數字化是整個社會的大趨勢，影響和挑戰(zhàn)從制造業(yè)到金融、電信、政府等所有部門。因此，隨著越來越多的組織面臨利用新技術與他們競爭的敏捷破壞者，高管們對數字化轉型的興趣迅速增加。我們將數字化轉型定義為:
利用數字技術和數據創(chuàng)造新的價值主張和運營模式。通過數字創(chuàng)新和創(chuàng)造力，解決新的數字使用、行為和需求，而不是加強和支持傳統方法，從而實現這些。
然而，非數字原生企業(yè)在數字化方面變得足夠成熟足以與數字原生企業(yè)競爭的成功案例寥寥無幾。這就迫切需要調整戰(zhàn)略、業(yè)務模式、組織結構和能力，以保持短期內的競爭力和長期的相關性。為了建立持久的差異化競爭優(yōu)勢，需要在進行這種適應的同時，保留、加強和擴大核心業(yè)務
數字化轉型研究結果表明，目前大多數公司還沒有走出起步階段。近80%的受訪企業(yè)表示，他們仍停留在“數字適應性”，他們的數字化努力最多僅限于產品和服務，沒有全面的數字化轉型方法。盡管許多組織已經制定了數字化戰(zhàn)略，但成功實施這些戰(zhàn)略的組織卻少得多。由于缺乏對企業(yè)面臨的機遇和威脅的認識，創(chuàng)造一種“緊迫感”被視為數字化轉型的首要挑戰(zhàn)。大約50%的受訪組織認為缺乏技能和能力是他們在數字化過程中面臨的主要挑戰(zhàn)。
一 案例研究:耐克體育
耐克體育數字部門是一個信息管理部門，為整個企業(yè)的跨職能數字化項目提供資源、預算和協調。這確保了公司擁有的大量數據(比如來自NIKE+社區(qū)的數據)被用作營銷和產品開發(fā)的戰(zhàn)略資產。
耐克與蘋果有著長期的合作關系，蘋果公司開發(fā)并提供耐克+應用套件。通過這種方式，耐克創(chuàng)建了一個生態(tài)系統，讓運動員每次與公司聯系時都能了解他們的訓練歷史、訓練計劃和最喜歡的裝備。隨著耐克在全球推出直接面向消費者的電子商務網站，這將轉化為潛在的銷售。
Nike+社區(qū)收集的偏好也會反饋到數字設計過程中。通過在3D打印領域的工作，耐克現在可以在數小時內(而不是數月)制作和調整原型。
這種方法的好處包括通過基于大數據的供應鏈同步實現統一的消費者體驗，以及資源配置的優(yōu)化。例如，由于客戶融入商業(yè)價值鏈，耐克在美國的電視和平面廣告支出下降了40%。
二 成功數字化轉型的四個關鍵問題
非數字原生企業(yè)必須克服兩個問題。首先，他們需要跟上數字原生企業(yè)的速度和規(guī)模，其次，他們必須轉變傳統的商業(yè)模式和運營，盡可能地數字化他們的價值鏈。為了克服這些挑戰(zhàn)，非數字原生企業(yè)必須從數字原生企業(yè)的設計原則中尋找靈感。這些包括:
·內外協作
·客戶中心
·商業(yè)敏捷
·數據中心
·一種不斷嘗試、擁抱改變的文化。
已經達到高數字成熟度級別的非數字原生企業(yè)有一個共同特征：支持型組織。否則，企業(yè)將面臨根深蒂固的“孤島思維”和缺乏合作的風險，導致投資浪費，最終導致數字化努力的失敗。
從我們與許多非數字原生企業(yè)在數字化轉型方面的合作經驗來看，發(fā)現要確保成功，需要解決四個關鍵問題:
1 如何調整組織結構以加速轉型，使其更加數字化成熟
為了與數字原生企業(yè)的敏捷性和以客戶為中心相匹配，非數字原生企業(yè)需要打破遺留的功能豎井。他們必須創(chuàng)建跨職能協作的組織，利用流程(如產品開發(fā))無縫地跨部門流動，以端到端方式實現產品、流程和接觸點的數字化。協作需要延伸到組織之外的生態(tài)系統合作伙伴和客戶，以及實現組織的內外部協作。
采用“網絡化”的組織架構，通過集成客戶視角和合作伙伴能力，促進了產品和服務的快速創(chuàng)新，同時填補組織內部的任何技能空白。這有助于轉型，案例包括:
·Elekta是一家領先的醫(yī)療科技公司，致力于將其醫(yī)院整合到產品開發(fā)中，幫助成功構建一個完整的生態(tài)系統。
·通用電氣向客戶開放了其專有的分析平臺Predix，使應用程序開發(fā)成為可能，從而建立數字客戶參與。
企業(yè)風險平臺是將“企業(yè)邊界和資源”擴展到有經驗的企業(yè)家的一種常見方法。例如,可口可樂(Coca-Cola)推出了一個企業(yè)風險投資平臺，用于創(chuàng)建種子階段的初創(chuàng)企業(yè)。利用其豐富的資源，可口可樂利用獨特的工作模式與企業(yè)家合作，如創(chuàng)意推介、快速概念原型研討會來測試新想法。
(1)推動變革的組織模式
選擇何種組織模式來促進數字化，取決于多種因素，包括目前的數字化成熟度、預期目標、變革的緊迫性和風險規(guī)避。
下面顯示了四個通用模型。每種模型都有具體的優(yōu)缺點——對于任何一家公司來說，最合適的模型取決于其具體的背景和目標。
具有數字意識的組織在進行數字化轉型時可能會從集中模式開始。這帶來了清晰的問責制和透明度，代價是與更廣泛的組織之間可能存在的“我們和他們”關系。
協調模式克服了這個問題，為變革提供了更大的動力。然而，由于不明確的責任和難以遵循共同的愿景，它有可能產生一致性問題。
混合模式結合了集中模式和協調模式的優(yōu)點，但更為復雜，也更難實現。
最成熟的數字化結構，也就是許多數字原生公司的最終狀態(tài)，是集中促進和完全集成的模式。在這里，數字化完全嵌入到公司的商業(yè)模式、產品和服務、流程和思維中。
很少有非數字原生企業(yè)已經創(chuàng)建了專門的組織結構來促進數字化。在大約45%的案例中，最高管理層仍然共同負責制定數字化戰(zhàn)略和指導實施。研究表明，只有大約15%的人有專門的組織來推動數字化。相反，約25%的公司有多個部門合作，其余15%的公司說他們沒有具體的主管部門。
(2)案例:斯德哥爾摩市
斯德哥爾摩有雄心勃勃的數字化轉型目標：在2040年成為“世界上最聰明的城市”。這一愿景涵蓋了為公民和企業(yè)提供的所有服務，從學校的數字教學工具，到連接垃圾桶和適合自動駕駛汽車的停車場。
為了有效推動數字化轉型，該市將其傳統的IT部門改革為數字發(fā)展部，直接向城市主管匯報，其成功的一個創(chuàng)新例子是與開放數據平臺的合作，在這個平臺上，城市舉辦了“黑客松”，以促進基于城市公開共享數據的數字服務的發(fā)展。此外，它還與學術界和產業(yè)界在“斯德哥爾摩數字路演”：一個數字創(chuàng)新的試驗臺。
根據斯德哥爾摩首席信息官的說法，數字發(fā)展部就像一個管弦樂隊指揮：指出可能性，推動執(zhí)行并確?？缏毮軈f作，而不是警察，確保遵守規(guī)章制度。它采用了雙向工作模式，使其能夠同時推動主要的長期數字項目和較小的短期數字項目。
2如何確保公司的數字化治理和投資
數字原生企業(yè)在整個組織中利用每個部件(如流程、產品和平臺)的投資和能力。要在非數字原生企業(yè)中成功地復制這一點，需要強有力的治理，以確保進行正確的數字投資，在整個組織中共享以避免成本高昂的重復，并以盡可能最好的方式進行管理。治理功能的另一個關鍵職責是不斷監(jiān)視組織的轉型進程，以引導業(yè)務走向更高的成熟度。例如，通過智能KPI，既保持業(yè)務的現狀，又逐步推動業(yè)務走向數字成熟度。
對于非數字原生用戶來說，要創(chuàng)建真正的數字操作模型，IT重點需要從業(yè)務流程管理轉移到數字化轉型。
這種轉變可以通過從一種情況下,各個業(yè)務單元請求IT開發(fā)和中央IT部門的支持；另一種情況,即數字化層能夠推動數字創(chuàng)新在所有組織單元通過跨職能團隊的業(yè)務和IT專家。這個“數字化工廠”工作在中心IT現有基礎設施資產之上，集成和實現數字技術以實現轉型。
作為數字化的核心引擎，IT需要能夠以多種速度運行，以在前端需要時實現敏捷性，同時確保后端穩(wěn)定。為了縮短上市時間，增加創(chuàng)新和最終用戶滿意度，應該將精益和敏捷原則應用到軟件部署過程中。
為了確保該引擎的執(zhí)行，健壯的治理必須確保數字功能以協作的方式與相關的業(yè)務單元和中心IT一起工作。后端活動仍然關注于可靠性、穩(wěn)定性和效率。這是通過傳統的項目管理方法交付的，使用模塊化系統和專門的部署團隊以更快的部署。
3數字商業(yè)模式所需的技能、能力和角色是什么
數字原生組織依賴于新的數字能力、流程和工作方法，以及組織中獨特的領導角色，以交付其企業(yè)的核心能力，如客戶中心、敏捷性、數據中心和持續(xù)實驗的文化。
另一方面，非數字化原生企業(yè)通常吸引的是具有特定行業(yè)和專業(yè)技能的人才，因此他們在數字技能和能力方面存在差距。因此，數字化工作的成功取決于他們是否有能力獲得或開發(fā)圍繞數字化技能、技術和流程(或運營模式)的特定能力。它還依賴于幫助創(chuàng)建數字化組織所必需的文化基石的行為能力。
非數字化原生企業(yè)應致力于發(fā)展新的領導角色，以促進數字化轉型，并相應地改變其業(yè)務模式和運營模式。其中一個被普遍認為的角色是業(yè)務主導、市場驅動和具有應用意識的首席數字官(CDO)，以補充現有的首席信息官(CIO)角色。CDO創(chuàng)造了新的收入來源，并通過高速流程和利用整個組織的能力推動數字化轉型。另一方面，CIO角色是支持業(yè)務的合作伙伴，通過業(yè)務理解、技術專長和標準實施確保高效的IT操作和整體高效的IT環(huán)境。
非數字原生企業(yè)應該構建CDO的范圍和責任領域，以避免與CIO角色可能的重疊和沖突。在更關注數字業(yè)務模型的數字業(yè)務的情況下，作為一個轉型的數字化公司，CDO角色必須被授權使用特定的資源，以與CIO角色保持一致，交付這樣的授權。在一個與核心業(yè)務整合更緊密、內部數字化任務更大的數字部門中，應該給CDO一個特定的“沙盒”，讓其創(chuàng)造性地行動，同時尊重實施集成規(guī)則。同時擁有這兩個角色并不是一種自然需要。CIO也可以接管CDO的角色，只要IT組織足夠成熟，并且在組織中擁有代表數字角色的地位。對于非數字原生企業(yè)來說，CDO可以被視為幫助組織數字化的轉型角色。
4 要建立相對于數字競爭對手的根本競爭優(yōu)勢，需要怎樣的文化轉變
為了讓一個組織成功地實現跨層次的數字化，它需要徹底改革其企業(yè)文化。非數字化原生企業(yè)通常通過創(chuàng)建系統和結構來控制復雜的任務而獲得成功，它們的文化通常會阻礙而不是幫助數字化轉型，需要識別出阻礙數字化轉型的特征，才能向前發(fā)展。雖然實現數字化轉變的技術通常已經到位，但為了讓運營文化也發(fā)生變化，需要改變組織內的工作和思維方式。
對于非數字原生企業(yè)，這種轉變通常圍繞協作方式、員工流動、知識創(chuàng)造和存儲等領域。在數字原生組織中，協作通常是去中心化的(比如通過社交媒體)，視頻會議被頻繁使用，層級結構被跨職能團隊取代。員工流動是通過云解決方案實現的，重點是實現目標，而不是過程，知識通過社區(qū)和網絡在線構建。
創(chuàng)造文化變革是復雜和耗時的，如果非數字原生企業(yè)要建立比數字競爭對手的競爭優(yōu)勢是必須的，。有幾家公司已經成功地完成了這一過程，并在內部和外部發(fā)出了關于其組織文化的明確信息:
·德國電信(Deutsche Telekom)展示了將數字化的核心原則——協作、以客戶為中心、簡單和所有權——嵌入整個公司的價值觀中的重要性。
·Telefonica O2德國分公司擁有“我們能做到”的成功文化，這是推動該公司實現數字化抱負和市場成功的共同主線和情感。
·阿迪達斯有一種“建設性挑戰(zhàn)”的文化，在這種文化中，員工被期望并鼓勵挑戰(zhàn)現狀以推動改進。
·3M擁有一種“創(chuàng)新激情”的文化，這使其幾十年來一直是世界上最具創(chuàng)新力的公司之一。
三 數字化轉型團隊如何架構
如果企業(yè)想要保持競爭力，就不能再自滿了。在當今不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，它要么顛覆，要么被顛覆。這就是為什么如此多的公司開始數字化轉型。
作為數字化轉型的一部分，企業(yè)現在利用CRM平臺、營銷自動化工具和人工智能等技術，在各自的市場中發(fā)展和壯大。這些技術對大小企業(yè)都是可訪問的，如果正確實施，可以幫助它們?yōu)榭蛻籼峁└玫膬r值，增加收入，改善客戶滿意度結果，并提高員工生產力。通過從終端用戶角度設想可用性，公司可以創(chuàng)建個性化的解決方案，促進設計、敏捷性和擁抱數字化轉型的文化。
我們可能已經意識到，數字化轉型更多的是關于人而不是機器，這意味著它不能在部門豎井中完成，而是作為整個組織的共同努力。隨著技術繼續(xù)塑造企業(yè)的運作方式，將信任放在首位是公司成功的最佳策略之一。為了任命合適的人來領導轉型，你的領導團隊將需要評估員工的能力和改進的機會。
真正的數字化轉型幾乎涉及一個組織的方方面面。沒有公司各級的支持和貢獻，數字化轉型是不可能成功實施的。從C級管理到低層員工，數字化轉型是一種統一的努力。盡管角色可能根據具體公司或項目規(guī)模而有所不同，但以下是在組建核心數字化轉型團隊時可能考慮的主要角色。
1執(zhí)行發(fā)起人
作為團隊中最重要的部分，執(zhí)行發(fā)起人是一個戰(zhàn)略聯盟，它可以幫助確保數字化轉型計劃得到資金支持、利用并順利運行。這些高級財務、IT、風險和安全主管在幫助組織充分發(fā)揮其潛力方面擁有既得利益。通過對組織文化及其客戶的深刻理解，執(zhí)行發(fā)起人應該充分了解每個變革性項目是如何幫助實現組織目標的。如果沒有一個重要的領導者來提供戰(zhàn)略方向、權威、信譽和支持，數字化轉型項目往往會失敗。
2首席執(zhí)行官
CEO的職責是做出有價值的決策，引導公司實現其商業(yè)目標。CEO最重要的職責之一是傳達公司的業(yè)務戰(zhàn)略，以及它與公司數字化轉型的關系。在制定了總體戰(zhàn)略之后，執(zhí)行發(fā)起人的職責是確保團隊在整個組織中理解并實現該戰(zhàn)略。
3首席信息官
首席信息官的目標是咨詢、指導并與首席執(zhí)行官合作，研究如何利用技術使整個公司受益。在推動技術改進的同時，他們面臨著將敏捷性引入業(yè)務流程的持續(xù)挑戰(zhàn)。這位技術領導者激勵領導團隊中的其他高管加入到這場運動中來。CIO還必須確保每個轉型項目與公司的目標保持一致。擁有一個首席信息官是數字化轉型成功的重要組成部分。
4 IT總監(jiān)
在數字化轉型期間，IT主管與多個業(yè)務部門協作，以確保IT系統不僅對用戶可用，而且符合業(yè)務需求。在數字化轉型期間，IT主管要確保應用程序、網絡、開發(fā)、系統和災難恢復流程順利運行。此人也是建立可靠數據保護戰(zhàn)略的倡導者。IT總監(jiān)的職責是讓領導團隊了解數據保護的最佳策略。IT總監(jiān)負責管理項目經理、解決方案架構師、程序員和管理員。
5 運營領導
運營主管是為每個階段實施適當策略的專家。該角色還負責在轉型期間不斷提高數字化流程的效率和有效性。他是營銷、銷售、IT和設計團隊在各種自動化和集成的推出和持續(xù)管理期間的聯絡點。該職位直接與項目團隊的終端用戶合作，計劃并實施營銷推廣活動，提高轉化率和銷售額。營銷運營負責人負責創(chuàng)造性地整合正確的技術和數據，以幫助公司實現數字化轉型目標。要想在21世紀的市場營銷競爭中保持領先地位，敏捷是關鍵。
6 銷售領導
銷售運營領導的任務是優(yōu)化銷售過程的所有移動部分，以增加勝率和推動收入。該職位利用云和移動應用等新技術來提高效率，消除銷售團隊效率低下的現象。銷售運營主管在銷售團隊的各種系統的集成、實現和自動化中扮演著關鍵角色。他們決定在各種與銷售相關的數字化轉型項目中，哪個平臺或應用程序最有效。
創(chuàng)建一個具體的團隊，然他們沉浸在數字變革的世界中，是成為頂級行業(yè)顛覆者的一種最佳實踐方式。無論您的組織是處于數字化轉型的初始階段，還是在數字化轉型的道路上，請記住，數字化轉型從來不是一個單一的努力。在制定數字化轉型戰(zhàn)略時，請記住，建立一個成功的團隊是實現業(yè)務目標的關鍵組成部分。
四 對高管的建議
非數字原生企業(yè)在其數字化之旅中面臨著嚴重的挑戰(zhàn)——他們往往沒有意識到，有時是無知的，而且往往在為生存而進行的一場最重要的戰(zhàn)斗中毫無準備。
在培育核心業(yè)務的同時，非數字原生企業(yè)需要借鑒數字原生企業(yè)的做法，從四個方面對其組織模式進行結構性改革:
·結構和架構——構建一種結構和架構，促進跨功能協作，引入客戶視角和生態(tài)系統合作伙伴能力，以創(chuàng)建一個擴展的和網絡化的組織。
·運營模式和治理——創(chuàng)建一個多速度的數字運營模式，敏捷地交付創(chuàng)新的數字服務，同時提供可靠的傳統IT業(yè)務支持，同時利用整個組織的數字投資和治理系統性的數字化轉型過程。
·角色和能力——適應新穎的工作方式，創(chuàng)建具有更廣泛、跨職能職責的新數字角色，發(fā)掘和發(fā)展數字時代的技能和能力。
最終，注入數字思維，推動文化轉變，成為真正成功的數字化組織。
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