“變革”，忽然之間，就成了眾多中國(guó)企業(yè)的熱門話題。
有些選擇苦練內(nèi)功，有些選擇外部模仿學(xué)習(xí)——通往羅馬的道路有千萬(wàn)條，但目的都只有一個(gè)：把企業(yè)做大、做久、做好！
但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試之后，很多老板一提起變革，不是脊梁冒冷氣，就是胸中生悶氣。
總之，就是心中意難平！
一些快速發(fā)展的行業(yè)，甚至半年左右就變一次。
像美的集團(tuán)，從1997年事業(yè)部制改革后到現(xiàn)在，從集團(tuán)到各事業(yè)部，大大小小的組織變革，加在一起不少于500次；
照明行業(yè)的歐普，在創(chuàng)業(yè)早期，其實(shí)也一樣。業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，組織就會(huì)快速變化。
??主動(dòng)打破平衡
主動(dòng)打破平衡的轉(zhuǎn)型，看起來(lái)是未雨綢繆，但最終結(jié)果，變成內(nèi)部瞎折騰的也不少。
瞎折騰并不可怕，偶爾一次兩次，發(fā)現(xiàn)此路不通，迅速掉頭，靈活性本就是中國(guó)民企的優(yōu)勢(shì)之所在，變變更健康。
但問(wèn)題是，任何一家企業(yè)，都經(jīng)不起連續(xù)的、長(zhǎng)時(shí)間的、一次又一次的瞎折騰——特別是上了規(guī)模的企業(yè)，每一次的折騰，都是對(duì)原有系統(tǒng)、資源、士氣的一次傷害。
而且，折騰這件事，企業(yè)家如果一不小心，其實(shí)也是很容易上癮的。
上癮之后，一天不折騰，心里面就會(huì)特別難受。
??迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型
迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型的，比如遇上一次重大技術(shù)變革或突發(fā)危機(jī)，你不得不跟著上或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。也極有可能因?yàn)?/span>你變的速度比別人稍快那么一點(diǎn)點(diǎn)，或機(jī)制比別人建得更好，把危機(jī)變成機(jī)遇者亦不少。
1997年，美的營(yíng)收從之前的30％正增長(zhǎng)下跌到-3％。形勢(shì)逼人，何享健進(jìn)行了組織的變革，廢除直線職能制，實(shí)行事業(yè)部制——分責(zé)、分權(quán)、分利，僅僅四年，公司就從30億增長(zhǎng)到100億。
面對(duì)組織的危機(jī)，你只能通過(guò)組織變革來(lái)進(jìn)行解決——優(yōu)秀企業(yè)的共性，就是能夠通過(guò)內(nèi)部持續(xù)不斷的大大小小的變革或改進(jìn)，來(lái)不斷完成自身螺旋式的前進(jìn)。
所以，變革的重點(diǎn)并不是“變”和“不變”的問(wèn)題。
不管主動(dòng)打破平衡還是迫于環(huán)境轉(zhuǎn)型，都有成功的代表、也有失敗的案例。
企業(yè)不應(yīng)該怕變革——怕的應(yīng)該是瞎折騰！
文化，具有阻礙變革的天然傾向。
好的公司，變革之前，會(huì)從上到下、再?gòu)南碌缴希M(jìn)行多輪的溝通。
從上到下，是反復(fù)去講變革目的、步驟、預(yù)期結(jié)果等，讓大家理解變的背景；從下到上，是去收集大家對(duì)變革不理解的地方。
至少需要這樣幾輪下來(lái)，才能確保大家從上到下、再下到上，都能夠有充分的了解和一致的認(rèn)同。
有些公司，把變革看成是機(jī)密，生怕員工知道我們是在干什么。但問(wèn)題是，員工對(duì)變革沒(méi)有充分的了解，變革就很難執(zhí)行好！
同時(shí)，你其實(shí)也沒(méi)法保密——成功的變革，員工一定都會(huì)卷入其中。
你也不必?fù)?dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿——不是每一個(gè)企業(yè)都想變，而且不同企業(yè)的狀況完全不一樣。有些變革，想學(xué)，其實(shí)也是學(xué)不來(lái)的。
對(duì)變革的過(guò)度保密，和中國(guó)的高權(quán)力距離文化也有著密不可分的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)做決定，下屬做執(zhí)行，中間沒(méi)有太多的信息交互——最好下屬知道得越少越好。
這種信息溝通的缺失或是不充分，會(huì)給下屬帶來(lái)面對(duì)不確定性的不安，讓員工感到“不被信任”。
而變革最大的敵人，就是“不信任”。
解決這個(gè)問(wèn)題的辦法只有一個(gè)，那就是充分地、坦誠(chéng)地溝通。
而且，你必須要能贏得包括你的直接下屬在內(nèi)的，一群人的支持——讓一群人對(duì)同一個(gè)事情能夠達(dá)到相近程度的了解，這是一件非常不容易的事情。
這件事情很難，但你必須得去做！
你想進(jìn)行一場(chǎng)一個(gè)人的變革，還是一群人的變革？
當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)搶占市場(chǎng)時(shí)，你就要讓業(yè)務(wù)分開(kāi)，盡可能多的分權(quán)，讓大家撒開(kāi)腿就能跑，這樣速度才能夠起來(lái)。
當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)要積累、要沉淀時(shí)，就可能要集成式管理，把職能部門集成，形成一個(gè)強(qiáng)大的專業(yè)支撐體系，最后產(chǎn)生資源整合的綜合效益。
但組織不管怎么變，說(shuō)到底，無(wú)非就是在“集權(quán)和分權(quán)”、“效率與創(chuàng)新”之間的平衡——到底是集權(quán)好還是分權(quán)好，到底是創(chuàng)新第一還是效率第一，也并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。
比如說(shuō)有些企業(yè)“學(xué)華為”。
華為其實(shí)在內(nèi)部更多做的是橫向一體化，實(shí)質(zhì)上還是偏高度集權(quán)的組織——華為橫向一體化，你也要橫向一體化，這很容易出問(wèn)題。
華為橫向一體化，是因?yàn)樗男袠I(yè)、它的產(chǎn)品相對(duì)比較單一。
借鑒的時(shí)候，一定要帶著自己的思辯——最重要的還是要看你的行業(yè)，你的公司發(fā)展階段。
華為是近20萬(wàn)人的公司，龐大的規(guī)模背后，它的流程可以做得很細(xì)、分工可以切分得很專業(yè)；你一個(gè)小公司，就三五百號(hào)人，你也學(xué)它，一個(gè)采購(gòu)流程，非要切成七八段——你的管理成本一下子就劇增上去了，運(yùn)營(yíng)效率一下子就降下來(lái)了。
企業(yè)做到一定規(guī)模，你就不能只收不放——放是必然的；
但放肯定會(huì)存在著一定程度的亂——而亂，有時(shí)就意味著活力，所謂亂中取勝。
關(guān)于變革，企業(yè)家要問(wèn)自己的第二個(gè)問(wèn)題是：
而且，最好老板不要直接插手到具體的變革執(zhí)行中。
你可以選好代言人——一位專業(yè)而又經(jīng)驗(yàn)豐富的人選來(lái)幫你。因?yàn)閷I(yè)，他可以服眾；因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富，才不會(huì)出問(wèn)題。
但“變法強(qiáng)臣，天下難遇”——如李悝，如商鞅……企業(yè)家一生中，能碰到一兩個(gè)，已是可遇而不可求。
??找到“對(duì)的人“很重要
挑選時(shí)，要非常慎重，核心就兩點(diǎn)：
一是有意愿，敢于創(chuàng)新、敢于擔(dān)當(dāng)；
二是有能力，能夠去面對(duì)復(fù)雜性和解決復(fù)雜性。
對(duì)應(yīng)到PDP里面，相對(duì)來(lái)說(shuō)，老虎型的領(lǐng)導(dǎo)者最合適；千萬(wàn)不要找一個(gè)貓頭鷹來(lái)帶頭，容易陷入到細(xì)節(jié)中，云深不知處。
而且，很多時(shí)候，意愿比能力更重要；同時(shí)，變革往往會(huì)觸動(dòng)既得利益——所以，有時(shí)候能找到一位真正支持你的變革者，并非易事。
??不要陷入“人才年輕化”的誤區(qū)
年輕化是一件好事，能夠讓企業(yè)在人才方面青黃相接——這是年輕化的意義。一個(gè)組織，最怕的一件事就是，人才青黃不接。
但對(duì)年輕化要有全面和正確地理解。好的企業(yè)，在不同的崗位，需要不同能力層次的人才搭配。而能力背后，就是經(jīng)驗(yàn)的積累，這需要時(shí)間；越往高層走，越是這樣。
“讓一位剛畢業(yè)三年的大學(xué)生去做變革總裁！“——這樣的事情，在初創(chuàng)公司發(fā)生，是讓人能夠理解的；但在行業(yè)成熟、管理已成體系的公司，這樣做的結(jié)果，卻極有可能是災(zāi)難性的。
??謹(jǐn)慎選擇“咨詢顧問(wèn)”
另一個(gè)誤區(qū)是，當(dāng)需要外部引入變革顧問(wèn)或外聘高管時(shí)。
一味降低成本，找一個(gè)在標(biāo)桿企業(yè)就做過(guò)兩三年、任職崗位的級(jí)別可能也就是個(gè)中基層管理者，然后引薦入公司做變革咨詢項(xiàng)目的總顧問(wèn)或成為內(nèi)部高管。最后的結(jié)果，一定會(huì)把企業(yè)帶到坑里去。
人家就那么稀里糊涂一段經(jīng)歷，都還沒(méi)活明白。到你公司后，全靠過(guò)往同事友情支持、百度信息搜集、個(gè)人感覺(jué)整合……怎么可能從做一個(gè)事業(yè)的高度，來(lái)指導(dǎo)一家企業(yè)紛繁復(fù)雜的整體運(yùn)營(yíng)呢？
當(dāng)沒(méi)有見(jiàn)識(shí)過(guò)“牛鬼蛇神”、體驗(yàn)過(guò)“波詭云譎”，并能夠“見(jiàn)神殺神，見(jiàn)佛殺佛”取到一些成就，怎么可能為未任職的公司做咨詢和指導(dǎo)工作呢？
道理很簡(jiǎn)單——就像酒，你不放那么多年，那個(gè)味道就是出不來(lái)的！
關(guān)于變革，企業(yè)家要問(wèn)自己的第三個(gè)問(wèn)題是：
誰(shuí)能幫你來(lái)主導(dǎo)變革？
“客戶的痛點(diǎn)究竟是什么？”
“我們的變化，能解決客戶的痛點(diǎn)嗎？”
……
這些，才是變革最重要的內(nèi)容；每次變革前，企業(yè)家一定要把這些問(wèn)題想清楚。
畢竟，絕大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)做的都是不斷螺旋式上升的變革或改進(jìn)：
出發(fā)點(diǎn)，一定是要以客戶為中心，而不是巔覆式的革命。喬布斯拿著一款新產(chǎn)品，就可以顛覆一個(gè)時(shí)代，這種故事，到目前為止，也只有那么少數(shù)幾個(gè)。
最怕的是，你在外面參加了一場(chǎng)私董會(huì)或培訓(xùn)，回來(lái)覺(jué)得豐田生產(chǎn)模式或阿米巴不錯(cuò)，然后，你就要求整個(gè)公司要“不惜一切代價(jià)去取勝”。
大部分情況下，你打的，極有可能，就是一場(chǎng)本來(lái)就不該打的仗。
企業(yè)不怕變革，怕的是瞎折騰。
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