企業(yè)效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。
有生命力的企業(yè)，會(huì)不斷地進(jìn)行著迭代。而在這一輪企業(yè)迭代里，最根本的一個(gè)改變是組織變革。
幾乎每隔7年，騰訊就要進(jìn)行一次組織架構(gòu)的大手術(shù)。2005年，采取了橫向的事業(yè)部制；2012年走向移動(dòng)化。2018年9月騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革，把七大事業(yè)群整合為新的六大事業(yè)群，尤其云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群試圖增強(qiáng)騰訊to B的能力。騰訊認(rèn)為這次整合是“邁向下一個(gè)20年的主動(dòng)革新和升級(jí)迭代”。
本就組織變革頻繁的阿里巴巴在近4年里更為頻密。張勇（花名逍遙子）接任阿里集團(tuán)CEO的2015年，就宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制；2017年，張勇又實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整；2018年11月底，阿里又完成把阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群，成立新零售技術(shù)事業(yè)群等等一系列組織架構(gòu)調(diào)整。張勇在阿里內(nèi)部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量。”
曾被視為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“大象”的微軟，自新CEO納德拉上任后，重新定位微軟的使命、愿景、價(jià)值觀，把“賦能他人”作為微軟的戰(zhàn)略，從而打破了企業(yè)的外部邊界，讓微軟獲得了突破性成長，超越蘋果重回“全球最有價(jià)值的公司”的王位，讓“大象重新起舞”。
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、教授陳春花試圖從“協(xié)同”這一角度來解讀這一輪企業(yè)的組織變革。諸多互聯(lián)網(wǎng)公司的變革似乎也在印證“生命力有多強(qiáng)，取決于協(xié)同的范圍有多大”。
可以看到，在這一輪企業(yè)組織變革中，企業(yè)的邊界、行業(yè)的邊界以及組織的邊界，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化背景下，正在被打破。
陳春花認(rèn)為，“組織管理的實(shí)踐活動(dòng)中，如何提升組織效率是最為核心的命題。管理從根本意義上是解決效率的問題。”
而處于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字背景下的企業(yè)面臨的棘手問題是：效率從何而來？如何應(yīng)對(duì)全新的挑戰(zhàn)？當(dāng)原有的組織模式失效，如何轉(zhuǎn)向新的組織模式？組織變革如何落地？
這些問題日日夜夜拷問著企業(yè)家。在陳春花的新書《協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》里，陳春花提出，“企業(yè)效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。”
她也給處在轉(zhuǎn)型焦慮中的企業(yè)家們提供了可實(shí)現(xiàn)的路徑。近日，就“協(xié)同組織管理”話題，《中國企業(yè)家》專訪了陳春花教授。
以下是專訪實(shí)錄：
新無邊界組織
《中國企業(yè)家》：從去年開始，阿里、騰訊、京東等大公司都在調(diào)整自己的組織架構(gòu)，海爾甚至做得更早。是哪些變化讓這種去中心化、去權(quán)威化的無邊界組織形態(tài)成為大勢所趨？
陳春花：數(shù)字化帶來的一個(gè)比較大的變化是顧客端的變化，今天的顧客有能力去運(yùn)用數(shù)字化帶來的所有便利。數(shù)字化帶來了所有的消費(fèi)方式、行為方式的調(diào)整，這個(gè)變化就驅(qū)使服務(wù)于顧客的企業(yè)，怎么能夠更快地響應(yīng)顧客的需求和回應(yīng)顧客的這種變化，這就要求整個(gè)公司往前端靠，同時(shí)要求整個(gè)結(jié)構(gòu)的后端也要被調(diào)整，企業(yè)中間層要被拿掉，然后才可以讓整個(gè)組織更快速、快捷地響應(yīng)顧客的變化和要求。
這也是為什么阿里、騰訊，包括傳統(tǒng)企業(yè)海爾等，要把整個(gè)結(jié)構(gòu)中間這一層弱化，代以數(shù)據(jù)中臺(tái)、賦能中臺(tái)或者是組織中臺(tái)，其實(shí)就是要快速響應(yīng)前端，要把組織內(nèi)部的邊界拿掉。所有部門之間和相應(yīng)功能的集合效率就非常高。這也就是為什么企業(yè)要把內(nèi)部的邊界打掉，讓協(xié)同的效率更高。
《中國企業(yè)家》：新的組織架構(gòu)與過去傳統(tǒng)的組織架構(gòu)相比，根本性的不同是什么？
陳春花：最根本的一個(gè)區(qū)別在于傳統(tǒng)的組織是以職能和功能來劃分的，但新的組織形態(tài)是以怎么能夠響應(yīng)顧客的價(jià)值、怎么能為顧客創(chuàng)造價(jià)值來劃分的。
所以就要求不僅僅是把邊界要拿掉，還要求內(nèi)部外部的協(xié)同速度都要夠快。
一般來說，組織架構(gòu)基本上要回答三個(gè)問題：一個(gè)是效率問題，公司的效率從哪來？二是組織怎么能夠支撐公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；第三個(gè)問題就是組織的可持續(xù)和對(duì)績效目標(biāo)的支撐能力。
現(xiàn)在組織效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由顧客決定的，是由外部決定的。整個(gè)組織的效率也來自于共生伙伴或者價(jià)值鏈價(jià)值網(wǎng)，而不完全由自己來貢獻(xiàn)。這些改變其實(shí)就導(dǎo)致了在組織的設(shè)計(jì)當(dāng)中，不能用原來的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵瓉淼慕M織架構(gòu)的效率由內(nèi)部決定，整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)或者生產(chǎn)、供應(yīng)，也由內(nèi)部來決定。也就是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，盡可能賣給顧客。現(xiàn)在則是顧客需求什么，企業(yè)快速響應(yīng)顧客的需求。
組織的底層邏輯改變了，整個(gè)組織形態(tài)就變了。
《中國企業(yè)家》：未來這種無邊界組織會(huì)以什么形式存在？
陳春花：德魯克有一句話我還是挺喜歡的，他說未來應(yīng)該叫“有組織無結(jié)構(gòu)”。
也就是說最主要的一個(gè)特征就是你能不能夠更具柔性，所以組織會(huì)長成各種各樣，不像以前的組織結(jié)構(gòu)形式蠻固定的。
我們曾經(jīng)用了一個(gè)詞說“像水一樣的組織形式”，它可以應(yīng)顧客的需求，快速調(diào)整和快速組合，這樣才可以適應(yīng)各種變化，更加柔性更靈活。
騰訊與微軟如何成功轉(zhuǎn)型？
《中國企業(yè)家》：如果效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同需要打破組織內(nèi)部的壁壘和外部的邊界。能否就你了解的騰訊案例談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部壁壘的打破？騰訊的組織內(nèi)部變革自去年以來非常受關(guān)注，長期實(shí)行的“賽馬機(jī)制”等也終結(jié)了。
陳春花：騰訊這一次的組織變革是因?yàn)轵v訊自己的戰(zhàn)略發(fā)展需求，騰訊現(xiàn)在有一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略方向，就是要做“連接器”，也很明確的提出來要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。那么當(dāng)騰訊要做這件事情的時(shí)候，核心就是要讓整個(gè)企業(yè)朝著這個(gè)戰(zhàn)略方向去轉(zhuǎn)，把“連接器”戰(zhàn)略選擇以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)釋放產(chǎn)業(yè)價(jià)值的選擇表現(xiàn)出來。
當(dāng)戰(zhàn)略確定了，等于確定了要?jiǎng)?chuàng)造的顧客價(jià)值，那就需要整個(gè)組織能夠與之相對(duì)應(yīng)。這也就是騰訊這一輪組織調(diào)整的最重要因素。
那么轉(zhuǎn)型當(dāng)中，騰訊自己要有能力從to B和to C轉(zhuǎn)向to B，也就是說它要同時(shí)駕馭兩個(gè)力量，一個(gè)力量是to C，這也是它特別強(qiáng)的部分。另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的能力就是要對(duì)產(chǎn)業(yè)的客戶了，要去駕馭to B。這就需要騰訊組織內(nèi)部的協(xié)同，底層技術(shù)的協(xié)同、技術(shù)平臺(tái)的協(xié)同、技術(shù)賦能的協(xié)同等等，部門之間的阻隔要拿掉。
它的技術(shù)平臺(tái)其實(shí)就要打破邊界，融合在一起，使得它的組織結(jié)構(gòu)從原來的針對(duì)產(chǎn)品方向，開始轉(zhuǎn)向針對(duì)產(chǎn)業(yè)服務(wù)方向。內(nèi)部整合好后，騰訊要做外部生態(tài)系統(tǒng)，做連接器，其實(shí)就是賦能非常多的生態(tài)伙伴，騰訊要有能力打開邊界去對(duì)接生態(tài)伙伴。
這種協(xié)同可以幫助騰訊系既具有to C的能力，也具有to B的能力，既能夠使組織更具有柔性，也能讓它的價(jià)值賦能給生態(tài)伙伴，這樣它的整體效率就提升了起來。這個(gè)組織形式改變能支撐它的戰(zhàn)略。
騰訊作為一家要提供產(chǎn)業(yè)價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)公司，要做連接器的面向未來的數(shù)字公司，它的戰(zhàn)略通過組織轉(zhuǎn)型表現(xiàn)了出來。
《中國企業(yè)家》：您提到企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)共生系統(tǒng)，即合作主體的共生系統(tǒng)。（難度在于所有成員彼此之間互為主體）我觀察微軟在這方面是做的非常好的一個(gè)案例。在比爾·蓋茨時(shí)代，微軟的戰(zhàn)略是“讓每個(gè)消費(fèi)者的桌子上有一臺(tái)電腦”，新CEO納德拉提出“為他人賦能”的戰(zhàn)略定位后，其實(shí)改變的正是打破企業(yè)外部的邊界，建立與合作主體的共生系統(tǒng)，你對(duì)微軟的系統(tǒng)觀察是怎么樣的？
陳春花：微軟還是蠻值得研究的一家公司。比爾·蓋茨時(shí)代，是滿足顧客需求的時(shí)代。納德拉時(shí)代，不再是一個(gè)滿足需求的時(shí)代，是創(chuàng)造需求的時(shí)代。當(dāng)你創(chuàng)造需求時(shí)，你的同行就不是你的競爭對(duì)手，而是可能要一起跨界合作，產(chǎn)生新的東西。
在外部，如果能夠更大范圍的協(xié)同，創(chuàng)造需求的想象空間就越大。所以納德拉擔(dān)任微軟CEO時(shí)，微軟要用數(shù)字技術(shù)賦能合作伙伴，有了這樣的認(rèn)知之后，就把一些以前的競爭對(duì)手都變成了合作伙伴。微軟進(jìn)入新時(shí)代以后，讓更多的人共同來協(xié)同創(chuàng)建一個(gè)新的云生態(tài)，可以通過它看到世界更多的變化，可以借助它跟更多的人連接，那這個(gè)時(shí)候微軟就進(jìn)入了一個(gè)全新時(shí)代，超越蘋果重新成為世界上市值最高的公司。
華為為什么能走到今天？
《中國企業(yè)家》：目前看來，進(jìn)行組織架構(gòu)變革的企業(yè)似乎更集中在新興互聯(lián)網(wǎng)公司身上，如阿里、騰訊、京東等。當(dāng)然，如何重構(gòu)企業(yè)邊界，如何讓組織更有柔性，是所有企業(yè)需要面對(duì)的課題。你覺得傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行這種組織變革的難點(diǎn)在哪里？目前他們遇到的最大問題是什么？
陳春花：傳統(tǒng)企業(yè)組織變革確實(shí)還比較慢。走得慢有兩個(gè)原因，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)首先影響的是終端消費(fèi)者，距終端最近的企業(yè)受影響最大，所以它必須走得快；其次才推進(jìn)到制造企業(yè)，制造企業(yè)又推進(jìn)到供應(yīng)企業(yè)。一般說傳統(tǒng)企業(yè)距終端還有一點(diǎn)點(diǎn)距離，會(huì)讓它變革稍微慢一點(diǎn)，這是最主要的原因。
其實(shí)一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型或者是變化取決于什么？還是取決于市場變化和顧客的變化，如果這兩個(gè)離它相對(duì)遠(yuǎn)一點(diǎn)，企業(yè)就變得慢一點(diǎn)。
最早受影響的企業(yè)，無論是阿里、騰訊、微軟還是亞馬遜，這些企業(yè)都有共同的方向，都在討論怎么賦能給制造業(yè)，所有的制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)在也都在討論如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我想這些企業(yè)接下來都要開始行動(dòng)了。
《中國企業(yè)家》：對(duì)企業(yè)家來說，在數(shù)字化變革時(shí)代，他們作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，需要做哪些角色轉(zhuǎn)變、思維方式的轉(zhuǎn)變，才能帶領(lǐng)公司在不確定的環(huán)境中找到方向？
陳春花：對(duì)許多企業(yè)家來說，如果他之前都被證明是成功的，現(xiàn)在讓他去轉(zhuǎn)變確實(shí)有點(diǎn)難，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)變就等于不再沿用原來的經(jīng)驗(yàn)，也不再沿用原來成功的模式，這的確很難。
我之前跟許多企業(yè)家交流的時(shí)候提了幾個(gè)建議，第一個(gè)難點(diǎn)就是你愿不愿意有目的地放棄過去成功所依賴的東西。
第二個(gè)難點(diǎn)是你能不能打開邊界，開放自己。你得打開邊界跟別人合作，因?yàn)樾碌哪芰?、核心的東西很難在內(nèi)部生長出來，要不斷通過打破邊界合作得來。
第三個(gè)難點(diǎn)是難度比較大的地方。就是你愿不愿意讓自己的企業(yè)快速地學(xué)習(xí)新知識(shí)，或是接受新觀點(diǎn)。而且接受新東西相對(duì)容易，難的是能否放棄舊有的東西。對(duì)企業(yè)、對(duì)企業(yè)家個(gè)人來說都是這樣。
重點(diǎn)不是技能，重點(diǎn)還是企業(yè)家心性的改變，只有樂于改變，才能有機(jī)會(huì)。
《中國企業(yè)家》：許多公司的管理者已經(jīng)習(xí)慣了有部門邊界的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，如果要促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，從文化層面如何推進(jìn)呢？
陳春花：文化有三個(gè)層面的東西一起在發(fā)揮作用：第一個(gè)層面稱之為價(jià)值觀，所以首先需要在整個(gè)公司的文化當(dāng)中放進(jìn)協(xié)同或者開放的價(jià)值觀，不放進(jìn)去是推不動(dòng)的；第二個(gè)層面，文化是通過制度和約定來推進(jìn)的，文化其實(shí)就是一套規(guī)則，只不過有時(shí)候它是顯性的，有時(shí)候它是隱性的，也就是常說的潛規(guī)則，所以當(dāng)公司要用文化去推動(dòng)開放和協(xié)同的時(shí)候，就必須有一套制度。
比如華為，為什么18萬人有這么強(qiáng)的協(xié)同性，華為的人都是可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)的，前臺(tái)后臺(tái)可以輪換，董事長可以輪值，CEO也可以輪值，為什么？因?yàn)樵谌A為早期的文化當(dāng)中，有一句很重要的話——“決不讓雷鋒吃虧”。但是華為還有另一句話——“用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒”。實(shí)際上華為在它最早的文化構(gòu)建中，就已經(jīng)把協(xié)作、奉獻(xiàn)定在制度里邊了，所以華為能走到今天。
文化的第三個(gè)層面是要有載體。文化并不是摸不到的，它必須被摸到。載體是那些故事、標(biāo)桿人物。好的產(chǎn)品也是文化的載體，所有的文化其實(shí)都是可以被觸摸到的。所以，如果要通過文化來推動(dòng)開放和協(xié)同，就應(yīng)該樹立開放協(xié)同的標(biāo)桿，然后獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，也讓大家見識(shí)到因?yàn)閰f(xié)同所產(chǎn)生出來的里程碑式的新產(chǎn)品。
做到這些，文化對(duì)開放和協(xié)同的推動(dòng)也就起作用了。
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