近日，達(dá)勢股份有限公司（下稱“達(dá)美樂中國”）再次更新了招股書，繼續(xù)推進(jìn)在港交所主板的上市進(jìn)程。
據(jù)悉，達(dá)美樂中國是全球知名比薩品牌達(dá)美樂比薩在中國內(nèi)陸、中國香港特別行政區(qū)和中國澳門特別行政區(qū)的獨(dú)家總特許經(jīng)營商。
數(shù)據(jù)顯示，以2020年的全球零售銷售額計算，達(dá)美樂比薩已成為全球最大的比薩公司。在達(dá)美樂比薩在國外市場的主要成功模式基礎(chǔ)上，達(dá)美樂中國著眼于國內(nèi)市場及消費(fèi)者的需求進(jìn)行本土化改良，發(fā)展勢頭十分迅猛。
根據(jù)招股書，達(dá)美樂中國在過去三年中的收益由2019年的人民幣8.37億元增加32.0%至2020年的人民幣11.04億元，及進(jìn)一步增加45.9%至2021年的人民幣16.11億元。
截止2022年6月30日，達(dá)美樂中國已在中國12個城市擁有508家直營門店。以2021年收益計算，達(dá)美樂中國是中國第三大披薩餐廳公司，市場份額為4.4%。
本文試圖弄清楚三個問題：
1、作為一個洋品牌，達(dá)美樂中國是如何起步的？
2、達(dá)美樂中國為何發(fā)展如此迅猛？
3、達(dá)美樂中國能成為下一個百勝中國嗎？
01資本搭臺職業(yè)經(jīng)理人唱戲
2008年，64歲的Frank Paul Krasovec有了新的創(chuàng)業(yè)方向，與Ziv等人一起在英屬維爾京群島注冊了一家商業(yè)有限公司，瞄準(zhǔn)的是西餐在中國經(jīng)營的業(yè)務(wù)。Frank Paul Krasovec曾經(jīng)在中國餐飲、房地產(chǎn)和金融服務(wù)均擔(dān)任過高管，并且在該領(lǐng)域均有成功投資并套現(xiàn)離場的案例。
基于中國的迅猛發(fā)展速度以及與國際接軌的程度，F(xiàn)rank Paul Krasovec堅信西餐在中國有廣闊的發(fā)展空間，在麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國后，將新的西方餐飲連鎖引入中國仍然具有極大的機(jī)會。
Frank Paul Krasovec看中的是達(dá)美樂比薩。達(dá)美樂比薩于誕生于美國，1960年成立，20世紀(jì)80年代開始拓展海外市場，在美國及世界各地已經(jīng)具有極高的知名度，是一個成熟的餐飲品牌。
2009年，F(xiàn)rank Paul Krasovec和其他聯(lián)合創(chuàng)始人利用他們的業(yè)務(wù)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，安排與達(dá)美樂比薩的執(zhí)行主管會面。隨后，達(dá)美樂比薩向Frank Paul Krasovec引薦了PizzaVest快餐集團(tuán)，PizzaVest快餐集團(tuán)擁有中國以及東南亞11個國家達(dá)美樂的經(jīng)營權(quán)。
2010年前后，憑借背后由由法國家族信托控制的Good Taste Limited公司的強(qiáng)大資本實力，F(xiàn)rank Paul Krasovec組建的達(dá)勢股份收購了Pizzavest China Ltd.，取代PizzaVest成為達(dá)美樂在中國大陸的特許總經(jīng)營商，初步完成了對達(dá)美樂中國經(jīng)營權(quán)的整合，主要在北京和上海兩地經(jīng)營。
2017年，達(dá)美樂中國與達(dá)美樂協(xié)議擴(kuò)大經(jīng)營范圍，將港澳地區(qū)也納入經(jīng)營范圍。這一年，達(dá)美樂中國也迎來了新的CEO——王怡。
王怡是一位“海龜”，此前在麥當(dāng)勞中國任職8年，先后擔(dān)任上海區(qū)域總經(jīng)理、華中地區(qū)副總裁兼總經(jīng)理，還曾任特許經(jīng)營副總裁，負(fù)責(zé)制定特許經(jīng)營系統(tǒng)和監(jiān)管特許經(jīng)營商。
達(dá)美樂中國CEO王怡（右）
此后，首席運(yùn)營官鐘軍、首席營銷官王毓璟也先后加入。鐘軍，負(fù)責(zé)運(yùn)營及研發(fā)，曾擔(dān)任UR的首席運(yùn)營官，此前還做過麥當(dāng)勞的廣州市場總經(jīng)理。王毓璟，負(fù)責(zé)品牌營銷及產(chǎn)品創(chuàng)新，曾擔(dān)任雅詩蘭黛營銷總監(jiān)，此前還做過麥當(dāng)勞中國營銷部高級總監(jiān)，積累了豐富的食品零售經(jīng)驗。
彼時，王怡、鐘軍、王毓璟等人大約在40-45歲之間，組成年富力強(qiáng)的新管理團(tuán)隊，帶領(lǐng)達(dá)美樂中國迅速擴(kuò)張門店網(wǎng)絡(luò)，自2017年起，達(dá)美樂中國門店數(shù)量翻了三番，各季度同店銷售正增長，盈利能力也隨之提高。2019年至2021年，達(dá)美樂在中國門店數(shù)量由188家增加至468家，再增至2022年上半年的508家。
從成立開始，達(dá)美樂中國累計完成了10輪融資。尤其值得關(guān)注的是，達(dá)美樂比薩總公司對達(dá)美樂中國的投資：2020年5月和2021年1月，達(dá)美樂比薩總公司兩次通過附屬公司Domino’s Pizza LLC向達(dá)美樂中國投資，金額均為4000萬美元。
2021年12月，達(dá)美樂中國遞交IPO申請前，又獲得Domino’s Pizza LLC與其他投資人的共同投資，總金額約5000萬美元。
IPO前達(dá)美樂中國股權(quán)結(jié)構(gòu)圖
不過，目前，達(dá)勢股份董事兼副主席James Leslie Marshall通過Good Taste Limited持股37.35%，為控股股東，達(dá)美樂比薩持股15.73%。最早的創(chuàng)始人Frank Paul Krasovec，持股2.25%，通過FPK Dash, LLC持股0.11%；而首席執(zhí)行官王怡，通過Molybdenite Holding Limited持股0.86%。資本與職業(yè)經(jīng)理人各得其所。
02洋品牌的中國化
招股書顯示，2019年至2022年6月30日，達(dá)美樂在中國門店數(shù)量由188家增加至468家。誕生于美國的達(dá)美樂比薩，近年來為何能夠在中國大陸迅猛增長？其原因大抵有以下幾點(diǎn)：
達(dá)美樂中國業(yè)務(wù)模式
菜單的本土化創(chuàng)新。作為洋快餐，比薩這個品類非常標(biāo)準(zhǔn)化。不過，由于受消費(fèi)升級整體趨勢的帶動，中國消費(fèi)者對于多種口味的比薩的需求不斷增長。因此，推出融合中國風(fēng)味的新產(chǎn)品，是達(dá)美樂中國成功打入中國市場的關(guān)鍵因素之一。
一方面，背靠達(dá)美樂比薩，達(dá)美樂中國能夠?qū)⒔?jīng)典口味照搬到中國；另一方面，達(dá)美樂中國還開發(fā)了大量高度本地化的產(chǎn)品，以迎合中國人的口味，比如照燒風(fēng)味牛肉土豆比薩。
達(dá)美樂中國研發(fā)新品的依據(jù)是達(dá)美樂家族在其他地區(qū)的產(chǎn)品靈感，外加本地市場調(diào)研，經(jīng)過味道、食品安全等多道測試程序，分析其能否以“物超所值”的價格出售。
通常情況下，達(dá)美樂中國以6周到12周的頻次推出比薩新品。
為了向顧客提供多種選擇，達(dá)美樂還提供市場上最多樣的比薩餅底選項，以及互補(bǔ)系列的非比薩產(chǎn)品。自2018年起，達(dá)美樂中國已推出超過120種新菜式。
在此基礎(chǔ)上，顧客可以通過改變比薩餅底和配料來升級比薩，也可以選擇多種補(bǔ)充的配菜，包括意面、甜點(diǎn)等完善他們的飲食。多元化的菜單，讓達(dá)美樂中國可以覆蓋更多的人群。
與此同時，多元化菜單也帶動了達(dá)美樂中國客單價的上漲。招股書顯示，達(dá)美樂中國每筆訂單銷售金額從2019年的80.4元上升到2020年的85.1元，增幅5.8%；2021年，每筆訂單金額進(jìn)一步增加6.3%至90.5元。
2019-2022年上半年門店經(jīng)營數(shù)據(jù)
以中央廚房為核心的供應(yīng)鏈管理。達(dá)美樂中國之所以能夠為顧客提供高性價比的商品，是因為有穩(wěn)健的供應(yīng)鏈。以上海、三河及東莞三個中央廚房為支撐，達(dá)美樂中國進(jìn)行集中供應(yīng)鏈管理。
達(dá)美樂的中央廚房有三個主要職能：第一，制作中心，保證所有門店的比薩面團(tuán)質(zhì)量始終如一。第二，分配中心，門店使用的大部分食材和供應(yīng)品由中央廚房分配運(yùn)送。第三，儲存中心，通常儲備兩周的加工食品和新鮮食品。
通過中央廚房以及數(shù)字化管理系統(tǒng)，達(dá)美樂中國預(yù)測需求，優(yōu)化價格，為350公里半徑內(nèi)的達(dá)美樂中國門店提供服務(wù)。其中，三河、上海、東莞中央廚房分別為華北、華東、華南提供運(yùn)營服務(wù)。
外賣服務(wù)帶動業(yè)績增長。達(dá)美樂中國延續(xù)了達(dá)美樂比薩“30分鐘必達(dá)”的外送招牌。在門店設(shè)計、廚房程序、線上訂餐平臺、使用專職騎手等方面為消費(fèi)者創(chuàng)造無縫對接、及時可靠的配送體驗。
為了外賣業(yè)務(wù)，達(dá)美樂中國戰(zhàn)略性規(guī)劃門店網(wǎng)絡(luò)，使門店的配送區(qū)域覆蓋住宅及商業(yè)區(qū)。每家分店在選址上都會精心設(shè)計，詳細(xì)分析周邊的消費(fèi)人群、社區(qū)、街道、路況等，甚至連紅綠燈時長都作為評價因素。
同時，簡化廚房設(shè)計及備餐程序以追求外賣效率的最大化，可以讓達(dá)美樂中國快速處理大量外送訂單。加上智能訂單調(diào)度及專職騎手配送，2021年及2022年上半年，達(dá)美樂中國約90%的外賣訂單完成送達(dá)承諾，平均訂單完成時間分布為23分鐘及24分鐘。
無縫對接的外賣服務(wù)也的確支撐了達(dá)美樂中國的營收。根據(jù)弗若斯特沙利文報告，達(dá)美樂中國2021年及2022年上半年分別有超過73%和71%的收益來自于外賣訂單，遠(yuǎn)高于49%的行業(yè)平均水平。
2019-2022年上半年達(dá)美樂中國外送業(yè)務(wù)占比
數(shù)字化驅(qū)動。達(dá)美樂中國CIO賴毓銘曾表示：“我們內(nèi)部常說，達(dá)美樂其實是一家科技公司，只不過碰巧在賣比薩”。達(dá)美樂中國通過多種數(shù)字化工具來提升效率。ERP系統(tǒng)可以追蹤供應(yīng)鏈中所有食材及其他供應(yīng)品的庫存，無論是否在運(yùn)輸途中、在中國廚房，還是在門店。
同時，達(dá)美樂中國還通過CDP提供關(guān)于客戶喜好的有力見解，然后憑此提供定制化促銷及活動，提高營銷及推廣效率。
從一線城市到二線城市，“可復(fù)制”的門店擴(kuò)張戰(zhàn)略。達(dá)美樂中國自建中央廚房和供應(yīng)鏈，使得其在后端每家門店的設(shè)備需求最小化，從而降低了初始投資成本。在前端，達(dá)美樂比薩中國門店得以專注于通過在線渠道為外送客戶提供服務(wù)。再加上貫穿其中的數(shù)字化工具，使達(dá)美樂中國的門店經(jīng)濟(jì)具有擴(kuò)展性和復(fù)制性。
與此同時，達(dá)美樂中國還考慮到多種因素（包括本地生產(chǎn)總值、人口規(guī)模、平均收入水平、消費(fèi)開支、平均租金成本以及是否臨近中國廚房），按照網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃確定從一線城市到新一線城市、二線城市的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先考慮在中國沿海地區(qū)開店。
在同一城市中，達(dá)美樂中國一般會按同心圓開設(shè)門店，避免與現(xiàn)有門店的30分鐘服務(wù)半徑重疊，是品牌認(rèn)知度最大化，并盡量降低分流。
截止2022年6月30日，達(dá)美樂中國門店平均面積為125平方米，店內(nèi)平均座位數(shù)為28個。店內(nèi)裝潢簡單，桌椅數(shù)量不多，由此可以節(jié)省店租、店面成本。以達(dá)美樂北京、上海的門店單店年營業(yè)額在500萬左右計算，達(dá)美樂中國坪效為4萬/平，高于肯德基（3.3萬/平）等業(yè)內(nèi)同行。
2019-2022年上半年達(dá)美樂中國北京及上海與新增長市場門店經(jīng)營數(shù)據(jù)對比
從北京、上海開始，達(dá)美樂中國開始向新一線、二線的新增長市場擴(kuò)張。新增長市場在達(dá)美樂市場的整體門店網(wǎng)絡(luò)中所占比例不斷加大，截至2019年、2020年及2021年12月31日以及2022年6月30日，分別占門店總數(shù)的32.8%、39.1%、42.9%及44.3%。
截止2022年上半年，達(dá)美樂中國新增長市場的單店日均銷售額為8705元，北京上海的單店銷售額為13947元，兩者相差足足5242元。達(dá)美樂中國最大的想象在于：新增長市場門店日均銷售額與北京、上海齊平，從而帶動集團(tuán)營收大漲。
03能否成為下一個必勝客？
招股書顯示，達(dá)美樂中國2019-2021年營收分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元，年均符合增速在40%左右，發(fā)展勢頭迅猛。
即便如此，達(dá)美樂中國依然沒有盈利。2019年至2022年上半年，達(dá)美樂中國凈虧損分別為1.82億元、2.74億元、4.71億元、0.96億元，3年半累計虧損了10.22億元。藍(lán)鯊消費(fèi)認(rèn)為，即便“流血”上市，達(dá)美樂中國的發(fā)展依然有幾大懸疑：
第一，特許經(jīng)營權(quán)成定時炸彈
達(dá)美樂中國是達(dá)美樂比薩的特許經(jīng)營商，需要繳納多重費(fèi)用：向達(dá)美樂比薩總部繳納一次性總特許經(jīng)營費(fèi)、門店特許經(jīng)營費(fèi)（每開一家門店支付一次），特許權(quán)使用費(fèi)（即銷售額分成），以及向DPD支付軟件使用費(fèi)和年度升級費(fèi)等等。
招股書顯示，門店經(jīng)營和維護(hù)開支中，特許權(quán)費(fèi)占據(jù)首位，占比在44%-48左右。
2019-2022年上半年達(dá)美樂中國門店經(jīng)營及維護(hù)開支
僅向達(dá)美樂比薩總部，2019-2022年上半年，達(dá)美樂中國就分別支付了約3950萬元、5070萬元、1.15億元和2920萬元。由于達(dá)美樂中國是自營開店模式，這些費(fèi)用不能轉(zhuǎn)嫁到加盟商身上，只能自己承擔(dān)，巨額虧損局面長期難以扭轉(zhuǎn)。
不僅如此，達(dá)美樂中國與達(dá)美樂比薩的特許合同每10年一簽，這意味著達(dá)美樂中國的特許經(jīng)營授權(quán)并不穩(wěn)固。從目前來看，達(dá)美樂中國每年為達(dá)美樂比薩“輸送”大量的資金，是其手中的香餑餑。達(dá)美樂會否為了獲取更高的收益，將經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)而授權(quán)給別的企業(yè)。這是一個定時炸彈。
第二，人工成本高企
為了支持經(jīng)營，達(dá)美樂中國招募了規(guī)模龐大的員工。截至今年上半年末，達(dá)美樂中國旗下的全職員工數(shù)量為3199人，而同期公司的兼職員工數(shù)量達(dá)到9705人，這部分兼職員工主要擔(dān)任騎手及店內(nèi)員工的職務(wù)，這很大程度上與達(dá)美樂中國廣開門店并踐行30分鐘必送達(dá)的服務(wù)有關(guān)。
2019-2022年上半年達(dá)美樂中國員工數(shù)量
招股書顯示，達(dá)美樂中國的員工薪酬超過原材料及耗材成本，在其各項支出中位列第一。2019年至2021年，達(dá)美樂中國的員工薪酬開支分別為3.36億元、4.69億元、7.03億元，分別占到公司同期總營收的40.1%、42.5%、43.7%，三年間占比不斷升高。隨著中國人力成本的不斷提升，達(dá)美樂中國很難扭虧為盈。
第三，外賣成負(fù)累
憑借自建外賣平臺，達(dá)美樂迅速打入中國市場。但隨著美團(tuán)、餓了么等第三方平臺的迅速崛起，達(dá)美樂的競爭優(yōu)勢明顯被弱化。一方面在用戶體量和騎手資源占優(yōu)的條件下，這些平臺保證了其他披薩商家的配送；另一方面為了保證30分鐘的效率，達(dá)美樂中國必須付出更高的成本。
同時，由于選擇自建生產(chǎn)能力、門店系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)，其運(yùn)營成本較高，幾百家門店每天都要有足夠的騎手來保證配送效率，配送成本是一大開支。這個成本轉(zhuǎn)嫁到商品之上，也讓其披薩價格偏高，這不僅給了同類賽道其他品牌機(jī)會，也阻礙了其進(jìn)一步的市場下沉。
截至2022年上半年，達(dá)美樂的主要根據(jù)地依然是北京、上海，門店數(shù)量分別為136家、147家，占比高達(dá)55.71%；北京、上海地區(qū)銷售額為5.8億元，占達(dá)美樂中國總銷售額的63.8%。難以進(jìn)入下沉市場的達(dá)美樂中國，想要復(fù)制麥當(dāng)勞、肯德基的奇跡，為時尚早。
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