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最早關(guān)注本書是源自羅胖和其他得到老師多次推薦，后來聯(lián)想到曾讓我拍案叫絕的《紙牌屋》也是奈飛出品，沒多猶豫就買下電子書。
早在2009年，一份名叫《奈飛文化集》的ppt在硅谷備受推崇，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次，被Facebook時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。那份“最重要的文件”的核心起草者，正是本書作者帕蒂·麥考德。
時(shí)任奈飛首席人才官的她在奈飛工作了整整14年，參與奈飛創(chuàng)始高管團(tuán)隊(duì)的組建，見證了奈飛快速成長(zhǎng)為一家頗具傳奇色彩的公司。她在本書中回顧了奈飛為應(yīng)對(duì)快速變化帶來的挑戰(zhàn)而采取的漸進(jìn)式改革，從中提煉出奈飛文化的精髓（自由與責(zé)任），并將經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和方法論真誠(chéng)地分享給致力于打造自己“奈飛文化”的企業(yè)。
奈飛文化是一種怎樣的文化，為何備受推崇？
奈飛文化是如何形成的？
奈飛文化的適用范圍？
對(duì)于即將完成轉(zhuǎn)型，加入創(chuàng)業(yè)公司的我來說，這本小冊(cè)子會(huì)給我?guī)砟男┧伎寂c啟發(fā)？
奈飛文化的精髓在于建立偉大的團(tuán)隊(duì)，持續(xù)進(jìn)化，應(yīng)對(duì)商業(yè)快速發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)
團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力
不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么，為他們提供完成工作所需的資源
①怎樣的人才是“成年人”？
心智成熟、渴望挑戰(zhàn)的人
②為何只招“成年人”？
先介紹通常的做法：
如果想提高員工的生產(chǎn)力，常用的做法是“胡蘿卜+大棒”（大多數(shù)公司都通過設(shè)置激勵(lì)機(jī)制、目標(biāo)管理體系和績(jī)效評(píng)估流程來實(shí)現(xiàn)這一理念）
承認(rèn)合理性：
這種結(jié)構(gòu)的邏輯性非常強(qiáng)，也非常合理，作者個(gè)人也非常推崇目標(biāo)
指出問題與不足：
觀點(diǎn)：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的常規(guī)管理辦法都錯(cuò)的離譜，通常，我們制定的時(shí)間框架和為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)及監(jiān)控結(jié)果而設(shè)置的復(fù)雜機(jī)構(gòu)，只會(huì)讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來更困難
首先，僅有這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
其次，背后的假設(shè)是“系統(tǒng)是靜態(tài)的”，但今天沒有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是靜態(tài)的
最根本的，沒有哪種獎(jiǎng)勵(lì)能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻(xiàn)更具激勵(lì)效果
結(jié)論：
成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功。人們最希望從工作中得到的東西是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)
每個(gè)人都渴望與高績(jī)效者合作，你能夠?yàn)閱T工做的最好的事情，就是只招聘那些高績(jī)效的員工來和他們一起工作
不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者
③如何做到只招“成年人”？
a只雇傭獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人
b,讓員,工加入到讓他信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中
c,打造盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化
d,不要讓規(guī)章和制度限制了高績(jī)效者
d1,那些做出偉大成就的團(tuán)隊(duì)只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要繁瑣的流程，也不需要激勵(lì)手段
d2,試驗(yàn)每一種能夠想到的、可以把團(tuán)隊(duì)從不必要的規(guī)則和審批中解放出來的做法（持續(xù)數(shù)年時(shí)間，逐步形成了“自由與責(zé)任的文化”，直至今日，仍再不斷進(jìn)化），具體有做法有：
部門管理：盡可能地保持部門管理扁平化（能夠加快決策速度）
休假：取消休假制度（員工可以在自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可）
報(bào)銷和差旅：取消報(bào)銷政策和差旅政策（員工運(yùn)用自己的合理判斷，來決定如何花公司的錢）
招聘：在公司內(nèi)部建立一家獵頭機(jī)構(gòu)，招在獵頭公司工作過的人，以此來培養(yǎng)內(nèi)部招聘能力（從戰(zhàn)略高度建立一個(gè)擁有真正強(qiáng)大人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期供給渠道）
戰(zhàn)略制定：不再制定年度計(jì)劃，用更多時(shí)間做季度計(jì)劃，滾動(dòng)式地制定三個(gè)季度的預(yù)算（這是可以放心大膽預(yù)測(cè)的最長(zhǎng)區(qū)間）
①問題
公司里的哪些部門并不需要了解公司的業(yè)務(wù)？（全部需要）
員工不了解公司業(yè)務(wù)的原因是？（主要是公司或管理者的原因）
如果要面向全公司員工開授一門培訓(xùn)課，首先應(yīng)該選擇哪門課？（業(yè)務(wù)運(yùn)作與客服服務(wù)）
如何確定員工已經(jīng)了解了公司的業(yè)務(wù)？（電梯測(cè)試）
②誤區(qū)
公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績(jī)效，卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的
③措施
a,建立新員工大學(xué)，培養(yǎng)基層員工的高層視角，保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏
使員工感受到自己與所有層級(jí)、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系
這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)的問題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)
把建立溝通的關(guān)鍵叫作溝通的強(qiáng)節(jié)奏，需要實(shí)驗(yàn)和練習(xí)
b,雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機(jī)會(huì)
永遠(yuǎn)不要低估問題與想法的價(jià)值，無論他們是哪一個(gè)層級(jí)的員工提出的
給各個(gè)層級(jí)的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問內(nèi)容是關(guān)于管理層對(duì)他們的期望，還是關(guān)于管理層的某項(xiàng)決議
管理者經(jīng)常會(huì)因?yàn)橛腥藛柫艘粋€(gè)好問題而收獲一些重要的領(lǐng)悟
c,讓每位員工了解ta為客戶帶來的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤(rùn)的
公司和全體員工分享的有關(guān)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和成果的信息通常少得可憐，如果你不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會(huì)從其他地方獲得這些信息
用簡(jiǎn)單直白的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報(bào)巨大（他們和客戶的每一次互動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致這個(gè)客戶告訴下一個(gè)人要不要使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而這種宣傳還是免費(fèi)的）
最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息
d,如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請(qǐng)選擇公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基本知識(shí)
e,最好的福利，是讓員工有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)和客戶
④測(cè)驗(yàn)：如何知道員工已經(jīng)把我們講的東西全搞明白了？
在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個(gè)級(jí)別的都行，然后問他公司在未來6個(gè)月里要做的最重要的5件事是什么。
該員工應(yīng)該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會(huì)使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。加入他們說不出來，就說明溝通的節(jié)奏還不夠強(qiáng)。
問題1企業(yè)/團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)重大變革
a,如果你的業(yè)務(wù)明年要擴(kuò)大十倍，而你的團(tuán)隊(duì)成員只能看到循序漸進(jìn)式的增長(zhǎng)，你該怎么辦？
b,你即將進(jìn)化到一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式，這時(shí)你又該怎么辦？
c,現(xiàn)狀
面對(duì)變革，大多數(shù)人會(huì)從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)出發(fā)，只依靠現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)
大多數(shù)層級(jí)的大多數(shù)管理者都能夠在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到兩倍甚至三倍的時(shí)候，很容易地想到運(yùn)營(yíng)和管理方面的改變措施
d,方法：站在6個(gè)月后的未來，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，了解團(tuán)隊(duì)對(duì)即將到來的變化是否已準(zhǔn)備就緒（之所以說6個(gè)月，是因?yàn)檫@是今天在任何行業(yè)里的任何人所能預(yù)想到的最長(zhǎng)時(shí)間區(qū)間）
思路
確認(rèn)要解決的問題--確認(rèn)解決問題的時(shí)間期限--確認(rèn)能夠成功解決這些問題的人選--確認(rèn)要解決這些問題他們?cè)撛趺醋?-問自己，需要做哪些準(zhǔn)備，需要招入什么樣的人
具體步驟
首先，寫下團(tuán)隊(duì)今天沒有完成但是6個(gè)月后可以完成的事情（在腦子里想象你走在公司里，環(huán)顧四周，看到這支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)完成了那么多讓人贊嘆的事情）
更重要的是，思考一下團(tuán)隊(duì)屆時(shí)的做法和今天的做法有哪些不一樣
他們的會(huì)議是更多了還是更少了？他們是在大聲辯論嗎？
他們的決策速度更快了嗎？誰在做決定？誰沒有在做決定？
是有更多的人埋頭在自己的格子間里默默工作，還是有更多的人組成小組在白板前激烈地討論？跨部門合作是不是更多了？員工有沒有通過更多的合作去解決問題？
問完上述問題后，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，這會(huì)幫助你更加準(zhǔn)確地看到團(tuán)隊(duì)成員所具有的技能和經(jīng)驗(yàn)。你會(huì)更加清楚他們不知曉或者做的不好的地方，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你需要為不具備這類人才或這類人才不夠多的部門引入頂尖人才
效果
這項(xiàng)練習(xí)經(jīng)常會(huì)暴露出團(tuán)隊(duì)對(duì)即將到來的變化是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，而這種變化通常都是迫在眉睫的
問題2究竟從公司內(nèi)部提拔還是從外部招聘
經(jīng)驗(yàn)
看這項(xiàng)有待完成的工作是否需要內(nèi)部人員所不具備的專業(yè)技能，或者在這項(xiàng)工作所屬的領(lǐng)域，我們自己是否就身處創(chuàng)新前沿
問題3為什么說企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工
在初始階段，創(chuàng)業(yè)者需要最聰明的人，還要能付得起這些人的薪水，而這些人想要努力工作并堅(jiān)信公司的愿景可以實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工在早期需要犯各種各樣的錯(cuò)誤，還要瘋狂工作、努力做各種嘗試和突破極限，直到推出一個(gè)可行的、能被市場(chǎng)接受的產(chǎn)品。在這個(gè)階段，答案是未知的，大部分工作是即興的。
然后，突然之間，企業(yè)開始快速發(fā)展，面臨的問題不再是試錯(cuò)能夠解決的，而是需要經(jīng)驗(yàn)來解決。這些問題與規(guī)模和復(fù)雜性相關(guān)。面對(duì)規(guī)模和復(fù)雜性帶來的問題，如果公司夠幸運(yùn)的話，創(chuàng)始員工就能處理，還能進(jìn)而提升自己的技能。但是，很多員工無法或者不愿這么做
奈飛人才管理理念的三條基本原則
招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責(zé)任，主要在管理者身上
每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人
如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見
奈飛人力資源團(tuán)隊(duì)的定位與使命
定位
我們是一個(gè)服務(wù)部門，而不是仆人，我們不是服務(wù)于用人經(jīng)理的，而是服務(wù)于奈飛的客戶的。我希望招聘人員能夠理解，他們必須了解客戶的需求和愿望，以及產(chǎn)品經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理的需求和愿望。他們對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造也必須具備同樣的理解水平，并且有很深的感情。
使命
最重要的工作是幫助用人經(jīng)理建立一支偉大的團(tuán)隊(duì)，密切地輔導(dǎo)他們?nèi)绾巫龊煤Y選和面試，如何完成對(duì)候選人的招聘，如何評(píng)估何時(shí)讓員工離職，以及如何跟當(dāng)事人以及團(tuán)隊(duì)其他成員談?wù)撨@個(gè)決定
奈飛團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)
不應(yīng)該只是你留住了多少人，而應(yīng)該是你有多少具備技能和經(jīng)驗(yàn)的適合特定崗位需求的優(yōu)秀人才。這樣的人才你留住了多少？在你招聘的人當(dāng)中，有多少新人擁有你所要求的技能和經(jīng)驗(yàn)？你還需要密切關(guān)注自己是否正在嚴(yán)格評(píng)估哪些員工需要被撤換，以及自己在依據(jù)這些決定采取行動(dòng)方面的效率如何
不要依賴于薪酬調(diào)研，因?yàn)樾畔⒖偸菧蟮?/span>
薪酬與年度績(jī)效評(píng)估流程無關(guān)，只與員工的績(jī)效相關(guān)
如果不能針對(duì)所有的崗位支付市場(chǎng)最高水平的薪水，優(yōu)先考慮對(duì)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為重要的崗位
資歷相當(dāng)?shù)膽?yīng)聘者應(yīng)該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、性別無關(guān)
建立薪酬透明制度，讓大家對(duì)薪酬有更好的判斷
how
如果員工的表現(xiàn)不夠好，及時(shí)告訴他們要么糾正過來，要么去一家新公司
不要把與工作不再匹配的員工歸結(jié)為失敗者
不要給員工無法實(shí)現(xiàn)的承諾，這只會(huì)讓他們感覺自己被背叛了
積極地幫助離職員工找到新的好機(jī)會(huì)
9分（滿分10分）
1，足夠顛覆。本書大部分內(nèi)容都是對(duì)主流管理理念、實(shí)踐的批判與揚(yáng)棄，閱讀過程中，自己的三觀頻繁受到猛烈沖擊，特別酸爽。
2，極度真誠(chéng)。盡管奈飛文化令作者無比自豪，但作者清醒地認(rèn)識(shí)到它是獨(dú)特的，并不具有普適性，也坦誠(chéng)地分享文化形成過程中公司上下經(jīng)歷的坎坷和曲折。
3，洞見。本書篇幅不長(zhǎng)，但真知灼見隨處可見。比如“只招成年人”、“公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭，不要以為你現(xiàn)在的員工能夠成長(zhǎng)到承擔(dān)將來的責(zé)任”、“‘我的團(tuán)隊(duì)’就是由我創(chuàng)建的足夠好的團(tuán)隊(duì)，好到即便沒有我，團(tuán)隊(duì)也能繼續(xù)前行”、“不要把與工作不再匹配的員工歸結(jié)為失敗者，積極地幫助離職員工找到新的好機(jī)會(huì)”。
4，可落地。作者推崇的奈飛文化并非華而不實(shí)的一套說辭。首先，奈飛文化是在十幾年的實(shí)踐過程中不斷調(diào)整、逐步進(jìn)化而成；其次，作者在提煉出的每一條文化準(zhǔn)則后都補(bǔ)充了詳實(shí)、生動(dòng)的事例，便于讀者結(jié)合各自背景，對(duì)奈飛文化形成具象化的理解，進(jìn)而有選擇地實(shí)踐。
作者風(fēng)格太犀利，部分讀者乍看到某些觀點(diǎn)，一時(shí)還真難以接受（當(dāng)然，這并非奈飛和作者的過錯(cuò)）
奈飛文化太獨(dú)特，絕大多數(shù)公司/個(gè)人難以仿效，欣賞之余落地效果有限
1，奈飛文化是一種“自由”與“責(zé)任”并存的文化，二者相輔相成?！柏?zé)任”是“自由”的前提，體現(xiàn)在奈飛只招心智成熟、渴望挑戰(zhàn)且與公司高度匹配的成年人，相信他們能對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。相應(yīng)的，奈飛不斷嘗試顛覆傳統(tǒng)的管理方式，賦予員工充分“自由”，盡可能消除一切不利于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的干擾因素，讓員工專注于高效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。,
2，個(gè)人認(rèn)為，從結(jié)果上看，奈飛文化最有魅力的地方在于她讓一種充滿理想主義的理念實(shí)現(xiàn)了完美的落地，收獲的成果有目共睹；從過程上看，奈飛文化的形成過程曲折漫長(zhǎng)，其折射出的改革者的決心意志和精神品質(zhì)令人動(dòng)容。
1，從內(nèi)部來看，首先是奈飛最高領(lǐng)導(dǎo)（CEO哈斯廷斯）定下方向，率先垂范；其次以帕蒂·麥考德為首的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不懼阻礙，持續(xù)十余年地進(jìn)行漸進(jìn)式改革；再次，前兩步奠定的基礎(chǔ)吸引了與奈飛業(yè)務(wù)發(fā)展高度匹配的員工加入，他們都是心智成熟、不懼挑戰(zhàn)的成年人，與不斷成型的奈飛文化相得益彰。
2，從外部來看，奈飛所處的流媒體行業(yè)面臨異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，一方面是來自傳統(tǒng)巨頭的直接業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)（如百事達(dá)），另一方面還面臨谷歌、微軟等科技巨頭對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，隨著科技水平的突飛猛進(jìn)，人工智能、大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等新型技術(shù)手段逐漸成為顛覆行業(yè)的重要力量。在上述外部因素的疊加影響下，奈飛文化日漸成型。
奈飛文化是一種“自由與責(zé)任的文化”。塑造這種文化，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工的要求都很高，需要具備成熟的心智、創(chuàng)新的思維模式以及敢于打破常規(guī)的勇氣。這注定了奈飛文化只適用于少數(shù)認(rèn)可奈飛文化，且具備實(shí)施條件的公司或個(gè)人。
1，奈飛文化就像一面鏡子，能映照出我的不足，同時(shí)，也為我的調(diào)整指明了方向。比如，看到文化準(zhǔn)則第一條，我會(huì)問自己是否符合奈飛對(duì)“成年人”的定義，顯然，還有不小的差距。5年體制內(nèi)的經(jīng)歷在一定程度上影響了我看待挑戰(zhàn)的心態(tài)。離開體制后，是否能快速適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境和無處不在的競(jìng)爭(zhēng)壓力，真沒有太大把握。該如何調(diào)整呢？第二條準(zhǔn)則（熟悉公司業(yè)務(wù)）指出了一個(gè)明確的方向，第三條準(zhǔn)則（絕對(duì)坦誠(chéng)）和第四條準(zhǔn)則（重視事實(shí)）則提供了具體的方式。
2，盡管我非常欣賞奈飛的文化，但也不應(yīng)盲目崇拜、神化它。世界上卓越的公司有很多，文化不盡相同，而奈飛不過是其中之一?；蛟S更理性的做法是在充分了解自己，發(fā)揮內(nèi)在優(yōu)勢(shì)天賦的基礎(chǔ)上，綜合考慮外在環(huán)境的因素，批判性地汲取奈飛文化的精髓，不斷融合形成有個(gè)人特色的職業(yè)價(jià)值觀體系。
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編輯：紫岸
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