在沒對HRBP深入了解前，我們回顧一下傳統(tǒng)的HR工作，以前企業(yè)的HR主要從事人事行政工作，比如考勤、人員招募、薪資發(fā)放和一些簡單的內部培訓工作。在經濟飛速發(fā)展的社會，這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業(yè)績效提升都沒有起到太大的作用，導致了HR在企業(yè)的位置十分尷尬。

但在有一位學者早在20多年前就改變了這種看法，他就是被稱為人力資源管理之父的戴夫.伍里奇先生，他那時提出了未來HR的四個角色定位：戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務專家、員工工作支持后盾、變革推動者。

為什么提出了HR的角色轉型，有一部分的原因是跟彼得.德魯克先生有關，他們都認為：企業(yè)未來的競爭，歸根到底是人才的競爭。當很多企業(yè)還在市場競爭中爭到你死我活的時候，戴夫已經意識到人力資源可以成為企業(yè)的一種強有力競爭優(yōu)勢。當然，這就需要HR幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，為客戶、投資者和員工提供增值，從而提升HR在企業(yè)中的地位。

在這種模式的推動下，近幾年世界許多知名企業(yè)已經將HR升級為HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴）HRBP在公司里面，需要更多的時間和業(yè)務經理泡在一起，參與各種業(yè)務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務合作伙伴的新型工作模式。

說到這里，估計有不同的聲音“HR為什么要到業(yè)務中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？”

首先，讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時間與業(yè)務泡在一起，對業(yè)務流程、管理都不熟悉，導致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務部門的業(yè)務需求，提供針對性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓方案和管理計劃給到業(yè)務部的高層。

其次是團隊的架構，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類工作支持，每個部門經理都有自己管理的模式與風格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團隊管理模式，他們要對于團隊人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，并將各部門的經理聯(lián)系起來。

最后是業(yè)績與培訓。培訓能力是德魯克先生認為管理者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業(yè)務而生，如果不能將培訓與業(yè)務相結合需求，其功能將會大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務經理都是業(yè)務骨干晉升上來的，實戰(zhàn)經驗確實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應該花點心思和耐心與業(yè)務部門經理溝通培訓計劃。

3D模型就是經過轉型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領域專家中心），SSC（Shared Service Center，共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設計），Deliver（交付）。

總結起來說，HRBP就是要做好人力資源部和業(yè)務部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內部客戶的服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案?；谶@樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶和溝通這樣三個維度展開的。