內審人在做經(jīng)營管理審計中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，深挖原因往往忽略對企業(yè)文化管理方面的洞見，因此學習標桿企業(yè)的文化管理也是在尋找審計標準的過程。讀萬卷書 、行萬里路是現(xiàn)代化內審人應具備的基本特征。此文也可用于我們如何帶好審計團隊......
我這輩子遇到的聰明人沒有不每天閱讀的！沒有，一個都沒有。巴菲特讀書之多，我讀書之多，可能會讓你感到吃驚。孩子們都笑話我。他們覺得我是一本長了兩條腿的書。
----查理芒格
帕蒂 麥考德，流媒體巨頭奈飛的前CHO，奈飛文化平臺的創(chuàng)建者之一。她為硅谷帶來了新穎的想法與創(chuàng)新的理念，是被譽為“硅谷重要文件”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。?
這是一本對奈飛文化進行深入解讀的力作。2009年，奈飛公開發(fā)布了一份介紹企業(yè)文化的PPT文件，在網(wǎng)上累計下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷重要文件”。本書是奈飛前CHO，PPT的主要創(chuàng)作者之一帕蒂·麥考德對這份PPT文件的深度解讀。
本書系統(tǒng)介紹奈飛文化準則，全面顛覆20世紀的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準則，從多個角度揭示了奈飛為什么要對傳統(tǒng)的企業(yè)文化理念發(fā)起沖擊，以及它在打造自己的企業(yè)文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點。?
各類企業(yè)打造自己的“奈飛文化”的行動指南?！赌物w文化手冊》通過特別的章節(jié)設計，方便企業(yè)管理者將之運用到自己的企業(yè)，打造屬于自己的“奈飛文化”。?
?前言
1、文化，奈飛成功的原動力；文化是一種戰(zhàn)略
自由和責任，是奈飛文化的核心
人們把敬業(yè)當作最終的目標，而不是把服務客戶和創(chuàng)造業(yè)績作最終目標。關于人們如何以及為什么敬業(yè)工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作人情的驅動因素。至于賦能，我從心里討厭這個詞，或許會剝奪員工的權力。我們只是對所有事都過度管理，最終，反倒消弱了員工的權力。人都是擁有權力的。企業(yè)的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有的權力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權力，一旦這樣做了之后，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們會帶來多么了不起的工作結果。
2、像管理創(chuàng)新那樣管理員工
管理者的本職工作就是建立偉大的團隊，按時完成那些覺得不可思議的工作，只有這一項工作是管理應該做的。在奈飛，我們幾乎取消了所有保守的政策和流程。
3、打造以自由與責任為核心的文化
盡管我從自己的詞典里拿走了“政策”和“流程”但是我喜歡紀律。當人們抱怨你試圖實施某項流程時，你應該深刻挖掘他們?yōu)槭裁幢г?，因為他們痛恨無意義的繁文縟節(jié)和愚蠢的流程。不過，他們并不介意遵守紀律。公司轉型是要識別你希望看到的行為，讓其變成持續(xù)不斷的實踐，然后用紀律來保證這些實踐順利進行。
4、我們要求開放、清晰和持續(xù)地溝通工作任務以及面臨
的挑戰(zhàn)，這個要求不是針對某個管理者的團隊的，而是針對整個公司的。
◎我們要求大家做到絕對坦誠:同事之間能夠及時地據(jù)實以告，最理想的方式是當面溝通。
◎我們要求大家都有充分的、以事實為依據(jù)的觀點，并激烈辯論和嚴格檢驗這些觀點。
◎我們要求大家做出的任何舉動，出發(fā)點都是以對客戶
和公司最有利為基本點的，而不是試圖證明自己正確。
我們要求人力資源管理者在團隊建立方面發(fā)揮主導作用，立足未來，確保團隊中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。
◎我們要求所有管理者，從最頂層的高管團隊開始，能
夠在上述行為方面起到示范作用，以此向各自團隊的所有人展示應該如何接納這些行為。
?文化準則1，我們只招成年人
1、成年人最渴望的獎勵，就是成功；
偉大的團隊是這樣的團隊：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意付出任何努力。建立偉大的團隊不需要考激勵、程序和福利待遇，考的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面臨的挑戰(zhàn)是什么。更為根本的是，盡管有獎勵很不錯，但是沒有哪種獎勵能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻更具激勵效果。
成年人最渴望的獎勵，就是成功。面對一個巨大的難題，能夠和一群合適的伙伴一起解決它，是最好的激勵。盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發(fā)展速度更重要。
2、每個人都渴望與高績效者合作；
3、不要讓規(guī)章與制度限制了高績效者；
4、管理最重要的工作是專注與建立偉大的團隊。
?本章問題你擁有奈飛思維嗎
1、管理者真正的本職工作是什么?
yes A建立偉大的團隊，完成令人不可思議的工作
B.幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑
C.提升員工的滿意度和幸福感
D.維護員工忠誠度和人員穩(wěn)定性
2.要建立偉大的團隊，以下哪種方式是最有效的?
A.用良好的薪金和福利待遇吸引人才
B.用股票期權對團隊成員進行獎勵
C.用規(guī)章制度確保員工做正確的事
yesD.招聘成年人，就公司面對的挑戰(zhàn)與他們進行清晰而持續(xù)的溝通
3.推動業(yè)務快速增長，最有效的方法是:
A.增加人員數(shù)量
B.擴大公司規(guī)模
C.實行更加固定的預算目標和限制措施
yesD、打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化
4.員工最希望從工作中獲得的是什么?
A.優(yōu)厚的工資
B.良好的福利yes
yesC加入偉大的團隊，做偉大的事情
D.明確的晉升空間
5.以下選項中，哪一項是不利于高績效者的發(fā)展?!
A.在企業(yè)中保持超高的人才密度
yesB.用規(guī)章和制度保證員工的前進方向
C.在恰當?shù)臅r候給予員工恰當?shù)姆答?/span>
D.讓員工清楚地了解需要完成的目標是什么
??文化準則2，要讓每一個人都理解公司的業(yè)務
1、培養(yǎng)基層員工的高層視角；
2、保持溝通的強節(jié)奏；
3、雙向溝通，注入好奇文化；
雙向溝通至關重要。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工可以對上至CEO在內的所有管理者提問。
4、員工的無知，是管理者的失職；
5、讓員工學習沖突管理，不如讓他們學習業(yè)務運作；
讓員工學習沖突管理，不如讓他們學習業(yè)務；
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量參加培訓，而這種時間、金錢和努力大多都被用錯了正如體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。
不久前，我在為一家我喜歡的公司做咨詢時，員工培訓負責人告訴我，他們的年輕員工需要學習如何成為更好的管理者。
我問:“他們需要學些什么呢?”
負責人回答說:“呃，他們需要成為更好的管理者。”
我問:“具體做什么呢?”
她說:管理。”
我繼續(xù)追問:“但是，是哪些方面呢?”
她回答說:“我們準備開兩門課來講沖突管理和人際溝通?！?/span>
這兩門課可能是所有培訓課里面最受歡迎的，我相信它們幫助很多人成為了亞好的管理者。但是，如果讓我挑選一口課來面向公司全員講授，無論學員是不是管理者， 我會選公司業(yè)務運作和客戶服務。
6、情況不斷變化，溝通必須持續(xù)進行；
?本章小結:如何做到讓每位員工都理解公司業(yè)務
1.建立新員工大學，保持溝通的強節(jié)奏。
2.雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。
3.讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。
4.如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業(yè)務運作和客戶服務的基本知識。
7、好的福利，是讓員工有機會去更好地了解業(yè)務
? ??文化準則3，絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋；
1、人前人后言行一致；
支柱之一是如果對某個員工有意見，對本奈飛文化的同事的工作方式有意見，最好是當面溝通。
抱您自己的下屬或其能部門的員工，我見會問管理者:“你有跟他本人談過嗎?
用這種透明的標準來要求員工有諸多好處。其中一個好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說我痛恨辦公室政治，不光是因為它很骯臟，還因為它非常低效。想想看如果我要從背后插某人-刀，我首先要弄到把刀，然后把它藏起來，直到我和這個人獨處時或趁別人不注意時再下手。我最好確定能干掉他，否則他會回來找我尋仇。做這件事需要策劃，而且風險巨大。比較起來，直接告訴這個人豈不是更容易一些:“你做的事情快把我逼瘋了，所以請停止吧!"更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工藏在心里的意見與分歧。
2、公開批評的價值；
3、學會給出受歡迎的批評；自上而下樹立坦誠的榜樣；
4、為反饋提供多種機制；
5、坦誠成績，更要坦誠問題；
6、領導者能夠坦誠錯誤，員工就能暢所欲言；
7、透明文化，讓錯誤無處遁形。
?你擁有奈飛思維嗎？
1.如果你團隊里的一些成員就某個問題過于堅持己見，以下哪種方公幫助他更全面地理解問題?
A.指出他觀點中的錯誤之處；
B.讓他在公開辯論的時候站在對方的立場進行辯論；
C禁止他發(fā)言，要求他；
yesD安靜聆聽對方的觀點要求他為他的觀點提供更多的數(shù)據(jù)支持。
2.以下選項中，利用數(shù)據(jù)的不正確的方法是:
yesA.用數(shù)據(jù)驅動決策
B.把數(shù)據(jù)與業(yè)務背景相結合
C.將數(shù)據(jù)作為決策的參考依據(jù)
D.對數(shù)據(jù)進行分析，刪除需要忽略的數(shù)據(jù)
3.為什么企業(yè)要倡導公開辯論?
A.推動人們更深入地探究事實，并以事實為基礎進行辯論
B.年輕的員工很喜歡這種透明的辯論方式
C.有利于解決觀點分歧
yesD.以上皆是
4.如何保證辯論不會陷入為爭論而爭論的境地?
A.嚴格篩選參加辯論的人選
yesB.始終遵循“辯論必須從本質上服務于業(yè)務和客戶的需要”這一標準
C.對辯論的流程進行嚴格的控制
D.在辯論偏離原本主題時立刻喊停
5.把參與者分成三四個人一組進行討論的好處不包括以下哪一點?
A.迫使每個人都能夠暢所欲言
yesB.加快討論的進程，盡快得出結論
C.讓來自不同部]的人相互了解對方的思維方式
D,避免討論受到專業(yè)性的限制
?文化準則4，只有事實才能捍衛(wèi)觀點
1、堅持你的觀點，用事實為它辯護；
2、數(shù)據(jù)并不帶有觀點；
3、小心看起來很好但實際上無用的數(shù)據(jù)；
4、用數(shù)據(jù)對觀點進行檢驗；
5、基于事實不等于真實，對觀點進行不斷審視；
6、要解決觀點分歧，就將辯論公開化；
文化準則5，現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊
1、不要讓招聘成為數(shù)字游戲；
2、不要期望你今天的團隊能成為你明天的團隊；
3、站在6個月后的未來，審視你現(xiàn)在的團隊；
4、你建立的是團隊不是家庭；
5、員工的成長，只能由自己負責
在我為企業(yè)領導者和部門管理者提供咨詢時，讓他們最難接受的一個建議可能是:他們最應該為員工做的一件事情就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時地服務好客戶。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作;他們并不虧欠員工一個新設的崗位來獎勵員工的付出;他們當然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動上退縮。我知道這些話聽起來很刺耳，因為人們普遍認為，公司應該為發(fā)展人才做特別投資,為員工提供晉升道路，努力確保員工的高保留率。但是，我認為這樣的想法已經(jīng)過時了，甚至對員工來說也不是最好的。這種想法通常會導致員工陷人他們并不真正需要去做或無力做好，但公司對他們有所期望的工作中，而不是去市場上尋找更好的工作機會。
晉升員工并指導他們扮演新角色，對團隊領導者來說是一件相當有滿足感的事情，對團隊績效來說也是一件好事。但是，晉升和培養(yǎng)員工對于團隊績效來說，通常并不是最理想的方式。管理者不應該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險的。
6、企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工；
7、你不必在一家公司待一輩子；
文化準則6，員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配
奈飛的人才管理理念有三條基本原則:
第一，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應該從現(xiàn)有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見。
正如奈飛最好的用人經(jīng)理之的約翰.辛庫提曾經(jīng)跟我說的:“知道什么時候讓員工離開與引進一個擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的。他們就像一枚硬幣的兩面。如果你不是很擅長招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開時，你的心里就不會好受。二者缺一，你都無法做好另外一項。
1、人才保留不是團隊建設的目標；
2、偉大的工作與福利無關；
3、不與面試者談薪酬；
4、用超高的人才密度吸引人才；
5、不是每一個崗位都需要愛因斯坦；
6、簡歷之外，更能看出匹配度；
7、永遠在招聘；
8、當人力資源部門能為業(yè)務部門；
?你擁有奈飛思維嗎
1.招聘公司需要的人才的責任應該在誰的身上
A.招聘經(jīng)理
B.人力資源部門
yesC用人經(jīng)理
D.用人經(jīng)理和招聘經(jīng)理
2. 如何做好招聘工作?
A.招聘更多的流選手
B.招聘與團隊文化契合的人
yesC.招聘與崗位完美匹配的人
D.盡可能多招聘優(yōu)秀人才
3.如何判斷應聘者是否與崗位相匹配?
A.看應聘者是否擁有崗位的相關經(jīng)驗
yesB.看應聘者解決問題的方式
C.通過試用期進行考察
D.讓應聘者講述他對于該崗位的理解
4.關于“在員工接受公司的邀約之前，不跟他們談薪酬”的觀點，以下說法錯誤的是?
A.公司不希望將薪酬作為吸引員工的核心要素
B.公司希望剔除那些只對薪酬感興趣，對工作并無熱情的候選者
C.公司不想讓那些沒有加入公司的人了解公司的薪酬水平
yesD.公司不擔心無法給員工開出令他們滿意的薪酬，所以不需要過早討論這個問題
5.關于招聘人員的說法錯誤的是:
A.招聘人員屬于業(yè)務部門
B.招聘人員是服務于公司的客戶
C.招聘人員在推動公司業(yè)務發(fā)展方面具有重要作用
yesD 招聘人員是服務于用人經(jīng)理的
文化準則7，按員工帶來的價值付薪
1、薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關；
2、不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水；
3、保證每個人獲得市場最高水平的薪水；
4、告別密薪制，薪酬透明有利于市場定價
文化準則8 離開時要好好說再見
領導層清晰地與公司每一個人溝通公司的發(fā)展方向以及未來面臨的挑戰(zhàn)和機遇， 這樣做的一個好處就是可以更好地幫助員工評估他們的技能在多大程度上與未來匹配。員工也可以考想這種未來是否是他們想要參與的。假如不是，他們就可以主動地去尋找新的工作機會。
還記得有一位工程師在我耳邊喋喋不休地說，他認為管理層不理解奈飛的性質自創(chuàng)始以來已經(jīng)發(fā)生了很大變化。但事實是，他對在大公司工作毫無興趣。同時，他還停留在那些大膽的初創(chuàng)企業(yè)的溫床之上。他是個聰明人，不久就開始四處尋找那些朝氣蓬勃的初創(chuàng)公司，最后找到了一一個工作機會，他十分喜愛那里的工作方式。
我們都應該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
1、每10場比賽就做一次評估；
2、取消績效評估流程；
3、廢除績效提升計劃；
4、高敬業(yè)度不代表高績效；
5、主動讓員工離開；
6、終身雇傭制的消失。
?你擁有奈飛思維嗎
1.以下選項中，哪一項不屬于年度績效效評估中存在的問題?
A.做年度績效評估需要投入大量時間和資源
B.年度績效評估有助于員工管理
C.年度績效評估的結果與薪酬的聯(lián)系非常緊密
yesD.員工在年度評估中會因為幾個月以前的績效問題被指責
2.員工獲得良好的職業(yè)發(fā)展的最有效方法是:
yesA.成為一個終身學習者，不斷獲取新技能和積累新經(jīng)驗
B.選擇那些承諾員工會有長期發(fā)展的公司
C.盡可能留在家公司以便獲得更持續(xù)的發(fā)展
D.選擇為員工制定了完整培訓計劃的公司
3.以下哪句話是公司的領導者不應該跟員工說的?
yesA.只要你愿意有所貢獻，你在公司里的職業(yè)生涯就會一直延續(xù)下去
B.我們鼓勵你去其他公司參加面試
C.雖然不得不請你離開公司，但我愿意為你寫推薦信
D.你把我們都搞瘋了!如果你再這樣對待大家，我們就不讓你再待下去了
4.如何判斷是否應該將某個員工留在你的團隊?
A.如果這個員工去其他公司面試，就請他離開
B.如果這個員工和團隊其他成員合作愉快，就請他留下來
C.如果這個員工不夠敬業(yè)，就請他離開
yesD.如果這個人喜歡做的、極其擅長做的事情，正好是公司需要有人擅長做的，就請他留下來
5.離開的員工會對公司心生不滿，最主要的原因是:
A.公司沒有把他們放到績效提升計劃中
yesB.在他們本該被告知自己的績效或匹配度時，公司沒有告知他們真相
C.公司因為他們的技能與崗位不再匹配，而請他們離開
D.公司沒有幫他們找到一份新工作
后記：
那些在管理上很成功的組織往往在以下三方面做到了極致：
?透明? ?參與??卓越
縱觀世界，我們經(jīng)歷的時代正在發(fā)生深刻的變革。盡管云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術已經(jīng)開始得到廣泛應用，但人作為個體，所具有的感知力和創(chuàng)造力卻是機器始終難以取代的。這就要求組織在管理上能夠實現(xiàn)創(chuàng)新，為其中的每名個體員工帶來自由、開闊以及賦能的空間。
今天，那些在管理上很成功的組織往往在以下三個方面做到了極致。
第一，透明。公司內部實行絕對透明的管理。因為信任員工，所以，就像奈飛那樣，只要不屬于最機密的財務或法務信息，公司一律向所有員工開放。傳統(tǒng)的管理模式下，組織的信息流通受制于部門、層級和職位的設置，部門墻、小道消息、溝通不暢等管理者的噩夢皆因此而起。而在今天更加去中心趨向扁平化的組織設計下，一旦消除以上障礙，員工的自主性便可以得到極大的發(fā)揮，員工的突破創(chuàng)新才有機會成為可能。
第二，參與。既然組織相信每一名員工都是“成年人”，都是有“權力”的，那么完全可以創(chuàng)建一個讓員工更能掌控自己工作的環(huán)境，而不是凡事都必須聽命于上級領導的指令。今天，很多企業(yè)在組織設置上采用更靈活的倒三角、小團隊、阿米巴的方式，其實質就是把權力下放到最接近客戶的一線員工，讓他們更多地參與到組織的決策中來。華為提出的“讓聽得見炮火的人指揮”，也是基于這個出發(fā)點。
第三，卓越。奈飛認為，組織留住人才的關鍵并不在于優(yōu)厚的薪資福利待遇，而是一支卓越的團隊能夠在一起做些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X"的概念，是說團隊要做到優(yōu)秀于競爭對手10倍。奈飛和谷歌這樣的領先企業(yè)都是在竭盡全力地打造-支“夢之隊”。當組織中所有人都為了偉大的共同目標而不懈追求時，個人才會成長得更快，團隊才會迸發(fā)出最強的戰(zhàn)斗力。這樣的環(huán)境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢?
別人的先進經(jīng)驗聽起來都很精彩，但是到底該怎么在自己的組織中去踐行呢?我自己的體會是，你可以嘗試循序漸進。如果在一家公司全面推行風險太大，也可以從某個部或某支團隊開始試點。
互聯(lián)網(wǎng)改變了信息連接的方式:指數(shù)型技術在迅速顛覆著現(xiàn)有的商業(yè)世界;人工智能已經(jīng)開始按上人類的工作崗位....未來，到底需要什么樣的人才?
改變命運唯一的策略是你要變成終身學習者。未來世界將不再需要單-的技能型人才，而是需要完美的知識結構、極強邏輯思考力和高感知力的復合型人才。優(yōu)秀的人往往通過閱讀建立足夠強大的地魚思維能力，獲得異于眾人的思考和整合能力。未來，將屬于終身學習者而閱讀必定和終身學習形影不離。
很多人讀書，追求的是干貨，尋求的是立刻行之有效的解決方案。其實這是一種留在舒適區(qū)的閱讀方法。在這個充滿不確定性的年代，答案不會簡單地出現(xiàn)在書里，因為生活根本就沒有標準確切的答案，你也不能期望過去的經(jīng)驗能解決未來的問題。
圖片from NewYork
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