網(wǎng)飛的管理模式和企業(yè)文化一直是自己所推崇的，但我猜測會有很多人反對，尤其是在中國這樣的官本位的環(huán)境下，網(wǎng)飛的管理方式一定會被說根本行不通。其實我在閱讀網(wǎng)飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯所著的《不拘一格——網(wǎng)飛的自由與責任工作法》的時候，內(nèi)心也是一會兒同意、一會兒反對，自己過往的經(jīng)歷經(jīng)常跳出來告訴我：能不能別天真了！
可是另一個經(jīng)常講究正確姿勢的自己又會蹦出來，從長期看，我們要看到未來的趨勢，那么就從自己做起，管別人做什么，自己要保證自己做的是正確的姿勢，并要結合自己的自身情況去進行個性化設計。
其實學習和應用網(wǎng)飛的自由與責任工作法是有個范圍的，就是一定要做的是創(chuàng)新業(yè)務，一定是要在創(chuàng)新團隊里實行。而且并不是在一個大的公司里單獨設置小團隊實行這樣的工作法，而是全公司從上到下的貫徹，否則會被控制管理模式的既有人員挑戰(zhàn)到無力做任何業(yè)務，更別提創(chuàng)新業(yè)務能夠持續(xù)迭代。
中國恰逢企業(yè)數(shù)字化轉型時代，在國家的十四五規(guī)劃中很明確的提到了數(shù)字經(jīng)濟，很多專家學者從大的方向和宏觀形勢做了判斷，但是沒有人提到如何做這樣的轉型。企業(yè)內(nèi)的人要做創(chuàng)新，讓企業(yè)內(nèi)的人每個都激發(fā)出來活力去承擔數(shù)字化轉型的責任，每天有內(nèi)驅(qū)力去不斷的學習拓展新的知識領域，這些并不是按照現(xiàn)在的既有管理模式就可以實現(xiàn)的。
我始終相信在未來的創(chuàng)新業(yè)務上落實的重點都是企業(yè)中具體負責的人，沒有優(yōu)秀的人，那就等于在數(shù)字化轉型的過程中不斷的試錯直到徹底失敗。以前靠著勇氣、既有資源和控制型管理是行不通的，以前的成功模式可能在現(xiàn)在及未來就是巨大的障礙。如果既有的模式走得通，那么那些大型企業(yè)、資金雄厚的企業(yè)早就完成了數(shù)字化轉型，形成了新的盈利模式。
但并沒有！我們可以看看那些管理完善、世界大品牌的公司是如何倒下的，難道他們沒有掙扎過？沒有自己的風險防控體系嗎？當然不是，缺乏創(chuàng)新文化就造成了一步步的失敗。
即使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人，可能現(xiàn)在創(chuàng)新業(yè)務沒有那么多，但是我也建議去學習一下網(wǎng)飛的企業(yè)文化，當有創(chuàng)新業(yè)務來臨的時候能夠快速理解網(wǎng)飛的模式。那么對于創(chuàng)新業(yè)務占絕大多數(shù)的企業(yè)來說，而且未來是要押注在創(chuàng)新業(yè)務上，并且不轉型不行的企業(yè)更要學習網(wǎng)飛的自由和責任工作法。我看到很多公司在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從匯報體制、團隊架構、績效和激勵就知道，未來要有很多推倒重構或者根本就是倒下。
在我介紹《不拘一格》書中我比較認同的部分之前，有必要提一下前提是要結合中國的實際以及每個企業(yè)的實際去參考。我也始終認為不能用現(xiàn)在的情況去圈住未來的眼界。即使現(xiàn)在官本位、領導者權威觀念很重，那也不是不可改變的，改變不了別人，就從自己做起，積極影響他人，就跟網(wǎng)飛創(chuàng)始人一樣，從他自己做起，才有了他們獨樹一幟的管理模式，并且取得了巨大的成功，不斷的創(chuàng)造了企業(yè)的第二創(chuàng)新曲線。
網(wǎng)飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯的管理思想，先提升企業(yè)人才密度，然后才能做到無私的坦誠，也才能取消管控而實行情景管理，才能真正做到不取悅老板，源源不斷產(chǎn)生創(chuàng)新業(yè)務。
優(yōu)秀同事造就優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境
看到這個小標題，不用里德講網(wǎng)飛的故事，我原本就深刻理解這條的意思。曾經(jīng)在剛入職場，因為另一位能力差的同事受領導歡迎，我就把寫完的文件放置兩天之后再交稿；曾經(jīng)我們在討論互聯(lián)網(wǎng)模式的業(yè)務時，有一些人仍舊用老教條來套用，浪費了大量的時間；曾經(jīng)所在公司領導說的業(yè)務存在大量問題的時候，還得反復斟酌語句，大部分時間用在了匯報ppt上，根本沒有心思去思考業(yè)務問題和解決方案；曾經(jīng)看到不懂業(yè)務的人混在團隊中，導致有上進心的人都沒有了奮斗的熱情，因為鉆研業(yè)務和不鉆研業(yè)務是一個樣。
所以，正如里德在書中所說：與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。如果你有五名優(yōu)秀員工和兩名表現(xiàn)欠佳的員工，這兩名表現(xiàn)欠佳的員工會造成如下后果：
消耗管理者的能力，使他們沒有時間把精力放在優(yōu)秀員工身上。
團隊討論的質(zhì)量得不到保證，拉低團隊整體智商。
強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下。
排擠其他追求卓越的員工。
向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。
是的，這里的每一條我都經(jīng)歷過，當然并不是我有多么優(yōu)秀，而是我懂想要成為優(yōu)秀的人，想要做成事的人要大量的時間在學習、在研究創(chuàng)新業(yè)務上。
所以網(wǎng)飛認為其文化打下基礎的最關鍵的一點：作為領導者，你的首要目標是營造一個完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境。正是因為這些出色的員工，才能讓企業(yè)具有超凡的創(chuàng)新能力，能夠完成繁重的任務，并能很好地相互協(xié)作。
作者也提到，你必須先確保這一關鍵點落實到位，否則其他原則都沒有意義。當你淘汰了表現(xiàn)欠佳的員工，提高了人才密度之后，就可以著手引入坦誠的企業(yè)文化。
以積極的態(tài)度說出你真實的想法
在中國的企業(yè)，很難坦誠的說出心里的想法，因為大多數(shù)人，尤其領導者會認為不是沖著事兒，而是沖著人。但我覺得能有這樣想法的人，內(nèi)心深處主要還是對自己業(yè)務能力的不自信，通過很多方式去掩飾其能力不足。所以能夠讓團隊中的成員彼此說出真實想法，確實需要這個團隊都是優(yōu)秀的人才。
喬布斯說過：“我特別喜歡和聰明人在一起工作，因為最大的好處是不用考慮他們的尊嚴。”
聰明人沒有尊嚴嗎？
不！喬布斯說的是：聰明人更關注自己的成長，時刻保持開放的心態(tài)，而不是捍衛(wèi)“面子”，不是想方設法證明“我沒錯”。
當有了這樣開放的心態(tài)，彼此就可以進行積極的反饋，而不再害怕我們以前所擔心的那些。
當然積極的反饋也是有方法的，網(wǎng)飛有4A反饋準則。
提供反饋
1、目的在于幫助。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處。
2、反饋應具有可行性。你的反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。
接收反饋
3、感激與贊賞。我們在收到批評時都會為自己辯護或找借口，這是人類的本能。在接收反饋時，你需要有意識地反抗這種本能。
4、接受或拒絕。不是每條反饋都要求你照搬，但有必要向反饋者真誠地致謝。你和反饋者必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋的接收者。
在平時，當我在足夠安全的團體中，還有我自己打造的團隊中，我經(jīng)常會使用的是先給鮮花，再扔臭雞蛋的方法，開始的時候會鮮花多于臭雞蛋，當環(huán)境足夠安全，我們就可以直接提建議了。
這個環(huán)境還是主要在于領導者，當領導者帶頭做了對反饋者表示感激的動作時，積極的反饋氛圍就開始營造了。
還有我覺得作者提到的反饋的時間和地點很重要，要當場反饋，實時反饋。還要厘清什么是無私的坦誠，什么是有才華的混蛋。所以4A反饋原則就尤其重要，做到自由的前提一定是要有范圍的自由。
有了人才密度和坦誠的氛圍，才可以取消管控，營造更加自由的工作環(huán)境。
情景管理而非控制管理
網(wǎng)飛取消了限期休假制度、取消差旅和經(jīng)費審批，這兩條我看到的時候，感覺這是對于創(chuàng)新和有責任心的人尊重。
在公司工作的時候，每天早上7點多到公司學習，晚上也差不多是7點下班，周末至少有1天也是在工作的，而團隊小伙伴在沒有人要求加班的情況下，基本上都在加班完成系統(tǒng)測試等工作，有的即使回家了也是在家完成工作任務。在那段時間里，作為團隊負責人我是很難受的，為什么別的經(jīng)營板塊都準時下班，而我的團隊成員要這樣加班工作還沒有補助。早上還得到單位打卡，少1分鐘都不行。在創(chuàng)新業(yè)務團隊這樣肯定是不行的。
當團隊的人足夠優(yōu)秀、足夠有責任心的時候，并不需要領導者去做要求，我們都是為了共同的目標在努力，所以我非常理解網(wǎng)飛取消限期休假制度，任何一個有責任心的人都會把工作放在首要位置，休假會自己做好安排。
說到差旅和經(jīng)費的審批，也就是企業(yè)設置了限額，大家基本上都是擦著限額的邊在花費。取消了限額，網(wǎng)飛就把一條作為了原則：公司利益至上。也就是讓公司內(nèi)的每個人在花錢的時候就思考如果這是自己掏錢付費的，會不會做這樣的選擇。
這就是網(wǎng)飛的事先情景管理。網(wǎng)飛不是告訴員工應該做什么，而是通過討論來設置情景，達成一致，最后讓他們自己去做出正確的決定。
當然情景管理還需要有容錯的企業(yè)文化。而在中國現(xiàn)實是，設置了一長串的流程審批，審批到高層，一群不懂具體業(yè)務的人去做判斷，然后當出現(xiàn)錯誤的時候，就直接追責那個具體負責的人。這樣就很難有創(chuàng)新業(yè)務，創(chuàng)新在搖籃里就被扼殺，沒有人允許出錯、沒有體制進行復盤迭代，所以說，中國未來企業(yè)數(shù)字化轉型的路很長。
網(wǎng)飛取消了繁瑣的審批，可能會有一些問題產(chǎn)生，但是卻節(jié)省下來更多的管理成本。最重要的是這樣的松散耦合的體制對優(yōu)秀人員有極大激勵，讓他們更有責任心的，源源不斷的產(chǎn)生創(chuàng)新業(yè)務。
這篇文章也到了最后的靈魂拷問部分，在中國做創(chuàng)新業(yè)務，你敢不取悅你的老板嗎？實際上，問老板之外的員工是沒有意義的，這應該是老板自己對自己的靈魂拷問。從老板自己做起，你的創(chuàng)新業(yè)務才會生根發(fā)芽，才會如你所愿，才會用成果取悅了你自己！
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