如何把一個(gè)公眾號(hào)做好
咪蒙說過要用產(chǎn)品思維來做內(nèi)容
文案哥翻譯過來就是你要把自己當(dāng)老板
作為一個(gè)老板你應(yīng)該有更高的眼界
好的營(yíng)銷效果需要內(nèi)容支持和數(shù)據(jù)輔助
今天由“世界前十位前沿?cái)?shù)據(jù)科學(xué)家”的張溪夢(mèng)
告訴大家如何成為一名優(yōu)秀的增長(zhǎng)官
對(duì)了 文末有送書福利喲
今年 3 月，可口可樂宣布：用首席增長(zhǎng)官（Chief Growth Office，CGO）取代首席營(yíng)銷官（Chief Marketing Officer，CMO）崗位。一石激起千層浪！什么是首席增長(zhǎng)官？為什么要用其取代首席營(yíng)銷官？大家議論紛紛。
緊接著 11月，全球知名的調(diào)研機(jī)構(gòu) Forrester research 發(fā)布了一份名為《 預(yù)測(cè) 2018：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)壓力加大，CMO 將面臨更多挑戰(zhàn) 》的行業(yè)趨勢(shì)報(bào)告。報(bào)告指出，在 2018 年財(cái)富 100 強(qiáng)品牌中至少有 8 家會(huì)取消首席營(yíng)銷官（CMO）崗位，并將其職責(zé)歸入首席增長(zhǎng)官（CGO）。Forrester 甚至在報(bào)告中強(qiáng)調(diào)：“不增長(zhǎng)，就出局（ Go or Grow）”。
什么是首席增長(zhǎng)官？
事實(shí)上，可口可樂并不是第一家設(shè)立首席增長(zhǎng)官的企業(yè)。從 2010 年起，越來越多的知名企業(yè)紛紛設(shè)立了首席增長(zhǎng)官一職，這其中就包括全球領(lǐng)先的日用品公司高露潔、全球最大的香水集團(tuán)科蒂集團(tuán)、最大的糖果集團(tuán)好時(shí)等等。
各大快消品企業(yè)任命首席增長(zhǎng)官的時(shí)間
4 年前在 LinkedIn（領(lǐng)英）人才庫中搜索“首席增長(zhǎng)官”，只能得到 1000 個(gè)結(jié)果；4 年后的今天，這個(gè)結(jié)果就攀升到 1 萬人。即使如此，這個(gè)職位和整體的職業(yè)人員的比例也僅僅接近五萬分之一。
那么，到底什么是首席增長(zhǎng)官呢？羅盛咨詢公司分析了上面主流快速消費(fèi)品公司的概況，得出了下面這些結(jié)論。
CGO 向 CEO 匯報(bào)并擁有較高權(quán)利
對(duì)外，首席增長(zhǎng)官要十分關(guān)注如何保持和現(xiàn)有的客戶緊密的聯(lián)系，同時(shí)不斷創(chuàng)新。對(duì)內(nèi)，首席增長(zhǎng)官必須率領(lǐng)各個(gè)部門建立一個(gè)以客戶為核心的思維和管理體系。在被調(diào)查的企業(yè)里面，100% 企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷和創(chuàng)新部門向首席增長(zhǎng)官匯報(bào)工作，86% 企業(yè)的用戶洞察和 71% 企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門也向首席增長(zhǎng)匯報(bào)工作。
概括起來：首席增長(zhǎng)官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)通過一體化戰(zhàn)略的方式來推動(dòng)公司增長(zhǎng)的核心管理職位。
為什么會(huì)出現(xiàn)首席增長(zhǎng)官？
回到一開始的案例，可口可樂用首席增長(zhǎng)官（CGO）取代首席營(yíng)銷官（CMO），最直接的原因就是可口可樂全球銷售額的滑落，2016 年?duì)I收從 480 億美元跌至 443 億美元。以英國(guó)為例，2016 年可口可樂銷售總額就下降了 4.8％，其中”可樂生活”暴跌 57.4％ ；在眾多產(chǎn)品線中，只有 “可口可樂零糖” 銷售額增長(zhǎng)了13％。
可口可樂近10年來的營(yíng)收數(shù)據(jù)
總體來看，從 2013 年開始可口可樂的營(yíng)收和利潤(rùn)就在走下坡路。市場(chǎng)紅利的消退、競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，曾經(jīng)公認(rèn)的史詩級(jí)營(yíng)銷者現(xiàn)在不得不依靠廣告策略來增長(zhǎng)，所以可口可樂的變革在所難免。具體說來，這種變革體現(xiàn)在市場(chǎng)、客戶、技術(shù)和管理四個(gè)方面。
1.市場(chǎng)：紅利消退、增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展過程就非常具有參考性，對(duì)于分析首席增長(zhǎng)官這個(gè)崗位的崛起也很有現(xiàn)實(shí)意義。
實(shí)際上中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展非常類似十年以前美國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)。最近十來年，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得了飛速的發(fā)展，除了自身實(shí)力以外，很大程度上是時(shí)代紅利推波助瀾的作用。人口紅利、流量紅利和資本紅利，這三大紅利催生了中國(guó)獨(dú)有的用戶增長(zhǎng)模式 —— “買”的模式，買流量、買用戶。以“買”為代表的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，是中國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)”最真實(shí)的寫照。然而在 2015 年 - 2017 年，大家都能明顯感到，這三大紅利在逐漸消退。
第一，人口紅利開始消褪。
中國(guó)的人口紅利在2015 年達(dá)到頂峰，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“劉易斯拐點(diǎn)”。從 2015 年開始，中國(guó)的人口紅利開始衰減，勞動(dòng)力成本快速上升。
第二，流量紅利不斷萎縮。
移動(dòng)端年度增長(zhǎng)率
在過去的5年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的產(chǎn)生造成了新一波用戶增長(zhǎng)浪潮。但是根據(jù) KPCB 發(fā)布的一份報(bào)告顯示：我們互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)速度從以前的每年 35% 降低到了每年 5% 左右，已經(jīng)接近天花板了！
第三，資本紅利萎縮。
大家都看到 2016 年下半年以來，投資人越來越謹(jǐn)慎，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是在一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)里面拿到投資的難度和門檻越來越高。
2.客戶：從被動(dòng)接受信息到主動(dòng)選擇產(chǎn)品
以前，特別是過去 30 年時(shí)間里，我們能夠深切地感受到這是一個(gè)巨大的賣方市場(chǎng)。就是以產(chǎn)品為中心、以流量為驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷導(dǎo)向，通過巨大的品牌、戰(zhàn)略入口、單一渠道來獲取大部分用戶的認(rèn)知的方法來以獲客，以斬獲新客戶為主要增長(zhǎng)手段的一種營(yíng)銷方式。
從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)
但是在過去短短幾年時(shí)間里，我相信在座的每一位能夠深刻地體會(huì)到其中巨大的變化，即買方市場(chǎng)的崛起。我們的消費(fèi)者買家，無論是 B 端企業(yè)用戶還是 C 端個(gè)人用戶，他們都有了更多的選擇權(quán)和決策權(quán)，用戶越來越關(guān)注用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)催生的大量免費(fèi)的數(shù)字化信息正在迅速的重塑各個(gè)產(chǎn)業(yè)，特別是重塑企業(yè)接觸潛在客戶的方法。在這種情況下，首席增長(zhǎng)官的一個(gè)核心職能就是需要為歡迎潛在客戶而鋪下紅地毯，幫助整個(gè)的組織來提高用戶體驗(yàn)從而增長(zhǎng)業(yè)務(wù)?！霸鲩L(zhǎng)”型的思維，是一種圍繞客戶為中心展開的思維，這種思維會(huì)直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長(zhǎng)發(fā)生本質(zhì)性變化。
3.技術(shù)：為用戶生命周期提供數(shù)據(jù)洞察
以往客戶被牢牢把握在少量大型企業(yè)，這些企業(yè)往往非常緩慢地采用前沿的技術(shù)。因?yàn)楦锩钥萍嫉耐度氤杀臼欠浅８甙旱?，因此只有極少數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠成功發(fā)展起來。
技術(shù)創(chuàng)新變革
但是，在過去的15年間互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)大幅度的改變了世界，特別是信息和資本的壁壘被迅速打破。在這種環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)公司率先成為創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。他們利用技術(shù)和科技把獲取千萬甚至數(shù)億記的客戶的速度從原來的幾十年縮短到甚至只有幾年。同時(shí)，非常重要的一點(diǎn)就是產(chǎn)品的開發(fā)周期也被大幅度壓縮，新產(chǎn)品上市的頻次從原來用年來記錄的流程壓縮到了用星期來記錄。
這種數(shù)據(jù)洞察的能力被直接應(yīng)用于減少營(yíng)銷資源的浪費(fèi)，特別是減少那些對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)成長(zhǎng)沒有影響或者低效率的資源投入，同時(shí)對(duì)新客戶做到有效率的引導(dǎo)和培育，建立一個(gè)客戶忠誠(chéng)體系，用以對(duì)既有的客戶進(jìn)行深入的服務(wù)和價(jià)值挖掘，進(jìn)而產(chǎn)生良好的口碑效應(yīng)，做到良性傳播的目的。
4.管理：從職能型組織向增長(zhǎng)型組織進(jìn)化
在過去幾十年的商業(yè)歷史中，很多傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方式往往是任務(wù)導(dǎo)向，類似流水線作業(yè)式的工作模式，而不是增長(zhǎng)目標(biāo)為導(dǎo)向的。這就導(dǎo)致了大量的客戶需求在這些團(tuán)隊(duì)“完成各自的任務(wù)”的過程中被丟失掉，從而令整個(gè)企業(yè)越來越難以真正了解并且滿足客戶的需求。
傳統(tǒng)的商業(yè)流程
世界頂級(jí)招聘高層管理人員的獵頭公司對(duì)多個(gè)行業(yè)做了深入研究后得出了一個(gè)結(jié)論：因?yàn)?“輕松增長(zhǎng)” 已經(jīng)成為歷史，只要市場(chǎng)營(yíng)銷人員繼續(xù)把自己定位在廣告專家、品牌專家、創(chuàng)意專家，而不是變成核心關(guān)注增長(zhǎng)的動(dòng)力，那么我們將看到更多的 CMO 職位消失或者失去董事會(huì)的席位。因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷效果被越來越多的 CEO 和董事會(huì)質(zhì)疑，很多的營(yíng)銷部門開始不被視為企業(yè)內(nèi)的核心增長(zhǎng)動(dòng)力。
過去三十年間建立的、圍繞品牌和客戶認(rèn)知度為中心的、傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷思維亟需進(jìn)化，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力必須從市場(chǎng)營(yíng)銷拓展到業(yè)務(wù)的各個(gè)流程。其中，特別是和客戶生命周期相關(guān)的、更廣闊的領(lǐng)域，例如銷售、運(yùn)營(yíng)、客戶支持等。這種拓展需要以客戶為中心展開，而不是像以往一樣 –– 僅僅以獲取流量和新客戶認(rèn)知為中心。
首席增長(zhǎng)官是做什么的？
在過去的 30 年的時(shí)間里，大約有 8000 家上市企業(yè)達(dá)到一億美元的銷售額，其中大約 2000 家上市公司年度全球銷售額超過了10億美元。雖然各家企業(yè)在不同的行業(yè)里面有各自的發(fā)展軌跡，不過其中指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)的企業(yè)都保持了一個(gè)統(tǒng)一的、驚人的增長(zhǎng)趨勢(shì)，就是類似揮舞曲棍球形成的曲線。
企業(yè)的增長(zhǎng)周期和對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)角色
總結(jié)起來，這個(gè)增長(zhǎng)過程可以分為五個(gè)重要階段，如下。
● 階段一：?jiǎn)栴} / 解決方案匹配期，主要是調(diào)研客戶的需求。
● 階段二：最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品時(shí)期，尋求若干種最小化產(chǎn)品的建立方法。
● 階段三：產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配時(shí)期，提升用戶的粘度和體驗(yàn)。
● 階段四：渠道和產(chǎn)品匹配時(shí)期，對(duì)高優(yōu)先級(jí)的渠道進(jìn)行大規(guī)模的投入。
● 階段五：成熟期，并購(gòu)、國(guó)際化和本地化。
一名優(yōu)秀的首席增長(zhǎng)官，必須要深刻理解企業(yè)增長(zhǎng)所要經(jīng)歷的整個(gè)周期，并且在不同階段開展對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)工作。
1.問題／解決方案匹配時(shí)期
第一階段是發(fā)現(xiàn)用戶面對(duì)問題和解決方案的匹配期。這個(gè)階段首席增長(zhǎng)官需要關(guān)注發(fā)現(xiàn)客戶的痛點(diǎn)，并探索解決方案。
一般來說，企業(yè)可以通過訪問用戶來搜集一手的反饋信息。這個(gè)階段，一般的產(chǎn)品和服務(wù)的概念都是處于萌芽狀態(tài)。首席增長(zhǎng)官應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做很多的用戶訪談，從而來驗(yàn)證新產(chǎn)品的假設(shè)是否滿足目標(biāo)用戶群體的需求。這個(gè)階段和用戶面對(duì)面交流是非常重要的步驟，并且要很深入的了解潛在用戶對(duì)這個(gè)問題的看法以及他們痛點(diǎn)的潛在解法。
2.最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品時(shí)期
第二階段是產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配期，建造最小化產(chǎn)品原型。
這個(gè)階段，首席增長(zhǎng)官的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，特別是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)用最少的時(shí)間和資源開發(fā)出一個(gè)最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product，MVP)。這個(gè)階段的最核心目標(biāo)就是要用最小的成本去試驗(yàn)產(chǎn)品的需求，并且持續(xù)收集用戶的行為數(shù)據(jù)用以作為下一階段產(chǎn)品迭代的反饋。
3.產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配時(shí)期
如何能夠證明找到你的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間已經(jīng)達(dá)到契合（Product / Market Fit，PMF）呢，這個(gè)階段你可以通過兩個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)來衡量產(chǎn)品是否讓用戶滿意。第一、用戶是否有足夠的黏度／留存度；第二、如果停止用你的產(chǎn)品，用戶是否會(huì)感到“很不舒服”？
需要強(qiáng)調(diào)的是：沒有達(dá)到產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配的產(chǎn)品是不應(yīng)該大規(guī)模進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的！這個(gè)階段，好的首席增長(zhǎng)官會(huì)核心關(guān)注用戶的留存率、用戶推薦凈值（NPS）等指標(biāo)。
4.渠道和產(chǎn)品匹配時(shí)期
第四個(gè)階段是產(chǎn)品和渠道的匹配期。過去若干年，首席營(yíng)銷官（Chief Marekting Officer）做的工作大部分在這個(gè)環(huán)節(jié)里面。
完成了上面三個(gè)主要階段后，企業(yè)將投入更多資源來做迅速擴(kuò)張。在這個(gè)時(shí)期企業(yè)需要大量資源投入，迅速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張有效率的渠道。在營(yíng)銷預(yù)算非常有限的情況下，必須用很小的成本迅速地找到哪些渠道的轉(zhuǎn)化是最有效率的，從而在此加大投入。在產(chǎn)品的渠道匹配時(shí)期，你也可以用數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)的手段，來了解每個(gè)渠道的產(chǎn)出和投入產(chǎn)出比。每個(gè)公司必須要有迅速衡量的能力、促進(jìn)的能力以及執(zhí)行復(fù)盤的能力才能適應(yīng)渠道的快速變遷。
5.成熟期
第五個(gè)階段，成熟期。隨著業(yè)務(wù)的成熟和市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，這個(gè)階段企業(yè)的復(fù)合增長(zhǎng)率往往會(huì)慢慢下降。不過一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì)在這個(gè)階段放棄增長(zhǎng)而默默地進(jìn)入成熟期。
這個(gè)時(shí)期首席增長(zhǎng)官仍然需要對(duì)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種投入，不斷測(cè)試來并且擴(kuò)大客戶的購(gòu)買力和未曾覆蓋的新用戶的渠道。不過公司應(yīng)該開始考慮通過并購(gòu)來獲得進(jìn)一步的增長(zhǎng)。公司要獲得下一個(gè)指數(shù)級(jí)別的增長(zhǎng)，并購(gòu)是一個(gè)常見的方法。例如通過并購(gòu)進(jìn)入一個(gè)新興的海外市場(chǎng)，并購(gòu)新的產(chǎn)品線、完善充實(shí)現(xiàn)有解決方案來使目前的客戶購(gòu)買新的產(chǎn)品，或者來獲得新的市場(chǎng)。
成為下一個(gè)首席增長(zhǎng)官
首席增長(zhǎng)官不但要關(guān)注產(chǎn)品，還應(yīng)該核心關(guān)注客戶服務(wù)與支持，還要同時(shí)做到非常有效率的營(yíng)銷，并且需要做到數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)，而且要有戰(zhàn)略和并購(gòu)的意識(shí)。這是一個(gè)全新的時(shí)代，對(duì)首席增長(zhǎng)官也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示：包括 Facebook、LinkedIn、Pinterest、Uber 等等在內(nèi)的頂尖互聯(lián)網(wǎng)，以及包括可口可樂、高露潔、科蒂、好時(shí)等等在內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭都已經(jīng)設(shè)立了首席增長(zhǎng)官（或者增長(zhǎng)副總裁）一職，并聚焦企業(yè)和用戶增長(zhǎng)。
不增長(zhǎng)，就出局（ Go or Grow）。這是一場(chǎng)兼具組織管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)科學(xué)、技術(shù)創(chuàng)新的變革，留給我們的時(shí)間真的不多了。
以上內(nèi)容摘自被評(píng)為“世界前十位前沿?cái)?shù)據(jù)科學(xué)家”的張溪夢(mèng)所著新書《首席增長(zhǎng)官》。張溪夢(mèng)曾在硅谷有13年數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗(yàn)，曾任LinkedIn高級(jí)總監(jiān)，手創(chuàng)數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)支撐LinkedIn所有營(yíng)收相關(guān)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)。而且本書由增長(zhǎng)黑客之父Sean Ellis作序推薦，主要講述如何用數(shù)據(jù)促進(jìn)產(chǎn)品迭代、驅(qū)動(dòng)用戶和收入增長(zhǎng)的方法。
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