你好歡迎來到領(lǐng)閱圈
今天為你解讀的書是《首席增長(zhǎng)官》，副標(biāo)題是如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，作者是張溪夢(mèng)（Simon Zhang），GrowingIO 創(chuàng)始人兼CEO，張溪夢(mèng)曾在硅谷有13年數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)辦 GrowingIO 之前在 LinkedIn 任美國(guó)商業(yè)分析部高級(jí)總監(jiān)，親手建立了 LinkedIn 近百人商務(wù)分析和數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)，支撐 LinkedIn 所有與營(yíng)收相關(guān)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)。
為什么要介紹這本書呢？是因?yàn)樵谶@本書中作者讓我們了解了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)為什么談數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，而不是談更多的營(yíng)銷方式和方法，傳統(tǒng)企業(yè)如何跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步這些關(guān)鍵問題。
因?yàn)檫@本書作者是一位實(shí)踐派，所以會(huì)發(fā)現(xiàn)這本書適合反復(fù)讀，尤其是細(xì)節(jié)部分要結(jié)合自己的實(shí)踐進(jìn)行翻閱和理解。這本書的調(diào)性也符合這個(gè)時(shí)代對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的要求，既了解大趨勢(shì)，更要對(duì)細(xì)節(jié)有把控。
我們時(shí)刻記住這個(gè)時(shí)代的特征，以技術(shù)在驅(qū)動(dòng)一切增長(zhǎng)。
今天主要從2個(gè)方面進(jìn)行解讀，第一部分是為什么要設(shè)置首席增長(zhǎng)官，也是解答傳統(tǒng)行業(yè)為什么現(xiàn)在營(yíng)銷提得少的原因；第二部分，介紹首席增長(zhǎng)官的工作方法論——增長(zhǎng)模型。
第一部分 為什么要設(shè)置首席增長(zhǎng)官
這本書的開篇就介紹了2017年可口可樂設(shè)置了首席增長(zhǎng)官，回答了這個(gè)世界上最頂級(jí)的營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)公司為什么要放棄首席營(yíng)銷官而設(shè)置首席增長(zhǎng)官這個(gè)問題？
可口可樂的這種變化是針對(duì)未來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力和規(guī)則改變的全新認(rèn)識(shí)和新的人事布局。暗流涌動(dòng)下，是這家百年經(jīng)典的飲料公司在經(jīng)歷從品牌導(dǎo)向的公司向科技導(dǎo)向的公司的巨大轉(zhuǎn)變。
書中給到的首席增長(zhǎng)官的概念是：以不斷變化的顧客需求為核心，將市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)通過一體化戰(zhàn)略的方式來推動(dòng)公司增長(zhǎng)的核心管理職位。
在平時(shí)給予咨詢輔導(dǎo)的時(shí)候，傳統(tǒng)行業(yè)最多的問題就是怎么打開銷路，是不是可以做線上銷售等等。其實(shí)這些問題的本質(zhì)跟這本書談到的為什么設(shè)置首席增長(zhǎng)官是一樣的。
表面上來看是企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的難度越來越大、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，更深層次的原因是互聯(lián)網(wǎng)和科技的高速發(fā)展，數(shù)字化媒體和互聯(lián)網(wǎng)在快速顛覆傳統(tǒng)的營(yíng)銷和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方式。
書中提到很多企業(yè)為了應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)壓力，進(jìn)行了一系列的組織結(jié)構(gòu)變化。包括：
1、 市場(chǎng)，紅利消退、增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇。
以前移動(dòng)端用戶飛速增長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)不需要做什么，就能達(dá)到快速增長(zhǎng)，但是現(xiàn)在的用戶已經(jīng)開始向追求質(zhì)量、追求品質(zhì)的方向轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品價(jià)值、客戶體驗(yàn)變得越來越重要。
2、 客戶，從被動(dòng)接受信息到主動(dòng)選擇產(chǎn)品。
數(shù)字化時(shí)代之前，企業(yè)依靠廣告和媒體渠道大幅推廣公司、產(chǎn)品和服務(wù)，這是一種完全單向的交流，高成本的營(yíng)銷和廣告在數(shù)字化時(shí)代有致命的缺陷，不知道客戶是誰(shuí)、不重視客戶的需求和體驗(yàn)，因此也無(wú)法留下這些客戶。
當(dāng)客戶有足夠的信息去做判斷的時(shí)候，增長(zhǎng)型思維在重塑企業(yè)接觸潛在客戶的方法，以客戶為中心，這種思維會(huì)直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長(zhǎng)發(fā)生本質(zhì)性的變化。
3、 技術(shù)：為用戶生命周期提供數(shù)據(jù)洞察力。
以前開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)巨大。因?yàn)椴涣私饪蛻舻恼嬲枨?，?huì)產(chǎn)生大量無(wú)效的產(chǎn)品研發(fā)投入，但在現(xiàn)在，基于增長(zhǎng)的產(chǎn)品開發(fā)方法論以及先進(jìn)科學(xué)技術(shù)不斷產(chǎn)生，幫助企業(yè)大幅度減少盲目的投入。
這就導(dǎo)致了，制造一款產(chǎn)品、反復(fù)通過營(yíng)銷來驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式漸漸失去了市場(chǎng)，以產(chǎn)品和客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，能夠以更低的營(yíng)銷成本獲得更快的增長(zhǎng)。以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)，就是對(duì)客戶的數(shù)據(jù)洞察進(jìn)行精確把握，進(jìn)而優(yōu)化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和盈利能力。
4、 管理：從職能型組織向增長(zhǎng)型組織進(jìn)化。
傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式往往是任務(wù)導(dǎo)向型的，類似流水線作業(yè)式的工作模式，而不是以增長(zhǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向的，這就導(dǎo)致了大量的客戶需求在這些團(tuán)隊(duì)獨(dú)自為戰(zhàn)的過程中被丟棄，從而令整個(gè)企業(yè)越來越難以真正了解并滿足客戶的需求。
以往的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是讓產(chǎn)品有認(rèn)知度，獲取新流量，但是現(xiàn)在要和客戶生命周期相關(guān)，圍繞客戶展開銷售、運(yùn)營(yíng)、客戶支持等。
我們來看看LinkedIn的組織架構(gòu)，它是在6年間從一個(gè)年?duì)I收8000萬(wàn)美元增長(zhǎng)超過30億美元的企業(yè)。
第一部分實(shí)際上是讓任何一個(gè)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，改變以往營(yíng)銷的思考模式，要具有增長(zhǎng)思維，以不斷變化的顧客需求為核心，將市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)通過一體化戰(zhàn)略的方式整合到一起。營(yíng)銷上顯露出來的乏力，要更多維度的去向前追溯和一體化思考。
第二部分 首席增長(zhǎng)官的工作方法論——增長(zhǎng)框架
作者在分析了首席增長(zhǎng)官這個(gè)崗位后，將工作方法論總結(jié)為“8字型”的框架。這個(gè)框架包括2部分，分別是學(xué)習(xí)引擎模型和用戶增長(zhǎng)模型，兩者相互獨(dú)立又融為一體。
學(xué)習(xí)引擎模型對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)執(zhí)行，即如何將一個(gè)想法快速落地上線并且做大、做強(qiáng)；用戶增長(zhǎng)模型對(duì)應(yīng)用戶整個(gè)生命周期內(nèi)的體驗(yàn)，即如何獲取客戶并提升他們的忠誠(chéng)度和付費(fèi)意愿。兩個(gè)模型通過具體的產(chǎn)品形態(tài)和數(shù)據(jù)表現(xiàn)相聯(lián)結(jié)，形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)，促進(jìn)產(chǎn)品不斷優(yōu)化、用戶持續(xù)增長(zhǎng)。
學(xué)習(xí)引擎模型
增長(zhǎng)框架學(xué)習(xí)引擎，包括計(jì)劃、投入、衡量、分析和優(yōu)化，是指用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、觀測(cè)、改進(jìn)和不斷快速迭代的循環(huán)過程中產(chǎn)生不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的源動(dòng)力。
每一個(gè)流程步驟都是必需的，并且要始終按照給定的順序進(jìn)行。
這點(diǎn)一定要注意，以前在做項(xiàng)目的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)看到有些團(tuán)隊(duì)會(huì)跳過必有的步驟，或者準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致以后必然產(chǎn)生更多的技術(shù)負(fù)債，需要花費(fèi)更多的資源和時(shí)間去解決。
（1） 計(jì)劃。清楚的闡明業(yè)務(wù)問題、目標(biāo)、潛在資源、項(xiàng)目范圍，以及高層項(xiàng)目的時(shí)間表。這些信息應(yīng)該清晰地記錄在項(xiàng)目文檔中，方便整個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)明確方向，協(xié)同合作。
（2） 投入。讓團(tuán)隊(duì)去定他們的增長(zhǎng)渠道并進(jìn)行相應(yīng)的投入。最常見的增長(zhǎng)框架會(huì)基于現(xiàn)有的用戶行為來判斷增長(zhǎng)渠道，最關(guān)鍵的問題是：如何找到使用您產(chǎn)品的最佳用戶并且讓更多這樣的用戶快速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品？
（3） 衡量。建立客觀的衡量體系來對(duì)增長(zhǎng)進(jìn)行定量考量。這是一個(gè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、收集、整理的步驟，要與目標(biāo)進(jìn)行比較。
（4） 分析。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。
（5） 優(yōu)化。通過綜合上面各個(gè)步驟獲取的信息來不斷找出進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)效率和業(yè)務(wù)指標(biāo)的過程。根據(jù)分析的結(jié)果和驗(yàn)證的假想，我們要和團(tuán)隊(duì)一起讓這些想法在產(chǎn)品中得以實(shí)現(xiàn)，并且要設(shè)計(jì)好對(duì)結(jié)果的測(cè)試。
用戶增長(zhǎng)模型
AARRR分別代表用戶生命周期的五個(gè)階段：
獲取用戶：用戶從哪些渠道來？用戶如何成為我們產(chǎn)品的使用者？
激活用戶：新用戶是否感受到了我們提供的產(chǎn)品價(jià)值？如何幫助其快速上手體驗(yàn)？
用戶留存：用戶為什么會(huì)留下來？如何讓用戶反復(fù)購(gòu)買或者使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)？
用戶營(yíng)收：我們的產(chǎn)品能否將留下來的用戶變現(xiàn)？
用戶推薦：用戶是否對(duì)產(chǎn)品滿意？用戶會(huì)不會(huì)把我們的產(chǎn)品推薦給他的朋友們？
用戶生命周期這五個(gè)階段的演變也是用戶價(jià)值不斷進(jìn)階的五個(gè)階段。每個(gè)用戶階段的用戶行為可衡量，出現(xiàn)問題可行動(dòng)。首席增長(zhǎng)官可以通過監(jiān)控著五個(gè)模塊的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化過程中的薄弱點(diǎn)，通過針對(duì)性的轉(zhuǎn)化優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)。
在增長(zhǎng)框架中，作者還給到很多實(shí)用的方法，例如如何確定增長(zhǎng)目標(biāo)，給到北極星指標(biāo)；如何進(jìn)行高效的數(shù)據(jù)采集，給到了用戶行為數(shù)據(jù)的埋點(diǎn)和無(wú)埋點(diǎn)采集方法；如何進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，給到了三大思路和八種方法，我用思維導(dǎo)圖的方式進(jìn)行了總結(jié)，并把圖片放在其中，便于提取使用。
整本書用案例一步步引導(dǎo)我們?nèi)绾斡脭?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，甚至把市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析師和客戶成功經(jīng)理的崗位需要掌握的技能、工作的方式、方法都逐一的進(jìn)行了描述。任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)想要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們都說意識(shí)上要有所改變，不過我覺得憑空進(jìn)行轉(zhuǎn)變很難，可以從實(shí)用的數(shù)字化工作的方式和方法為切入點(diǎn)，真正見到了效果，才會(huì)有更多的意識(shí)轉(zhuǎn)變。
聯(lián)系客服
