2020年的疫情讓很多企業(yè)面臨著生死存亡的考驗，實際上這些年，傳統(tǒng)企業(yè)的利潤空間越來越小面臨著轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛感受到了以往的紅利期慢慢退去，也在積極尋找第二增長曲線，中國的經(jīng)營主體都開始進入到轉(zhuǎn)型期，只是這次疫情加速了人們的思考。
在疫情期間，雖然業(yè)務(wù)處于停滯，但是也給老板和管理者更多的思考時間，很多傳統(tǒng)企業(yè)終于做出了轉(zhuǎn)型的決定。
這樣的轉(zhuǎn)型必然伴隨著巨大的抵抗和陣痛，有一個問題特別值得轉(zhuǎn)型期的管理者去思考：你的人力資源管理做好準備了嗎？
傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型升級，實際上是誰在做呢？一定是企業(yè)中的人，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，必須是企業(yè)中的人能夠有能力去理解這樣的轉(zhuǎn)型，并有能力去實施。老板和管理層天天喊要轉(zhuǎn)型，然后還用以前的人力資源管理方式，盡管招聘新人，對于人員的定位還是老的一套思路和方法，結(jié)果也可想而知。
任何一個老板和管理者其實都明白這回事，我已經(jīng)聽過無數(shù)人說要找市場上最好的人，要重新設(shè)計組織架構(gòu)，但是以往企業(yè)經(jīng)營的成功經(jīng)驗會讓他們跳不出自己的舒適圈，仍舊按照以往經(jīng)驗做出選擇。轟轟烈烈的開始，然后3個月又恢復(fù)了以往模式。
一個人打破自己固有觀念很難，更何況一個有很多人組成的團隊呢？
所以一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的必備條件是什么？是人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級。
在彭劍鋒、馬海剛、西楠共同寫作的《HR+三支柱：人力資源管理轉(zhuǎn)型升級與實踐創(chuàng)新》中提到，曾被視為理所當(dāng)然的職能化人力資源管理體系越來越無法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；深陷事務(wù)性工作、只專注于提高效率、與業(yè)務(wù)脫節(jié)的人力資源部門和人員，很難進一步體現(xiàn)自身價值。尤其這些問題直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。
而我自己學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷也讓我深刻體會到了人力資源管理在中國的發(fā)展和面臨的困境。
2002年，大三的時候，外教課上，老師問我未來要從事什么工作，我當(dāng)時很篤定的說：human resource management，那時候天天在圖書館看期刊，人力資源管理在國外已經(jīng)被提高到了一定的高度，國內(nèi)剛剛把人事部紛紛換成人力資源管理，自己當(dāng)然想投身到這樣有前景的工作中。
而在2006年研究生畢業(yè)的時候，學(xué)習(xí)了將近3年的人力資源管理專業(yè)，從人力資源規(guī)劃、任務(wù)分析、職位說明再到績效、激勵等等，人力資源管理一直是被提在戰(zhàn)略高度，自己也在輝瑞制藥實習(xí)，看到了最新的薪酬設(shè)計課件、企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系等等先進的經(jīng)驗。
從2006年-2012年，航運公司和期貨公司公司人力資源工作的經(jīng)歷，讓我深刻的感覺到，人力資源管理在中國的企業(yè)只是事務(wù)性的工作。
從2012年自己開始轉(zhuǎn)型在公司中做業(yè)務(wù)，當(dāng)我成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和項目的執(zhí)行者時候，面對市場的這些年的巨大變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中所有的問題最后歸結(jié)點都是人的問題。
中國傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理總結(jié)起來三大問題：
第一，把人還視為成本，而沒有視為資本。因為普遍認為公司經(jīng)營成功是老板的資源，下面的人依舊是執(zhí)行層，并不需要發(fā)揮主觀能動性。所以設(shè)置的人力部門那不是人力資源管理，那是人事部，幫著老板看著員工，管理學(xué)上的激勵理論用不到，主要以懲罰為主，做錯了就扣工資。
這也就成了人們口中所說人事部不干人事，因為人事部是幫著老板壓縮成本的，就像車間工廠那樣的流水線重復(fù)性操作，換誰都可以做，不需要發(fā)揮人的主動性的工作，試問，各位老板和管理者你們的員工是這樣的嗎？你們是不是就是這么管理的？
第二，管理層覺得人力資源管理有用，但是業(yè)務(wù)總是最著急的，業(yè)務(wù)部門是盈利部門，人力部門是成本部門，所以人力資源管理工作都是最后做或臨時做。公司有新的戰(zhàn)略計劃或者新的項目開啟，人力資源管理部門往往都是最后接到通知，或者陪著一起開會，然而因為不懂業(yè)務(wù)，只能最后變成一個聽領(lǐng)導(dǎo)安排的部門。
最可惡的是人力資源管理部門接到工作，分解之后又扔給了業(yè)務(wù)部門，而且理由是他們并不懂業(yè)務(wù)，最終把各部門寫的東西匯總之后交給上級。
人力資源管理部門沒有長期的規(guī)劃，沒有工具和方法，只起了承接的作用。怪不得1996年，托馬斯·斯圖爾特（后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編）在《財富》上撰文稱“炸掉人力資源部”。他在文章中稱人力資源部為官僚結(jié)構(gòu)，毫無客戶導(dǎo)向的服務(wù)意識。他認為，在高度自動化系統(tǒng)的協(xié)助下，人力資源職能的大部分將被外包。
第三，人力資源部門可以理直氣壯的不懂業(yè)務(wù)。人力資源的六大模塊是其本職工作，但在實際工作中，這些都跟業(yè)務(wù)脫節(jié)，人力資源部門都是提出來框架，然后讓業(yè)務(wù)人員去做，他們只起搜集整理的作用。
招聘人選的時候問業(yè)務(wù)部門可以去哪些公司挖人，培訓(xùn)的時候讓業(yè)務(wù)部門填寫需求，績效考核的時候讓業(yè)務(wù)部門寫考核指標(biāo)。
業(yè)務(wù)部門每次都有疑問：這些工作我們都做了，要你們干嘛？
還有一切其他的問題伴隨著這三大問題，越來越嚴重的影響到企業(yè)經(jīng)營，而且發(fā)現(xiàn)的時候都已經(jīng)是亡羊補牢的狀態(tài)，形成的文化已經(jīng)影響到企業(yè)的根基，很難去改變。
在《HR+三支柱：人力資源管理轉(zhuǎn)型升級與實踐創(chuàng)新》中舉了阿里巴巴、騰訊、華為等對HR三支柱模式的實踐創(chuàng)新，正好也能對應(yīng)上前面所提到的問題。
支柱一：COE即專家中心（center of expertise），人力資源部門要向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)型，需要針對內(nèi)部客戶的需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。因此，人力資源部門需要同時精通業(yè)務(wù)及人力資源管理的各領(lǐng)域知識。COE借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術(shù)支持。
COE的職責(zé)：
一是落地集團總部的整體決策，負責(zé)企業(yè)人力資源管理重大項目的設(shè)計、實施和推廣，在集團、各事業(yè)部共同推進的某些項目中做牽頭人；
二是對各事業(yè)部的管理目標(biāo)、所需要的管理手段提供全力支持；
三是負責(zé)相關(guān)管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂；
四是發(fā)現(xiàn)并總結(jié)推廣最佳實踐，為HRBP提供專業(yè)性的指導(dǎo)，從而提高整個企業(yè)的人力資源管理水平。
這樣就解決了上面提到的第一個問題，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層面，針對現(xiàn)在的互聯(lián)時代和知識員工的管理，好的激勵方式和賦能方式由高水平專家去做，營造出來一個正向的競爭環(huán)境，加速企業(yè)的發(fā)展。
支柱二：HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resource business partner），HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識、經(jīng)驗，輔助一線業(yè)務(wù)負責(zé)人對組織、團隊、人才進行管理。
HRBP不是被動地等待業(yè)務(wù)部門提出需求，而是主動地發(fā)揮靈敏洞察力，找到業(yè)務(wù)團隊管理問題的癥結(jié)，診斷業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的HR訴求，綜合運用HR專業(yè)方法論及工具，如分析人員需求、招聘計劃、培訓(xùn)要求等，提供特種部隊式的精準支持。
HRBP相對于傳統(tǒng)的HR，增加了“BP”，也就是業(yè)務(wù)伙伴，就是要對業(yè)務(wù)有深入的了解，這部分人員最好是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型而來，并懂得HR各模塊的知識和工具，與業(yè)務(wù)部門能夠共同成長。
這樣的設(shè)置就解決了上面提到的第三個問題，HR能夠理解業(yè)務(wù)，直接和業(yè)務(wù)部門融為一體。以前自己就實踐過，招聘、培訓(xùn)、績效等都由項目組中的業(yè)務(wù)人員來做，節(jié)省了很多溝通成本，而且效果出奇的好。
支柱三：SDC即共享交付中心（share deliver center），國外的實踐是SSC（share service center）共享服務(wù)中心，正是騰訊實踐使其升級為了共享交付中心SDC。
SSC實際上就是使分散在各部門的獨立運作業(yè)務(wù)實現(xiàn)整體運作，提高效率。升級到了SDC是符合中國國情的，就是需要通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付為用戶創(chuàng)造價值。
SDC也就意味著用做產(chǎn)品的思維在做HR，這就讓內(nèi)部客戶使用到更好的HR服務(wù)產(chǎn)品，把線下傳統(tǒng)的人力資源選、用、育、留的流程與線上的人力資源系統(tǒng)相融合。
這就解決了上面提到的第二個問題，人力資源部門是有相應(yīng)的工具和方法的，是要交付一定的服務(wù)，而不是被動的做工作，需要想更好的方式去解決問題。
無論是大型公司還是中小企業(yè)，都可以把書中提到的HR三支柱結(jié)合自己公司的實際進行實踐。其實這是一種思想意識的轉(zhuǎn)變。如果不是大型企業(yè)，可以把人力資源管理放在業(yè)務(wù)部門中，實現(xiàn)上面的三支柱。
尤其是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，可以使用“項目式、小團隊”的新模式，授權(quán)團隊完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)工作效率的迅速提升。
而傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，更要有小而美的自組織，例如海爾的“小微”，溫氏的經(jīng)營作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型的探索。
無論是項目制還是自組織，其實都是為了面對市場的不確定性，保證人才對市場需要的相應(yīng)，使人才能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，為價值創(chuàng)作更好的服務(wù)。而且這樣的組織形式會讓人才管理顯現(xiàn)出新的特征，這樣人力資源管理才能發(fā)揮更大的作用，做到人才吸引、長效激勵，調(diào)動起來組織內(nèi)人的積極性，讓組織有突破式的發(fā)展。
一個企業(yè)會取得成功的必備條件之一一定是人力資源管理的科學(xué)性+藝術(shù)性，人才是組織中最寶貴的財富，一個有戰(zhàn)斗力的團隊，可以讓組織煥發(fā)出來無限的生機。當(dāng)然，如果組織還有以前成功的迷之自信，也可以試試不變的代價！
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