本文為著名管理學(xué)家彭劍鋒教授在2016第四屆華夏基石十月管理高峰論壇上的演講實(shí)錄；回歸常識(shí)——探尋企業(yè)成長(zhǎng)新動(dòng)能，2016第四屆華夏基石十月管理高峰論壇于10月29日于北京舉辦，十三五規(guī)劃專(zhuān)家宏觀政策解讀、金融證券專(zhuān)家經(jīng)濟(jì)剖析、實(shí)戰(zhàn)管理學(xué)專(zhuān)家給出實(shí)戰(zhàn)建議，讓我們一起回歸原點(diǎn)、尋找靈魂、尋找基石！
今天的論壇，從上午九點(diǎn)到現(xiàn)在，已近下午六點(diǎn)了，中間沒(méi)有茶歇，有的與會(huì)者連續(xù)聽(tīng)了八個(gè)小時(shí)，連上洗手間的時(shí)間都免了，這讓人十分感動(dòng)。中國(guó)的企業(yè)家有這種忘我的學(xué)習(xí)精神，中國(guó)經(jīng)濟(jì)何愁走不出低谷？由于前面的教授們太優(yōu)秀，演講得太精彩，作為最后一個(gè)發(fā)言者，我是既好講也不好講，難以超越!
我認(rèn)為，在團(tuán)隊(duì)之中，人與人之間最好能夠形成能力與個(gè)性的互補(bǔ)。當(dāng)年，參與華為《基本法》撰寫(xiě)的“六君子”之所以能夠融合在一起，正是因?yàn)槲覀兌加凶约旱膫€(gè)性與特長(zhǎng)，始終能夠保持對(duì)知識(shí)的渴求、對(duì)實(shí)踐的探索與獨(dú)立的學(xué)術(shù)見(jiàn)解。
所以大家看到，黃衛(wèi)偉老師已年過(guò)六十，多數(shù)人在這個(gè)階段，已經(jīng)退休回家，準(zhǔn)備頤養(yǎng)天年了，但是不論是黃老師，還是吳春波老師、孫健敏老師，他們?cè)谌松娜魏我粋€(gè)階段，都沒(méi)有終止自己對(duì)學(xué)術(shù)與真理追求的腳步。
在我看來(lái)，假定每個(gè)人的一生都有一百年，那么，每25年，他都會(huì)畫(huà)一個(gè)圓圈。比如，25歲以前，我們要求學(xué)與成長(zhǎng)，這是人的第一個(gè)發(fā)展周期；25歲以后，開(kāi)始畫(huà)第二圈，追求事業(yè)，成家立業(yè)；50歲以后，功成名就，我們前半生的沉淀與積累，將我們推向了人生的第三個(gè)發(fā)展周期，大多數(shù)人都是在這個(gè)階段達(dá)到了人生事業(yè)的頂峰，歇一歇，不再劃事業(yè)圈了。
但是，還有一部分人，繼續(xù)在畫(huà)人生事業(yè)追求的第四圈，沒(méi)有從高峰中下來(lái)，而是繼續(xù)創(chuàng)造人生的事業(yè)輝煌，比如厲以寧老先生和我的導(dǎo)師趙履寬先生，在古稀之年，仍然活躍在學(xué)術(shù)與教育的舞臺(tái)上，潑灑歲月的筆墨，盡情寫(xiě)意自己的人生。
這樣的人生，是“征途掛滿(mǎn)無(wú)數(shù)問(wèn)號(hào)，但人生需要完美句號(hào)”的態(tài)度；是百年之后，“不因虛度年華而悔恨，不因碌碌無(wú)為而羞恥”的自豪；是播灑希望、燭照后人的高貴，也是在波瀾壯闊的大時(shí)代，奮筆書(shū)寫(xiě)個(gè)人歷史的同時(shí)，為我們中國(guó)的歷史，乃至世界歷史貢獻(xiàn)人類(lèi)智慧的縮影。
正是因?yàn)橛羞@樣的使命追求，大家可以看到，我們這批專(zhuān)家、教授，盡管可能已經(jīng)在畫(huà)人生的第三個(gè)圓圈，但是，大家仍然要把這第三個(gè)圈作為人生的新起點(diǎn)，并能夠長(zhǎng)久保持著奮斗者的本色。
人生就是要與“高手”過(guò)招，與正能量的人為伍。于我來(lái)說(shuō)，人生中最大的收獲，是能夠始終與這些“高手”同行，并能夠通過(guò)與各位學(xué)者思想的交流與碰撞，不斷地提高自己。同時(shí)我們也一直在向企業(yè)家學(xué)習(xí)，因?yàn)楣芾砭褪菍?shí)踐，實(shí)踐才是我們最偉大的老師。
常識(shí)常堅(jiān)守，常識(shí)亦常新
今年論壇的主題是回歸常識(shí)。陳春花老師說(shuō)，這是一個(gè)飛速變化的時(shí)代，未來(lái)必將充滿(mǎn)了不確定性。為了能夠更好地應(yīng)對(duì)這種不確定，只有以常識(shí)應(yīng)對(duì)管理的變化，以確定來(lái)面對(duì)未來(lái)。
而我則始終贊同一點(diǎn)：要認(rèn)識(shí)常識(shí)、敬畏常識(shí)、堅(jiān)守常識(shí)。吳春波老師所認(rèn)為的華為成功之道，也正在于此。
堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的理念并不新穎，但華為是真正能夠深度踐行這一理念的企業(yè)，是最能夠堅(jiān)守這一常識(shí)的企業(yè)。反之，凡是不能堅(jiān)守客戶(hù)價(jià)值，養(yǎng)懶人、養(yǎng)閑人、養(yǎng)庸人的企業(yè)，遑論持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，甚至能否持續(xù)活下去都是問(wèn)題。所以我們說(shuō)，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，是企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)得出的常識(shí)。
當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、共享經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)的今天，我們的常識(shí)也需要更新。傳統(tǒng)的常識(shí)認(rèn)為，人與組織的關(guān)系是資本雇傭勞動(dòng)，但是現(xiàn)在，這一關(guān)系正在發(fā)生悄然的變化，對(duì)資本來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)未必是受雇傭者，在知識(shí)型企業(yè)中，在某種意義上，資本也在被勞動(dòng)所雇傭，所以在它們之間，形成了相互的雇用關(guān)系。那么，這種人與組織關(guān)系的改變，就是實(shí)踐為我們提供的新的管理常識(shí)。
我曾去過(guò)海爾等家電企業(yè)的智能無(wú)人工廠，它顛覆了我們對(duì)工廠、車(chē)間的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。曾經(jīng)幾千人的工廠，現(xiàn)在只有一二十個(gè)工程師，在整個(gè)生產(chǎn)車(chē)間基本見(jiàn)不到人。工作現(xiàn)場(chǎng)的基本常識(shí)，分工、上下工序人的配合，工作的節(jié)拍、節(jié)奏這些最基本的常識(shí)已被顛覆，變成了機(jī)器與數(shù)據(jù)的關(guān)系。這個(gè)時(shí)候，我們的管理常識(shí)要不要變？肯定是要變。因?yàn)楣芾砭褪菍?shí)踐，而實(shí)踐則需要常新、常變。因此，我們?cè)趯?shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，并且被普遍認(rèn)可的規(guī)律就是常識(shí)，而堅(jiān)守常識(shí)自然也需要有時(shí)代性，也要與時(shí)俱進(jìn)。
反思與洞見(jiàn)：中國(guó)企業(yè)突圍
一、轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)突圍的難點(diǎn)在哪里？
第一難：拒絕脫離成長(zhǎng)慣性，改變舒適區(qū)
當(dāng)前，大家都在談轉(zhuǎn)型變革的問(wèn)題，那么對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這其中最難的難點(diǎn)是什么？我認(rèn)為難點(diǎn)來(lái)自于中國(guó)企業(yè)過(guò)去成長(zhǎng)的慣性。中國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過(guò)程中，始終是按照某種邏輯，按照某種曲線在發(fā)展的，并且已經(jīng)形成了習(xí)慣。而習(xí)慣了某種行為方式以后，人或者企業(yè)就進(jìn)入到了一種舒適區(qū)，改變它，就意味著要從舒適區(qū)里跳出來(lái)，不論是對(duì)人還是對(duì)企業(yè)而言，都十分痛苦。所以，人要改變習(xí)慣、組織要改變習(xí)慣，尤其是對(duì)于一個(gè)成功企業(yè)而言，要改變過(guò)去成功的慣性，顯然都是異常艱難的。
第二難：企業(yè)家自我超越何其難
對(duì)于一個(gè)成功企業(yè)而言，企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的最大瓶頸是企業(yè)家自身，是企業(yè)家難以自我超越。革別人的命容易，革自己的命難！在企業(yè)中，最難改變的往往是企業(yè)家，他們很難實(shí)現(xiàn)自我超越，所以，企業(yè)家自身的變革才是企業(yè)變革的第一瓶頸。所以，對(duì)一個(gè)成功企業(yè)家而言，企業(yè)家精神最核心的要素，除了創(chuàng)新、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就是自我超越。任正非的偉大除了其遠(yuǎn)大的追求、博大的胸懷、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企業(yè)做大以后，企業(yè)家就不會(huì)狂妄自大，就能不斷自我超越!
但無(wú)論何種轉(zhuǎn)型和變革，都要回歸客戶(hù)價(jià)值這一原點(diǎn)?？蛻?hù)價(jià)值的創(chuàng)造最終取決于人，取決于人的價(jià)值。我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型變革萬(wàn)變不離其宗，最終還是要回歸到人與價(jià)值，即客戶(hù)價(jià)值與人才價(jià)值。這兩個(gè)價(jià)值是并行不悖的。
二、對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的反思
回顧過(guò)去幾十年的發(fā)展歷程，我們可以看出，中國(guó)企業(yè)一直在按照某種習(xí)慣在成長(zhǎng)。盡管在市場(chǎng)規(guī)則和秩序不完善的前提下，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成功，但是這種成功本質(zhì)上是一種低效規(guī)模成長(zhǎng)。它們依靠的是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、野蠻成長(zhǎng)、泡沫化成長(zhǎng)等等。
1.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，即機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向、盲目成長(zhǎng)。很多企業(yè)不愿意為未來(lái)做長(zhǎng)期投入，尚未站穩(wěn)腳跟就試圖四面出擊，戰(zhàn)略不聚焦、盲目多元化，趕上了機(jī)會(huì)，就大撈一筆，然而并沒(méi)有產(chǎn)生持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)能；
2.野蠻生長(zhǎng)，即不遵守規(guī)則、不敬畏規(guī)則、不遵守常識(shí)、沒(méi)有底線、無(wú)道德約束的瘋狂成長(zhǎng)。為成長(zhǎng)而成長(zhǎng)、為規(guī)模而規(guī)模；
3.泡沫化成長(zhǎng)，即盲目追求規(guī)模，不斷制造泡沫。但是，這類(lèi)企業(yè)并不清楚規(guī)?；哪康氖鞘裁矗浣Y(jié)果只能導(dǎo)致低效成長(zhǎng)，出現(xiàn)“大而虛”的“三無(wú)”企業(yè)（無(wú)技術(shù)、無(wú)管理、無(wú)品牌），“三低”企業(yè)（低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)、低價(jià)格戰(zhàn)、低盈利能力），“三粗”企業(yè)（粗放式的資源投入、粗放式的管理、粗劣的品質(zhì)）等等，這恰恰是供給側(cè)改革的根本原因。
正是因?yàn)殚L(zhǎng)期的低效成長(zhǎng)，導(dǎo)致大量的假冒偽劣產(chǎn)品、大量不能滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品、大量破壞環(huán)境的高污染的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)，所以，改革要從供給側(cè)開(kāi)始發(fā)力，改變這種低效的發(fā)展模式。
三、洞見(jiàn)未來(lái)，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型
那么，中國(guó)企業(yè)該如何做，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)呢？
冰凍三尺，非一日之寒。可以說(shuō)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)以下四種成長(zhǎng)，其難度是非常大的，并非一朝一夕能夠解決，但這是我們成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的方向：
從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略成長(zhǎng)
從野蠻成長(zhǎng)到文明成長(zhǎng)
從泡沫成長(zhǎng)到價(jià)值成長(zhǎng)
從低效成長(zhǎng)到有效成長(zhǎng)
四、企業(yè)能否轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型？
企業(yè)能否轉(zhuǎn)型，首先取決于企業(yè)家自身。我一直認(rèn)為，高品質(zhì)的產(chǎn)品首先來(lái)自于企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的不懈追求，這是企業(yè)最根本的價(jià)值導(dǎo)向。如果企業(yè)家本著“撈浮財(cái)”“快速發(fā)家”的思路，企業(yè)則不可能致力于打造高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，更不可能全身心地投入到為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中去。
因此我們說(shuō)，高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，取決于企業(yè)家的供給領(lǐng)導(dǎo)力。只有企業(yè)家具備了這種領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)才具有了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念一定要從單一的規(guī)模追求轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)，要從盲目做大轉(zhuǎn)向做真、做專(zhuān)、做精、做好。需要企業(yè)家從機(jī)會(huì)導(dǎo)向真正向戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，從打造百年老店的思維出發(fā)，致力于打造好的產(chǎn)品?；稒C(jī)取巧為發(fā)育核心能力，用真材實(shí)料、用工匠精神打造最好的產(chǎn)品。
做企業(yè)要有信仰，企業(yè)家要有操守，要回歸客戶(hù)價(jià)值，決不做假冒偽劣、不安全、不環(huán)保的產(chǎn)品。
所謂種瓜得瓜、種豆得豆。高品質(zhì)的產(chǎn)品，需要企業(yè)家對(duì)技術(shù)、人才、管理舍得投入，提高產(chǎn)品附加值。同時(shí)，要從個(gè)人能力轉(zhuǎn)向靠機(jī)制、靠制度、靠組織去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。在這一過(guò)程中，企業(yè)家的高層領(lǐng)導(dǎo)力成為轉(zhuǎn)型成敗至關(guān)重要的因素。
五、中國(guó)企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
所以，我們?cè)趲啄昵熬吞岢?，中?guó)企業(yè)家至少要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型，即：
1. 從企業(yè)的所有權(quán)角度的轉(zhuǎn)型：過(guò)去的企業(yè)從屬于老板個(gè)人，是“我”的，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型成“我們的”企業(yè)的理念，構(gòu)建共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的公司治理機(jī)制；
2. 從組織文化角度的轉(zhuǎn)型：企業(yè)從老板文化向組織文化轉(zhuǎn)型；
3. 從價(jià)值評(píng)價(jià)角度的轉(zhuǎn)型：過(guò)去的企業(yè)里，對(duì)人的判斷是圍繞老板的個(gè)人主觀評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行的，現(xiàn)在則需要構(gòu)建客觀公正的評(píng)價(jià)體系；
4. 從對(duì)組織規(guī)則敬畏感角度的轉(zhuǎn)型：要從對(duì)老板的“怕”轉(zhuǎn)向?qū)σ?guī)則的“怕”；
5 從企業(yè)家決策與智慧源泉的角度轉(zhuǎn)型：過(guò)去，企業(yè)發(fā)展完全依賴(lài)于老板個(gè)人，現(xiàn)在則是群體智慧與群體能力在支撐；
6. 從監(jiān)管機(jī)制角度的轉(zhuǎn)型：過(guò)去，管理是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人盯人的方式，現(xiàn)在則需要轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注背后的機(jī)制、制度。這就是吳春波老師所提出的，企業(yè)家要成為規(guī)則的制定者和守望者，而不是盯住幾個(gè)能人；
7. 從責(zé)任體系角度的轉(zhuǎn)型：從過(guò)去對(duì)老板負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)蛻?hù)負(fù)責(zé)、對(duì)組織負(fù)責(zé)；
8. 人生價(jià)值目標(biāo)追求的轉(zhuǎn)型：從簡(jiǎn)單地財(cái)富追求轉(zhuǎn)向事業(yè)追求、使命驅(qū)動(dòng)等等。
凡此種種，針對(duì)中國(guó)企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，其難度還是非常大的。
六、新領(lǐng)導(dǎo)力的金三角
首先，進(jìn)行新領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。新領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)即我們幾年前所提出的金三角結(jié)構(gòu)，包括使命、責(zé)任和能力建設(shè)。
1. 使命：重塑企業(yè)家與高層管理團(tuán)隊(duì)的使命感；
2. 責(zé)任：建立切實(shí)有效的責(zé)任體系；
3. 能力建設(shè)：打造適應(yīng)未來(lái)時(shí)代所需要的新領(lǐng)導(dǎo)力。
其次，很多企業(yè)之所以在變革的時(shí)代能夠迅速轉(zhuǎn)型并持續(xù)成功，是因?yàn)槠髽I(yè)家和高層管理團(tuán)隊(duì)始終能夠保持一種高度的自我批判的精神，始終能夠進(jìn)行自我超越。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索
一、華為進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”所遭遇的挑戰(zhàn)
在今天的論壇上，黃衛(wèi)偉老師、吳春波老師等都多次提到了華為?？梢哉f(shuō)，任正非早在1996年到1997年間就通過(guò)《華為基本法》完成了戰(zhàn)略系統(tǒng)思考，就已經(jīng)帶領(lǐng)華為從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)。在2012年的時(shí)候，華為已經(jīng)成為了通訊行業(yè)的領(lǐng)先者，但是任正非卻和他的高管團(tuán)隊(duì)提出了“領(lǐng)先者要面對(duì)三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)”，即：
領(lǐng)先者如何持續(xù)領(lǐng)先？
華為如何由追求規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)？
華為如何應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新？
這是一位企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的最佳階段所思考的內(nèi)容。
而在最近，任正非又在寫(xiě)文章提出，“世界黑天鵝事件群飛，華為再不自我改革就要死?！边@是企業(yè)家自我批判精神的寫(xiě)照，在世界矚目的眼光中，在商業(yè)版圖全速擴(kuò)張、盈利能力遙遙領(lǐng)先的情況下，仍然做到居安思危、自我審視、自我批判，這是極其難能可貴的一種精神。
事實(shí)上，華為能夠取得今天的成就，其征途也并非一帆風(fēng)順，而是始終面臨諸多挑戰(zhàn)，正如任正非最近提到的，華為已進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”，失去成長(zhǎng)對(duì)標(biāo)、無(wú)人領(lǐng)航、無(wú)既定規(guī)則、無(wú)人追隨，那么，領(lǐng)先者如何能夠洞見(jiàn)未來(lái)，并引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展？可以說(shuō)，自我反思、自我批判、保持對(duì)市場(chǎng)的警覺(jué)，是任正非的個(gè)人風(fēng)格，并且已然成為了華為的企業(yè)基因，為華為的成功奠定了基礎(chǔ)。在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，我認(rèn)為它依然是有效的。
所以我認(rèn)為，華為之所以能夠持續(xù)成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)、重新認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、如何尋找戰(zhàn)略自信，簡(jiǎn)化管理，實(shí)現(xiàn)權(quán)利的進(jìn)一步下沉，使經(jīng)理人有權(quán)、有責(zé)、受監(jiān)督，并真正打造以客戶(hù)為中心的組織文化，是企業(yè)家在成功以后所面臨的如何跨越成功的路徑。這就需要企業(yè)家自身成為變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。
那么，華為認(rèn)識(shí)到，要從過(guò)去的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新，真正轉(zhuǎn)向原創(chuàng)的技術(shù)理論創(chuàng)新；從工程領(lǐng)域創(chuàng)新轉(zhuǎn)向思想、基礎(chǔ)領(lǐng)域的創(chuàng)新，甚至是顛覆式創(chuàng)新?？陀^地說(shuō)，中國(guó)很多企業(yè)缺乏前瞻性技術(shù)，在過(guò)度實(shí)用主義的技術(shù)路線上走了太久，不得不面臨更多的挑戰(zhàn)。
同時(shí)，華為需要更加開(kāi)放和包容的文化。要想在全球市場(chǎng)占有一席之地，其文化就應(yīng)該更加開(kāi)放包容，就如同任正非所言，“未來(lái)，如何炸開(kāi)人才的金字塔，構(gòu)建世界級(jí)頂尖的基礎(chǔ)研究平臺(tái)，吸收宇宙能量?！倍谶@一點(diǎn)上，華為所面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何真正懂得去尊重人，而不是用人。進(jìn)而，如何建立更加透明的公司治理結(jié)構(gòu)和開(kāi)放的高層權(quán)力結(jié)構(gòu)也成為華為正在思考的問(wèn)題之一。
在變革探索和創(chuàng)新過(guò)程中，華為意識(shí)到，要學(xué)會(huì)包容失敗，要從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄。要包容失敗、允許失敗，要定義創(chuàng)新環(huán)節(jié)的英雄、重構(gòu)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和組織模式，并且真正實(shí)踐以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)變得更輕、更快、更靈活。這一點(diǎn)，華為在向美軍學(xué)習(xí)。
同時(shí)華為深知聚焦于產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建的重要性。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)規(guī)則的打破者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的攪局者真正走向產(chǎn)業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新與制定者，成為構(gòu)建產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護(hù)者，從只顧自己賺錢(qián)轉(zhuǎn)向帶動(dòng)所有的合作伙伴一起賺錢(qián)。
事實(shí)上，很多企業(yè)自己賺了錢(qián)以后，把供應(yīng)商壓榨得毫無(wú)利潤(rùn)空間。而作為行業(yè)的領(lǐng)先者，有義務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
二、美的集團(tuán)的組織變革與機(jī)制創(chuàng)新
如果企業(yè)家不能成為變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，企業(yè)不能跨越過(guò)去成功的路徑，僅僅是被動(dòng)依靠自下而上的變革推動(dòng)力，那么變革一定是高成本的。所以，企業(yè)的變革與創(chuàng)新一定是來(lái)自于企業(yè)家精神的牽引。我們可以看到，許多主動(dòng)進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型的企業(yè)都具有這樣的特點(diǎn)，比如美的。
五年前，具有深刻自我變革意識(shí)的方洪波成為美的新一代掌門(mén)人，從此開(kāi)啟了挑戰(zhàn)過(guò)去成功模式、從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)的變革之路。
1.加大技術(shù)、研發(fā)與人才的投入，面向客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品智能化升級(jí)，徹底改變了“盈利——建生產(chǎn)線”和“盈利——買(mǎi)地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的沒(méi)有在中國(guó)投資一畝土地，沒(méi)有興建過(guò)一條生產(chǎn)線，而且歸還了7000畝土地給各級(jí)政府，并將省下來(lái)的資金繼續(xù)投入于研發(fā)、投入于技術(shù)創(chuàng)新。
而很多企業(yè)盡管認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新的重要性，卻仍然深陷于買(mǎi)地、投機(jī)的怪圈里不能自拔，并沒(méi)有真正用于對(duì)技術(shù)與人才的投入。
2.提高企業(yè)造血功能，提高自有資金現(xiàn)金流，提高盈利能力。美的從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤(rùn)導(dǎo)向，從沒(méi)有盈利能力向減速、減規(guī)模，提高內(nèi)在造血功能轉(zhuǎn)化。創(chuàng)新成果必須要轉(zhuǎn)化為營(yíng)收、轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，這就要求企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效指標(biāo)必須要有徹底的變化。
3.運(yùn)用資本杠桿，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的收購(gòu)兼并。圍繞智能鏈接及人工智能、機(jī)器人進(jìn)行持續(xù)的產(chǎn)業(yè)布局，尋找未來(lái)新興產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。那么與其相應(yīng)的收購(gòu)、兼并，一定是基于戰(zhàn)略，而不是基于財(cái)務(wù)的。然而事實(shí)上，現(xiàn)在有很多上市公司的收購(gòu)、兼并，都是財(cái)務(wù)性的，它的本質(zhì)與“炒股票”并無(wú)二致，從根本上缺乏戰(zhàn)略性收購(gòu)兼并的意識(shí)。
4. 優(yōu)化公司治理，打造以客戶(hù)為中心的組織，這是對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)變革的動(dòng)因。所以，美的整體上市以后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，通過(guò)組織變革，使其組織高度扁平化和去中心化。建立了七大平臺(tái)、八大職能和九大事業(yè)部的“789”工程，圍繞產(chǎn)品和用戶(hù)，使整個(gè)集團(tuán)能夠在同一個(gè)平面上，用互聯(lián)網(wǎng)的思維，圍繞產(chǎn)品和用戶(hù)進(jìn)行技術(shù)、渠道、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的改造。
5. 加大對(duì)用戶(hù)連接的接入，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、數(shù)字化并接通了大物流系統(tǒng)。
6. 人力資本優(yōu)先，推出了合伙人計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)能力在于大數(shù)據(jù)、在于智慧、在于技術(shù)的創(chuàng)新。同時(shí)，必須要承認(rèn)人力資本具有價(jià)值分享與參與的權(quán)利。美的變革目的是做到人才領(lǐng)先，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，所以對(duì)集團(tuán)層級(jí)和薪資進(jìn)行了再造，薪酬水平逐步從對(duì)標(biāo)二線城市過(guò)渡到對(duì)標(biāo)北上廣，這就是“一流待遇、一流人才、一流貢獻(xiàn)”的常識(shí)，是吸納、留住優(yōu)秀人才的途徑。我們從不吝惜談“以人為本”，但事實(shí)上永遠(yuǎn)將人力資源視為成本中心，并未能把常識(shí)貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面去。這就是我們與一流企業(yè)、成功企業(yè)的差距。
我認(rèn)為美的這一輪改革是成功的。2015年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1423億，同比增長(zhǎng)17%；歸屬上市公司股東凈利101億，同比增長(zhǎng)44%。這是一家企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的成果。
三、伊利的創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展之路
得益于自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道，在過(guò)去的三年，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利卻逆勢(shì)而上，保持了30%以上的增長(zhǎng)。這取決于伊利的一系列戰(zhàn)略定位：
1.用世界最高的安全標(biāo)準(zhǔn)去做產(chǎn)品；
2.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的出色組織者：得奶源者得天下，從源頭起即有其安全保障措施；
3.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)未來(lái)；
4.打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；
5.基于消費(fèi)者洞察與價(jià)值體驗(yàn)的非凡品牌傳播；
6.構(gòu)建以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制，提升超級(jí)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。
四、海爾產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型探索
當(dāng)前，還有許多企業(yè)進(jìn)行了基于互聯(lián)網(wǎng)的主動(dòng)變革，并不乏有人走在了時(shí)代的前列，比如海爾。
海爾在組織內(nèi)部，通過(guò)基于互聯(lián)網(wǎng)的管理變革與探索，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了組織與人關(guān)系的重構(gòu)。這一探索至今已持續(xù)了11年之久，并已逐漸適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的要求。這種變革盡管艱辛漫長(zhǎng)，但是海爾的確從未停止它的腳步。
五、什么是紅領(lǐng)模式
山東的紅領(lǐng)集團(tuán)更是顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)銷(xiāo)模式。紅領(lǐng)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，將過(guò)去先生產(chǎn)再銷(xiāo)售的產(chǎn)業(yè)模式整個(gè)顛覆掉，實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的大規(guī)模私人定制。這已經(jīng)是眾所周知的事實(shí)，它為消費(fèi)者打通了與生產(chǎn)工廠對(duì)接的互聯(lián)網(wǎng)通道，打通了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的內(nèi)在的鏈接，使消費(fèi)者可以根據(jù)自身的個(gè)性化需求，直接給工廠下單。訂單被實(shí)時(shí)傳遞到工廠，工廠可以在七天之內(nèi)完成生產(chǎn)。加上兩天的配送時(shí)間，消費(fèi)者在十日之內(nèi)，即可拿到訂制化產(chǎn)品。這種C2M的商業(yè)模式，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)，徹底顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局。而任何傳統(tǒng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這種顛覆，都必須要基于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行主動(dòng)的變革與轉(zhuǎn)型。
六、溫氏：基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化運(yùn)營(yíng)+分布式生產(chǎn)
也許有人會(huì)覺(jué)得，上述企業(yè)都是智能化、訂制化程度較高的領(lǐng)域，都需要借助于科學(xué)技術(shù)的引領(lǐng)。事實(shí)上，任何傳統(tǒng)企業(yè)都可以轉(zhuǎn)型，比如我近幾年一直推崇的溫氏集團(tuán)。應(yīng)該說(shuō)，溫氏是一個(gè)再傳統(tǒng)不過(guò)的養(yǎng)殖企業(yè)，通俗地說(shuō)，這就是一家養(yǎng)豬、養(yǎng)雞的農(nóng)業(yè)企業(yè)。在這個(gè)并不起眼的領(lǐng)域，溫氏做到了百分之幾十的年增長(zhǎng)率，而且它的純利潤(rùn)率超過(guò)華為。
那么，養(yǎng)殖企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型呢？當(dāng)然也要借助于產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，也要借助于互聯(lián)網(wǎng)，打造平臺(tái)化管理、規(guī)模化生產(chǎn)、分布式作業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。也就是說(shuō)，溫氏通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把56000個(gè)高度分散的家庭農(nóng)場(chǎng)鏈接在一起，有效解決了集中與分散之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一良種、統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理和統(tǒng)一銷(xiāo)售。
大家都知道，養(yǎng)殖場(chǎng)均設(shè)置在郊區(qū)，并且也無(wú)法大規(guī)模養(yǎng)殖。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)分布式作業(yè)和集中管理，就必須經(jīng)常派出業(yè)務(wù)人員下鄉(xiāng)。但是即便給出再高的工資，業(yè)務(wù)人員也不可能與養(yǎng)殖戶(hù)同吃同住，真正用心地幫助他們養(yǎng)好雞和豬。但是，如果養(yǎng)殖場(chǎng)是由農(nóng)戶(hù)自己投資的，那么他們不僅成為了自己的老板，并且會(huì)像照顧孩子一樣去照顧這些動(dòng)物。特殊情況下，他們甚至可以直接睡在豬舍、雞舍之中，這樣一來(lái)，責(zé)任心的問(wèn)題迎刃而解。所以說(shuō)，溫氏利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，既解決了規(guī)模化效益又賦予了養(yǎng)殖戶(hù)以自主經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了二者完美的結(jié)合。這就是傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的典型案例。
七、如何定義“變身”后的蘇寧？
陳春花老師說(shuō)，產(chǎn)業(yè)的邊界已被打破，跨界成為常態(tài)。蘇寧的轉(zhuǎn)型變革就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。比如，我們?cè)偃ザx蘇寧，已然覺(jué)得難以做到。如今的蘇寧成為了一個(gè)什么樣的企業(yè)呢？它目前已經(jīng)形成了包括金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、零售產(chǎn)業(yè)等在內(nèi)的三大產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)了金融資本跟貨幣資本、商業(yè)資本、生產(chǎn)資本的有效融合。此外，它還有保險(xiǎn)、有支付、有理財(cái)，有急送達(dá)、半日達(dá)、有跨境物流等等。如此，它顯然不能夠再被定義為傳統(tǒng)企業(yè)了，但是，它又屬于哪種類(lèi)型呢？我們確實(shí)不太好定義它。
所以我認(rèn)為，未來(lái)，真正的互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是產(chǎn)業(yè)邊界被打破了的、完全跨界的互聯(lián)網(wǎng)。而未來(lái)真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定像華為、溫氏、蘇寧這樣，它們才是各行業(yè)中，真正“+互聯(lián)網(wǎng)”的典范。
八、小米與樂(lè)視的跨界一體化
目前在跨界方面有著驚艷表現(xiàn)的小米，在未來(lái)幾年就有可能不再局限于手機(jī)的生產(chǎn)。以它所擁有的用戶(hù)量，一旦構(gòu)建了與客戶(hù)之間的鏈接，它可能就是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
樂(lè)視也是如此，盡管當(dāng)前業(yè)界還存在爭(zhēng)議，但是我個(gè)人對(duì)其價(jià)值取向持支持態(tài)度。以往，企業(yè)為消費(fèi)者所提供的都是基于分工的單一產(chǎn)品和單一價(jià)值，但是在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，完全可以打通平臺(tái)、內(nèi)容、終端和應(yīng)用四大體系，為消費(fèi)者提供一體化的價(jià)值體驗(yàn)不再遙遠(yuǎn)，因?yàn)樗膶?xiě)了過(guò)去傳統(tǒng)工業(yè)文明時(shí)期的游戲規(guī)則，使用戶(hù)所購(gòu)買(mǎi)的對(duì)象不再是硬件本身，而是平臺(tái)+內(nèi)容+硬件+應(yīng)用的一個(gè)綜合服務(wù)，是一體化的價(jià)值。同時(shí)，交易的機(jī)制也發(fā)生了改變，消費(fèi)者參與定價(jià)取代了廠商隨意定價(jià)的規(guī)則，圍繞用戶(hù)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)得以形成，客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)了重構(gòu)。這種商業(yè)模式邏輯與道理才真正回歸到了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。在任何時(shí)代，關(guān)注客戶(hù)價(jià)值、重構(gòu)客戶(hù)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值一體化的原則是不會(huì)改變的。
再談常識(shí)：傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理
一、三好企業(yè)為什么好？
當(dāng)然，不論是生態(tài)型組織，還是顛覆式的商業(yè)模式，要想真正實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的重構(gòu)，真正為客戶(hù)提供一體化體驗(yàn)，仍然需要回歸到傳統(tǒng)企業(yè)最基本的贏的道理。所以我認(rèn)為，創(chuàng)新企業(yè)最終要回歸到客戶(hù)價(jià)值的來(lái)源——好人、好產(chǎn)品、好管理。
一個(gè)企業(yè)的所謂常識(shí)，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企業(yè)家和優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，并最終贏得好的客戶(hù)。更重要的是，任何一個(gè)企業(yè)最終要回歸到為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，而好的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)自于技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，意味著除了真材實(shí)料之外，產(chǎn)品要具有高的技術(shù)附加值。除此之外，要給消費(fèi)者以好的、一體化的品牌體驗(yàn)。而這一切，最終要取決于企業(yè)是否有好的管理。
二、基本常識(shí)：成本、質(zhì)量、交付期
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最終要回歸到成本——質(zhì)量——交付期三個(gè)指標(biāo)，這是無(wú)法回避的指標(biāo)。這三項(xiàng)指標(biāo)，取決于企業(yè)是否有卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
首先是成本。不論是硬件整合、應(yīng)用整合、終端整合、客戶(hù)價(jià)值整合，都要涉及到總成本。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品所付出的成本，要有好的性?xún)r(jià)比；
第二是質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是否保持穩(wěn)定，是贏得消費(fèi)者認(rèn)同的重要因素。沒(méi)有任何一款公認(rèn)的好產(chǎn)品是質(zhì)量不穩(wěn)定的，也不可能是今天質(zhì)量好、明天質(zhì)量差；上一批質(zhì)量好、這一批質(zhì)量差等等。產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然取決于卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)；
第三是按時(shí)交付。這是產(chǎn)品制造最基本的三個(gè)常識(shí)。
但是，不得不說(shuō)，中國(guó)目前所有的創(chuàng)新型企業(yè)都沒(méi)能過(guò)管理這一關(guān)，所以我認(rèn)為，首先要回歸到做好人的常識(shí)，回歸到為市場(chǎng)、為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品的常識(shí)，要打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，然后才能實(shí)現(xiàn)總成本最低，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定和準(zhǔn)時(shí)交付。不論企業(yè)采取何種方式，都要回到成本、質(zhì)量、交付期，這也是常識(shí)。企業(yè)只要把這一切做到位，商業(yè)模式就一定成立；否則，所謂為客戶(hù)提供一體化的價(jià)值體驗(yàn)將成為空談。
三、人才價(jià)值管理九大新思維
當(dāng)然，企業(yè)畢竟是由人所構(gòu)成的，最終還是要落實(shí)到人的管理。在我們身處的時(shí)代，人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的地位越來(lái)越高，人才真正成為了企業(yè)的第一資源。所以我的觀點(diǎn)是，人力資源管理還是要?jiǎng)?chuàng)新思維，它包括如下幾點(diǎn)：
第一，要構(gòu)建人才供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略思維。
高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)的背后，是高素質(zhì)、高效能的人才供應(yīng)。打造高效和優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)鏈以滿(mǎn)足組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
誠(chéng)然，高素質(zhì)的人才未必能夠產(chǎn)生高效能，所以就要有：
1. 創(chuàng)新人才供應(yīng)的思維
要有全球人才供應(yīng)鏈思維：如同樂(lè)視，它從全球吸納了一批高素質(zhì)人才，不顧一切地在全球搜尋“最強(qiáng)大腦”。這其中需要注意的是，如何能夠讓如此多的全球化精英人才在自己的組織體系里面實(shí)現(xiàn)融合，并能夠進(jìn)行高效的價(jià)值創(chuàng)造？只有通過(guò)管理，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，才能保證這些精英人才高效能地工作。
要有跨界人才思維：我經(jīng)常參加全國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)俱樂(lè)部的活動(dòng)，常常跟農(nóng)業(yè)企業(yè)家們說(shuō)，不能因?yàn)楦戕r(nóng)業(yè)，就只面向農(nóng)學(xué)人才，做農(nóng)業(yè)的不一定是農(nóng)學(xué)背景，要跨界整合人才，否則企業(yè)是沒(méi)有前途的。其他行業(yè)也如此，因?yàn)槲磥?lái)的產(chǎn)業(yè)是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
要構(gòu)建粉絲人力資本。要相信粉絲的力量。
要有人才使用權(quán)共贏思維。在這樣一個(gè)時(shí)代，個(gè)體崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造能力崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一個(gè)組織。所以，要從對(duì)人才所有權(quán)的追求轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬攀褂脵?quán)的追求，不求人才所有，但求人才所用。
要爭(zhēng)取人才的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)，企業(yè)的組織模式就必須要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)的雇傭模式就必須要?jiǎng)?chuàng)新。這就需要有項(xiàng)目的合作，業(yè)務(wù)外包與分包，人才的碎片時(shí)間與盈余時(shí)間精準(zhǔn)應(yīng)用與管理。
2. 人才供給側(cè)改革：供需錯(cuò)配，效能低下
以人力資源為核心打造人才服務(wù)鏈，提高人才的參與度，并提高人才價(jià)值體驗(yàn)。這就需要我們?nèi)?yōu)化人才結(jié)構(gòu)、重新創(chuàng)新人才動(dòng)力機(jī)制、提升人才品質(zhì)、提高人力資源效能。
3. 以戰(zhàn)略需求為核心，打造戰(zhàn)略性頂級(jí)人才供應(yīng)鏈
精準(zhǔn)選人，要在全球范圍內(nèi)搜尋最聰明、最能干、最有意愿干的人才。
要以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，構(gòu)建能力發(fā)展鏈，培育發(fā)展高潛質(zhì)、高自我驅(qū)動(dòng)、高效能的三高人才。
要以人才需求為核心，打造人力資源產(chǎn)品服務(wù)鏈，提高人才參與度和人才價(jià)值體驗(yàn)。
第二，要建立人才共享與使用權(quán)思維
1.人才共享思維。在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一定要建立人才共享思維，從過(guò)去的人才為企業(yè)所獨(dú)有，變?yōu)檎嬲齼?yōu)秀的人才可以被多家企業(yè)所共享，人才的知識(shí)與智慧資源在共享，人才的價(jià)值創(chuàng)造能力也在共享。
2.人才使用權(quán)思維：人力資本崛起，人才使用權(quán)不依附于任何一個(gè)組織，企業(yè)從人才所有權(quán)轉(zhuǎn)為重視人才使用權(quán)，不求人才為我所有，但求人才為我所用。
第三，建立人才合伙與聚合思維
1. 人力資本與權(quán)益的承認(rèn)與尊重。當(dāng)前，人力資本與貨幣資本在高知識(shí)型企業(yè)里已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了地位的平等。那么，如何承認(rèn)人力資本的價(jià)值與權(quán)益？如何做到由內(nèi)而外的對(duì)人的尊重？如何真正地建立人才價(jià)值分享機(jī)制，讓人才能夠參與決策？我想，可以采用同股不同權(quán)等政策。在經(jīng)營(yíng)決策上，人力資本擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，這一點(diǎn)在美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)得到了法律層面上的確立。
2. 建立人才合伙思維與合伙機(jī)制。當(dāng)思想觀念得到轉(zhuǎn)變，過(guò)去的招聘即可以轉(zhuǎn)化為對(duì)人才的邀請(qǐng)，甚至是邀請(qǐng)人才入伙。人力資本和貨幣資本之間的關(guān)系得以重構(gòu)，從簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互雇傭。從雇傭人才到人才合伙，不僅可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，還能使利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)價(jià)值平衡。
因此，我們現(xiàn)在為企業(yè)做得最多的就是如何建立分層分類(lèi)的合伙機(jī)制，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。
3. 使命共同體。如何真正通過(guò)目標(biāo)愿景，為一個(gè)共同目標(biāo)去聚合人才，使人才從“要我干”，到“我要干”，再到“我們一起干，象老板一樣干”。
4. 人才生態(tài)：人才生態(tài)已經(jīng)超越了整合人才的概念，而應(yīng)該稱(chēng)之為聚合人才。只有人才聚合優(yōu)先，才能形成人才生態(tài)，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)的聚合。
第四，人力資源管理要基于人才大數(shù)據(jù)與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略
人才大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：要基于大數(shù)據(jù)建立人力資源管理的平臺(tái)，并進(jìn)行人力資源的決策和人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人才的精準(zhǔn)配置與效能優(yōu)化。
第五，建立數(shù)據(jù)化的人才價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)與分布式的有機(jī)協(xié)同系統(tǒng)
過(guò)去我們是自上而下的集中分布協(xié)同，現(xiàn)在則要實(shí)行平臺(tái)化、分布式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與團(tuán)隊(duì)自動(dòng)協(xié)同，從串聯(lián)到并聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，從面對(duì)面溝通到網(wǎng)絡(luò)化溝通，基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理，建立分布式協(xié)同機(jī)制。
第六，建立人才客戶(hù)化與產(chǎn)品服務(wù)化戰(zhàn)略思維
1. 人才。從人才是價(jià)值創(chuàng)造的工具，到現(xiàn)在，人才是目的，是客戶(hù)，要為其提供客戶(hù)化的體驗(yàn)思維。要真正建立關(guān)注人才的需求的機(jī)制，向人才提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
2. 關(guān)注人才需求。不僅人才是資本，客戶(hù)也是人才資本，即粉絲人力資本。要為人才提供客戶(hù)化的體驗(yàn)，所以現(xiàn)在很多企業(yè)做到了工作娛樂(lè)化、休閑工作化。
我也贊成企業(yè)一定要緊張，不能感覺(jué)太輕松，但是確實(shí)在很多創(chuàng)新型企業(yè)里面，它需要員工在一種輕松的環(huán)境之中，在一種腦力激蕩過(guò)程中進(jìn)行創(chuàng)新。這就要求我們的人力資源管理實(shí)現(xiàn)從權(quán)力驅(qū)動(dòng)到客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)要有用戶(hù)屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性等等。
所以，現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源部，不再是按照職能進(jìn)行劃分，而是建立COE中心，貼近公司的戰(zhàn)略；建立人力資源的平臺(tái)化管理中心，整合人力資源管理活動(dòng)；最后通過(guò)HRBP去支撐業(yè)務(wù)，真正使人力資源管理向上對(duì)接業(yè)務(wù)、向下服務(wù)員工、左右服務(wù)于產(chǎn)業(yè)生態(tài)和業(yè)務(wù)體系。
因此，人力資源部門(mén)本身要進(jìn)行全新的功能定位與戰(zhàn)略定位，這時(shí)候企業(yè)的人才管理就變成了三個(gè)鏈條：人才供應(yīng)鏈、能力發(fā)展鏈和員工服務(wù)鏈，并提供有用戶(hù)屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
第七，人才經(jīng)營(yíng)與人才自主經(jīng)營(yíng)思維
1. 人才經(jīng)營(yíng)鐵三角：這是我們始終強(qiáng)調(diào)的，知識(shí)、心理和能力的人才經(jīng)營(yíng)鐵三角，要建立全員人才經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系。
2. 從人才管控到人才自主經(jīng)營(yíng)：人力資源管理不僅是人力資源部門(mén)和管理者的事，它同時(shí)也是員工自己的責(zé)任。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該從人才管控向人才自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，所以更多的是需要建立規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，建立愿景，并對(duì)人才進(jìn)行引導(dǎo)。要從權(quán)力控制轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營(yíng)組織，組織要微化，要讓員工自動(dòng)自發(fā)地做到像老板一樣地努力工作，就需要員工對(duì)自我負(fù)責(zé)，進(jìn)行自我投資與自我管理。
要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最重要的前提就是，要建立人力資本共創(chuàng)共享的機(jī)制，強(qiáng)調(diào)人才的自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展能力，否則員工自主經(jīng)營(yíng)體是不可能真正實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)候，人力資源的管理責(zé)任不僅在企業(yè)家，各級(jí)管理者和人力資源部都有著共同的責(zé)任。
第八，人才的全面認(rèn)可激勵(lì)與積分式管理思維
1. 全面認(rèn)可激勵(lì)。指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予關(guān)注、認(rèn)可或者獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)、創(chuàng)造高績(jī)效。
2. 通過(guò)積分方式累積認(rèn)可貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)人才全面認(rèn)可激勵(lì)，員工的體驗(yàn)從物質(zhì)激勵(lì)到全面認(rèn)可，并以積分制管理模式去累積員工歷史貢獻(xiàn)。也就是說(shuō)，面對(duì)人才，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，還要給予他榮耀感，這是一種心理體驗(yàn)。要及時(shí)對(duì)他的符合企業(yè)、客戶(hù)價(jià)值以及自我成長(zhǎng)的工作行為給予全面的關(guān)注與激勵(lì)、認(rèn)可。
在此過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的分解過(guò)程也無(wú)需再以一種非常嚴(yán)格的面貌呈現(xiàn)出來(lái)，而是通過(guò)完成任務(wù)去贏得積分，最后形成積分推動(dòng)行為的過(guò)程。這時(shí)，積分與行為會(huì)形成一種相互PK、相互激蕩的良性狀態(tài)。
同時(shí)，各種積分可以相互轉(zhuǎn)換，從而使員工對(duì)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)有更多的選擇權(quán)和參與權(quán)，真正讓人才參與到整個(gè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)中去。
第九，人才跨界與灰度管理思維
1. 從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合。現(xiàn)在很多企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、人才結(jié)構(gòu)單一，而隨著產(chǎn)業(yè)融合度的逐漸增強(qiáng)，如何進(jìn)行跨界的人才組合，如何構(gòu)建全新的文化成為新的管理命題。人才管理既要平臺(tái)化，又要分布式作業(yè)；既要提高人才的單一的專(zhuān)業(yè)能力，又要提高單兵綜合作戰(zhàn)能力。因此，組織化、平臺(tái)化是人力資源管理一個(gè)核心使命。
2. 人才灰度思維：組織要真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，必須要建立人才灰度思維。我始終認(rèn)為，對(duì)待特殊的人才，企業(yè)家要有“難得糊涂”的心態(tài)，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允許別人犯錯(cuò)誤。真正優(yōu)秀的人才，個(gè)性化的人才在常人看來(lái)都是有缺點(diǎn)的，甚至與現(xiàn)實(shí)格格不入。“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”不是人才，是交際花、是政客、是所謂的偽裝性很好的人。而庸人是沒(méi)有特點(diǎn)的，你甚至找不到語(yǔ)言來(lái)形容他哪里好、哪里不好。而真正優(yōu)秀的人才，有個(gè)性，也難免會(huì)有毛病。就如同一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他可能既遵守常識(shí)，卻又跨越常識(shí)。因此我認(rèn)為，一名真正偉大的企業(yè)家，要懂得保留缺陷，因?yàn)槿毕菥褪敲馈?/p>
結(jié)語(yǔ)：為中國(guó)企業(yè)走向世界而奮斗！
非常感謝在座的1000多位企業(yè)界朋友八個(gè)小時(shí)的堅(jiān)守。我們應(yīng)該為自己鼓掌。
希望各位專(zhuān)家和企業(yè)家一如既往地支持華夏基石。華夏基石的戰(zhàn)略定位，不僅僅是一個(gè)咨詢(xún)公司，更是一個(gè)研究型咨詢(xún)公司。我們不僅為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展提供最優(yōu)解決方案，更重要的是要總結(jié)提煉中國(guó)企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐，不僅使之成為國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，未來(lái)也可以成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
我們要記得，中國(guó)的管理學(xué)家、中國(guó)的企業(yè)家，要想真正贏得世界的尊重，需要有我們獨(dú)立的管理思想與判斷。因此，希望通過(guò)我們的交流與碰撞，使中國(guó)企業(yè)不僅能為祖國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，更重要的是，要將我們中國(guó)人的管理思想和管理智慧推廣到全世界去。
同時(shí)，我們也需要與中國(guó)的企業(yè)家站在一起，為真正提升中國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力，為中國(guó)企業(yè)真正走向世界而共同奮斗。
再次感謝大家！
（文/編輯：李澤慧）
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