增長是每個企業(yè)的夢想和追求，然而只有不斷的洞察商業(yè)的本質(zhì)，并獲得市場的認(rèn)同才能保持持續(xù)的增長。判定企業(yè)是否是抓住了市場的需求，并能夠持續(xù)良好的經(jīng)營，重點(diǎn)是看企業(yè)的增長率。
在硅谷，所有公司都致力于增長。早在2017年3月，可口可樂公司開始設(shè)置首席增長官（CGO, Chief Growth Officer）的角色來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全球市場營銷、客戶服務(wù)及企業(yè)戰(zhàn)略管理。除了可口可樂以外，高露潔、科蒂集團(tuán)及好時等公司均設(shè)置了首席增長官一職。據(jù)統(tǒng)計在過去的30年間美國有8000家上市企業(yè)的銷售額超過1億美元，其中有2000家超過10億美元。
在《首席增長官——如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動增長》一文中給出企業(yè)增長所要經(jīng)歷的五個重要階段：
1. 問題和解決方案匹配時期
2. 最小可行產(chǎn)品時期
3. 產(chǎn)品和市場匹配時期
4. 渠道和產(chǎn)品匹配時期
5. 成熟期
這些觀點(diǎn)和我的上篇博客《精益創(chuàng)業(yè)與重度垂直重創(chuàng)業(yè)思維》有些相似之處。
第一個階段是發(fā)現(xiàn)用戶面對的問題和解決方案的匹配期。這個階段首席增長官需要關(guān)注并發(fā)現(xiàn)客戶的痛點(diǎn),進(jìn)而探索解決方案。一般來說,企業(yè)可以通過訪問用戶來搜集一手的反饋信息。這個階段產(chǎn)品和服務(wù)的概念都是處于萌芽狀態(tài)。首席增長官應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做很多的用戶訪談, 來驗(yàn)證新產(chǎn)品的假設(shè)是否滿足目標(biāo)用戶群體的需求。
這個階段和用戶面對面交流是非常重要的步驟, 并且要很深入地了解潛在用戶對這個問題的看法以及他們痛點(diǎn)的潛在解決方法。這也非常吻合精益創(chuàng)業(yè)的基本思想就是客戶的痛點(diǎn)和解決方案的本身是不確定的，沒有絕對的正確，創(chuàng)業(yè)者只能通過不斷的測試來無限逼近真相。
第二個階段是產(chǎn)品和市場的匹配期,建造最小可行性產(chǎn)品原型。這個階段,首席增長官的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),特別是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)用最少的時間和資源開發(fā)出一個MVP( Minimum viable product,最小可行性產(chǎn)品)這個階段的核心目標(biāo)就是要用最小的成本去試驗(yàn)產(chǎn)品的需求,并且持續(xù)收集用戶的行為數(shù)據(jù)作為下一階段產(chǎn)品迭代的反饋。
如何能夠證明你的產(chǎn)品和市場之間已經(jīng)達(dá)到契合呢? 這個階段你可以通過兩個簡單的指標(biāo)來衡量產(chǎn)品是否讓用戶滿意。第一, 用戶是否有足夠增長黑客”概念的提出者 Sean ellis專門為此設(shè)計了一個非常簡單的問題, 你可以問用戶“如果你現(xiàn)在不能繼續(xù)使用這個產(chǎn)品了,你會有怎樣的感受?”
可能有人會回答非常失望,這樣的用戶就是忠誠用戶;如果有人會回答一點(diǎn)都不失望甚至無所謂,這就意味著這個產(chǎn)品的潛力不夠，根據(jù)Sean ellis的觀察, 如果回答“非常失望”的比例超過40%, 這就意味著你的產(chǎn)品達(dá)到了PMF（Product-market fit）即產(chǎn)品符合市場需求的狀態(tài),看似簡單實(shí)施起來相當(dāng)不易，這也是精益管理真正追求的客戶價值，它是一組復(fù)雜的特性的組合，在精益管理中又非常強(qiáng)調(diào)通過現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)來洞察客戶真正的需求和價值。這個時候就非常適合做增長。
如果沒有達(dá)到40%,也不用放棄,我們可以去了解不同群體的意見,女性群體是怎樣認(rèn)為的, 男性、學(xué)生、年輕人又是怎樣認(rèn)為的, 然后不斷優(yōu)化需要強(qiáng)調(diào)的是: 沒有達(dá)到和市場匹配的產(chǎn)品是不應(yīng)該大規(guī)模進(jìn)行市場擴(kuò)張的!這個階段, 好的首席增長官會重點(diǎn)關(guān)注用戶的留存率、用戶推薦凈值(NPS)等指標(biāo)。
第四個階段是產(chǎn)品和渠道的匹配期。過去若干年,首席營銷官做的工作大部分在這個環(huán)節(jié)里面。完成了上面三個主要階段后, 企業(yè)將投入更多資源來做迅速擴(kuò)張。在這個時期,企業(yè)需要大量資源投入,迅速復(fù)制和擴(kuò)張有效率的渠道。這是業(yè)務(wù)成長最快的時期,這個階段對人力、資本、系統(tǒng)等各個方面都有很高的要求。
這時候需要雇傭渠道專家在這個領(lǐng)域里面深入做到極致, 同時應(yīng)該配備相應(yīng)的設(shè)計和工程產(chǎn)品資源來用科技放大增長率。現(xiàn)在營銷的渠道在過去的二三十年中發(fā)生了天翻地覆的變化, 營銷已經(jīng)從昂貴而且鋪天蓋地的平面紙媒、廣播電視廣告,迅速向數(shù)字化轉(zhuǎn)變, 比如門戶網(wǎng)站、社交媒體、移動端等。傳統(tǒng)的營銷方法已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時代的發(fā)展潮流,特別是不能適應(yīng)一個核心的變化,就是觸達(dá)客戶的渠道的多樣化和碎片化。這種碎片化在用人力處理和運(yùn)營的狀態(tài)下,很難達(dá)到最優(yōu)。因此首席增長官一個很重要的工作就是要利用科技來大幅度優(yōu)化長尾渠道的營銷效率。
千人千面是建立在對每一個客戶認(rèn)知的基礎(chǔ)上,而且是基于技術(shù)的大規(guī)模的優(yōu)化。與傳統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品同時圍繞著以一個單一品牌定位為核心的營銷思路相比,這是一種全新的營銷思路。渠道的碎片化,使普通的員工無法在這么錯綜復(fù)雜的條件下規(guī)?；卣业阶顑?yōu)化的節(jié)點(diǎn)。因此,更需要通過對營銷和運(yùn)營的數(shù)據(jù)分析來找到產(chǎn)品和渠道之間的匹配之前因?yàn)闋I銷大部分的預(yù)算都花在了單向的“廣告”上。
對于當(dāng)下和未來,首席增長官的一個核心使命就是要率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷用新的技術(shù)去探測并且測試分析各個渠道的效率, 比如說,測試同樣的產(chǎn)品,在不同的語言表述和不同的受眾背景下的接受度。在營銷預(yù)算非常有限的情況下,必須用很小的成本迅速地找到哪些渠道的轉(zhuǎn)化是最有效率的,從而在此加大投入。在產(chǎn)品的渠道匹配時期,你也可以用數(shù)據(jù)化運(yùn)營的手段,來了解每個渠道的產(chǎn)出和投入產(chǎn)出比。每個公司必須要有迅速衡量的能力、促進(jìn)的能力以及執(zhí)行復(fù)盤的能力才能適應(yīng)渠道的快速變化。
第五個階段是成熟期。隨著業(yè)務(wù)的成熟和市場份額的不斷擴(kuò)大,這個階段企業(yè)的復(fù)合增長率往往會慢慢下降。不過一個優(yōu)秀的企業(yè)不會在這個階段放棄增長,它們會默默地進(jìn)入成熟期。這個時期首席增長官仍然需要對增長團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種投入,通過不斷測試來發(fā)展并擴(kuò)大客戶的購買力和未曾覆蓋新用戶的渠道。
不過公司應(yīng)該開始考慮通過并購來獲得進(jìn)一步的增長。公司要獲得下一個指數(shù)級別的增長, 并購是一個常見的方法。例如通過并購進(jìn)入一個新興的海外市場,并購新的產(chǎn)品線、完善現(xiàn)有解決方案使目前的客戶購買新的產(chǎn)品,或者獲得新的市場。
其中典型的案例就是丹納赫公司，丹納赫從一家投資公司，成功轉(zhuǎn)型成為全球最大的工業(yè)品綜合管理集團(tuán)，1986年到2014年底共收購企業(yè)400多家。公司營業(yè)額從1986年的3億美金增長到目前的200億美金，目前位列世界500強(qiáng)第149位，總市值高達(dá)600多億美金。丹納赫的快速發(fā)展，離不開其超強(qiáng)的收購整合能力，其行業(yè)“收購整合之王”稱謂名符其實(shí)。
丹納赫公司認(rèn)為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購者是不同的："如果有一樣?xùn)|西可以把我們與企業(yè)并購領(lǐng)域的其他競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系。" 也就是說丹納赫公司有卓越的投后管理能力，這也要?dú)w結(jié)與他強(qiáng)大的商業(yè)整合能力DBS系統(tǒng)。
具體請參閱我的下一篇博客《丹納赫持續(xù)增長的秘密》這五個階段是需要按節(jié)奏進(jìn)行的。過去的幾年,很多創(chuàng)業(yè)公司或者是大型企業(yè)里面好的項(xiàng)目,很多失敗的核心的原因,就是沒有按照這個步驟來發(fā)展,并且不斷把資源在錯誤的時間投在錯誤的產(chǎn)品或者低效率的渠道上。
如企業(yè)在產(chǎn)品和市場還沒有很好地磨合的時候就開始投大量的廣告,或者是在告預(yù)算很有限的情況下,把很多錢投在了沒有效率的營銷途徑上, 這個企業(yè)或者項(xiàng)目往往會因?yàn)闆]有足夠的現(xiàn)金流而死亡。
因此首席增長官不但要關(guān)注產(chǎn)品,還應(yīng)該關(guān)注客戶服務(wù)與支持,同時還要做到非常有效率的營銷,需要做到用數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動,而且要有戰(zhàn)略和并購的意識。這是一個全新的時代,對首席增長官也是一個巨大的挑戰(zhàn)。
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