一、績效管理體系與任職資格的關系（厘清兩者之間的關系對我們去理解、并構建兩套體系的技術邏輯至關重要）：
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
狹義的績效管理指業(yè)績管理，而廣義的績效管理包括了業(yè)績、態(tài)度、關鍵能力等能力管理內容。
國內未建立任職資格或勝任力模型的企業(yè)，在績效考核（或員工綜合評定）中，或多或少都有一些對員工態(tài)度和能力的考核（按國際慣例，態(tài)度也屬于能力范疇），例如責任心、敬業(yè)精神、學習能力等，這實際上是將兩者進行了綜合考慮。
任職資格和績效管理體系的相互關系，需要從企業(yè)戰(zhàn)略實施和目標達成的保障體系、以及員工個人績效產生的結果兩個層面進行分析、梳理。
所以，績效管理是對戰(zhàn)略目標和經營目標實施的過程管理，績效管理的主要目的是使員工產生工作動力（力出一孔、力出一孔），績效是結果導向，評價的僅針對結果和過程，結果是指僅衡量創(chuàng)造了多少價值，行為是指在結果的基層上再來衡量關鍵行為，因為沒有責任結果就沒有關鍵行為，態(tài)度、知識、技術/技能也只有轉化為結果和關鍵行為才是被認可的。這是績效管理的邏輯。但它解決不了員工是否具備工作所要求的能力問題（所以不能因績效好就單純的給予晉升），而任職資格的作用則恰恰就是解決能力問題的，是通過提升員工的能力，使得在付出同樣努力情況下的人均產出提升既有動力，又有能力的員工，才是企業(yè)所需要的人才。只有將績效管理與能力既區(qū)分開，又能有效結合，才能促進企業(yè)戰(zhàn)略和目標的達成。
因此，任職資格與績效管理是組織戰(zhàn)略目標達成的“左膀右臂”，兩者共同形成了組織員工的“動和能體系”。
歸納而言：員工能力管理不屬于績效考核范疇，但是它們在以下兩個方面產生接口和聯(lián)系。
1、在績效管理的績效改進中，可以發(fā)現(xiàn)、提出關于員工能力的改進點，然后可以通過任職資格體系針對性的制定員工能力“補短”的培訓、培養(yǎng)計劃。
2、員工的綜合評價，主要是從績效和能力兩個維度進行的，這里，能力的要素可以是傳統(tǒng)的工作態(tài)度、專業(yè)能力等，如勝任力模型、素質模型等。
二、任職資格不等同于能力素質模型，任職資格和能力素質模型比起來，前者更務實一些，就是適應崗位的硬實力，而能力素質模型相對而言就是軟實力。
任職資格強調的核心在于工作技能與工作經驗，重點在于曾經在這個崗位上的
輸出結果，而能力素質模型強調的是動機、特質，不容易外顯的部分。相對而言，任職資格更看重不一樣的差異，而能力素質模型在一定程度上是較為通用的，更加趨向于價值觀之類的感性要素；
任職資格體系更關注于“崗”任職此崗位的基本要求和專業(yè)資格，更適用于晉升及組織的系統(tǒng)化管理；
能力素質模型更關注于“人”勝任此崗位要求，并帶來的高績效素質特性，更適用于招聘、人才盤點及中高層領導力培養(yǎng)和發(fā)展；
如果一個企業(yè)把能力素質特征模型（或者勝任力模型）作為一個獨立的模塊來看，而不把這個模型融入到人力資源管理體系中，那么它將難以發(fā)揮應有的作用。因此，能力素質模型能否進入到人力資源管理的整個體系，能否形成穩(wěn)定的人力資源價值鏈鐵三角（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配）是衡量其能否發(fā)揮作用的關鍵；
能力素質模型作為管理工具，也確實為現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)提供了先進的理念與方法。但是，由于其自身的存在的問題與缺陷以及企業(yè)在引進過程存在的問題，能力素質模型在實踐的運用范圍與效果并不令人滿意。盡管國內的企業(yè)非常熱衷構建勝任力模型，勝任力也被管理咨詢公司大加推介，但從實踐看，我國企業(yè)成功的案例并不多。
那么，為什么會出現(xiàn)這種反差巨大的現(xiàn)象呢？
首先，許多企業(yè)長期在管理方法與工具的引進上追時髦，沒有對能力素質模型的功能 定位、內在機理、作用條件等有清晰地把握，盲目引入，不求所用，不求實效， 只求所有。不能像華為那樣，在引進國外先進的管理體系時，堅守“先僵化，后 優(yōu)化，再固化”的基本原則，機會主義式的學習與引進心態(tài)，必然導致機會主義的結果。
其次，許多企業(yè)構建的能力素質模型并沒有有機地嵌入其人力資源管理體系，只是 作為一個孤立的管理工具外掛于管理體系之外，更有甚者，有的企業(yè)的人力資源管理的基本體系還沒有構建好，先進的素質模型與勉強搭建的人力資源管理體系并沒有匹配起來，素質模型得不到其他管理模塊的支持，前者在人力資源管理與 開發(fā)的作用也就可想而知。
再次，能力素質模型本身存在的器質性缺陷也制約了其作用的發(fā)揮：其一素質模型勝任力關注的是隱形的和潛在的高績效的能力，潛質的存在與潛質的發(fā)揮并不是一回事， 正如人力作為資源，只是一種客觀存在，并不能與價值創(chuàng)造劃等號一樣，高素質 不等于高績效；其二，素質模型關注的企業(yè)人力資源的未來和長期能力的提升與 發(fā)揮，對于當前人力資源素質能力的提升并不會有積極的作用；其三，盡管素質 模型有完整的一套理論，但因為它起源于公共組織中外交官的選拔，而在企業(yè)中 如何與人力資源管理體系對接，如何在企業(yè)中有效發(fā)揮作用等問題，其理論本身 并沒有給出可操作性的實施方案。
基于以上原因，素質模型在企業(yè)中遇到一個尷尬的境地：一方面大受追捧，另一方面又難見實效。許多企業(yè)耗費了大量的財力和人力構建了素質模型，卻成了一個高價的奢侈品。辛辛苦苦做出了素質模型，但僅僅在招聘中作為一個輔助工具使用。
很多老板說，那我們也來建立任職資格體系，難度其實非常大，基于企業(yè)發(fā)展階段不同、成熟度不同，很多企業(yè)做不了任職資格的最主要的三個原因：一是沒有專業(yè)的HR提出任職資格的價值和意義，二是公司現(xiàn)體系建設的缺失，培訓、考核與薪酬系統(tǒng)不支持、三是沒有清晰的從發(fā)展戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的解碼方案；
當然，中小企業(yè)也不需要建立任職資格體系，但必須先建立能力素質模型先對關鍵崗位定出人才標準，從外部先去找到對的人，在內部結合績效結果同步做人才盤點使用起來。
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