要對HR的角色進行重新定義并非易事，在這個敏感的領域內(nèi)也很難嘩眾取寵（因為很容易遭遇“炮轟”）。
如今，人力資源部和HR的職能應該是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向設計企業(yè)平臺游戲規(guī)則和操盤整體績效；“入地”是指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔導咨詢、教練服務。
20世紀90年代，適逢全球化浪潮帶來的不確定性增加，通過人力資源管理打造強大組織能力的需求不言而喻。與此同時，人力資源職能的價值卻屢遭質(zhì)疑。1996年，《財富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特撰文主張“炸掉人力資源部”，外包那些煩瑣的事務性工作，還引起了企業(yè)老板、高管與業(yè)務部門的一片叫好。
1997年，業(yè)界標桿戴維·尤里奇教授出版了《人力資源冠軍》一書，對人力資源管理者的角色進行了重新定義。1998年，尤里奇教授又在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《人力資源管理的新使命》一文，有針對性地對“撤銷人力資源部”的觀點進行了回應。
他認為，打造卓越的組織能力離不開人力資源管理職能，與其討論“應不應該撤銷人力資源部”，不如討論“如何發(fā)揮人力資源部的作用”。他進一步提倡， HR的定位不應該局限于傳統(tǒng)的選、用、育、留，更應該充當好戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、員工支持者、行政專家四個角色。尤里奇教授的主張頗有正本清源之意，幾乎引領了工業(yè)經(jīng)濟時代后期的人力資源管理方向。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，由于組織模式的底層邏輯走向“平臺型組織”，HR的角色似乎又需要重新定義了。
01
四角色模型設想與現(xiàn)狀
尤里奇的四角色模型，從“戰(zhàn)略—運營”和“制度—人”兩個維度劃分了人力資源部的四個角色（見圖1），在一段時間內(nèi)為HR搭建了廣闊的舞臺。但業(yè)界實踐至今，各條戰(zhàn)線上的成績可以說是喜憂參半。而冥冥之中，一些變化又讓這幾條戰(zhàn)線變得不再明朗。
圖1 尤里奇的HR四角色模型
資料來源：戴維·尤里奇的《人力資源冠軍》
1. 戰(zhàn)略合作伙伴（strategic partner）
在“戰(zhàn)略—制度”的位置上，四角色模型強調(diào)HR要與直線經(jīng)理一起推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。一方面，HR需要運用平衡計分卡等戰(zhàn)略解碼工具，幫助直線經(jīng)理將宏大的戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的戰(zhàn)略地圖；另一方面，HR需要將宏大的戰(zhàn)略落地為對于組織層面的要求，識別出那些能夠推動戰(zhàn)略的人力資源管理工作（我稱其為“人力資源管理的杠桿解”）。應該說，這個領域是被尤里奇給予厚望的，甚至可以說得上是最能夠拯救HR尊嚴的。為此，他不僅提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的“五步法”，還給出了組織診斷的詳細工具。
但現(xiàn)實是，HR在這個領域的存在感一直很弱。原因無他，這個領域太難了。HR可以通過商科教育或培訓掌握平衡計分卡等工具，但掌握工具是一回事，將工具轉(zhuǎn)化為解決方案是另一回事。后者需要對于經(jīng)營和業(yè)務有深度認知，直線經(jīng)理們尚且不能有效運用工具進行戰(zhàn)略解碼，又何況遠離一線的HR。所以，結(jié)果是，HR導入工具，業(yè)務經(jīng)理們自由發(fā)揮，兩者油水分離，最后形成一個個無法落地考核的戰(zhàn)略解碼方案。正因如此，戰(zhàn)略對于組織的要求依然模糊，HR們依然按照自己選、用、育、留的套路推進工作，難說能夠推動戰(zhàn)略執(zhí)行。
2. 變革推動者（change agent）
在“戰(zhàn)略—人”的位置上，四角色模型強調(diào)HR要與外部顧問和直線經(jīng)理一起界定和執(zhí)行變革，創(chuàng)造一個嶄新的組織。具體來講，HR應該充當變革的倡導者、引導師、設計者和示范者的角色。但從嚴格意義上講，尤里奇的方法更多的是希望HR通過充當“引導師”和“設計者”來推動變革。前者是通過發(fā)動變革團隊討論企業(yè)在若干變革成功關(guān)鍵要素（變革領導、共同需求、愿景、動員承諾等）上存在的差距，推動變革執(zhí)行者做出明智的變革行動。后者則是通過人力資源管理體系的調(diào)整來支撐新的文化。
基于這種角色設計，HR對于變革的影響就存在巨大的不確定性。除非HR團隊真的強勢到一定程度，否則其很難化身“引導師”來施加影響。換句話說，除非變革團隊真的有巨大的決心，否則HR也無能為力，而一旦他們真的有了巨大的決心，HR的角色也更多的是“配合”而非“引導”。至于“設計者”的角色，這本來就是一個復雜的新話題，HR的執(zhí)行難度可想而知。
3. 員工支持者（employee champion）
在“運營—人”的位置上，四角色模型強調(diào)HR和直線經(jīng)理協(xié)作，傾聽員工的聲音，成為員工的支持者，以提升員工的意愿和能力。這種模式強調(diào)與員工有溫度的交互，包括知道每位員工的名字、長期在基層走動、不斷與員工交談等。尤里奇認為，只有這樣才能讓員工感覺到歸屬感，而這樣的投入也能夠最大限度地讓員工真正成為公司的智力資產(chǎn)。
這個方向是典型的老派（old school）人力資源管理，似乎是HR的強項。大量HR都與員工保持了良好的關(guān)系，并以此來潤滑工作，但事實上，這種良好關(guān)系可能是基于員工對掌握利益分配的HR的忌憚。另外，這種方式形成的慣性也導致了HR更留戀于事務性的工作。
4. 行政專家（administrative expert）
在“運營—制度”的位置上，四角色模型強調(diào)HR以效率為導向，設計和實施有效的人力資源流程，甚至通過IT系統(tǒng)和外包手段來提升上述流程效率。尤里奇教授顯然參考了財務共享中心的改革方向，提出了人力資源共享服務中心（HR share service center，HRSSC）的設想。這回應了外界對于人力資源流程具有官僚性的不滿，在當時是非常超前的一種思路。
這個方向可能是那個時代里人力資源管理界最大的進步。HRSSC從若干先鋒500強企業(yè)開始實踐，逐漸成為大型企業(yè)的標配。至此，HR也在一定程度上擺脫了人力資源本身的事務性工作，更多地思考戰(zhàn)略和落地層面的問題。
從整體來看，喜憂參半。在“戰(zhàn)略合作伙伴”和“變革推動者”的角色上，HR被寄希望于以教練的方式導入方法論，推動相關(guān)工作，但由于遠離業(yè)務而缺乏影響力，這種期望并沒有實現(xiàn)。在“員工支持者”和“行政專家”的角色上，HR表現(xiàn)穩(wěn)中有進，“行政專家”很好地適應了工業(yè)經(jīng)濟時代的規(guī)?；a(chǎn)要求，“員工支持者”則避免了規(guī)?；瘜T工“物化”為“人肉零件”，為組織注入了人文關(guān)懷。
02
四角色模型的迭代與挑戰(zhàn)
尤里奇教授為HR搭建的舞臺是寬闊的，但有意思的是，這個舞臺尚未被充分利用，人力資源職能就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，老板們對于HR的要求越來越高，20世紀80年代尋找超級CFO的風潮席卷到了人力資源領域。
尤里奇教授所在的密歇根大學可謂是人力資源管理研究的重鎮(zhèn)。從1987年起，密歇根大學的學者們就開始在北美地區(qū)開展了一項HR素質(zhì)（HR competencies）研究，旨在探索什么樣的HR素質(zhì)才能提升人力資源效能（human resource effectiveness）以及成功影響業(yè)務。事實上，這里，他們所謂的“素質(zhì)”就是HR的角色定位。最初的調(diào)研成果發(fā)現(xiàn)業(yè)務知識、變革管理和HR實踐交付的三大素質(zhì)維度最重要。而后，密歇根大學將這項研究延續(xù)到每五年一次，并逐漸納入了全球樣本。毫無意外地，隨著研究的推進，對于HR素質(zhì)的要求逐漸擴展。2012年第六輪調(diào)研結(jié)果是六大素質(zhì)維度，而2016年的第七輪調(diào)研結(jié)果則擴展到九大素質(zhì)維度，而且邊界越來越寬（見表1）。
表1 密歇根大學七輪勝任力調(diào)研結(jié)果匯總表
這種高要求讓HR大呼“受不了”，頓感無從發(fā)力。事實上，我們倒可以從密歇根大學的模型迭代過程中看到這個行業(yè)發(fā)展的明確趨勢。首先，對戰(zhàn)略的落地要求更高；其次，對于廣義激勵（物質(zhì)和非物質(zhì)）的設計要求更高；再次，對于人力資本管理的要求更高；最后，對于數(shù)據(jù)分析工作的要求更高。
但無論如何，將模型無限擴展都可能導致本身已經(jīng)處于迷茫中的HR無所適從。不僅如此，還容易模糊了焦點和邏輯主線，導致生成無法應用的研究結(jié)果。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因很明顯，當我們通過HR、業(yè)務伙伴、高管、老板的樣本來追溯HR應該定位的角色時，我們必然會得到一個“萬花筒式”的答案。因為，互聯(lián)網(wǎng)時代必然會加速上述人群對于HR的需求，可以預言的是，對于HR的要求還會越來越高，越來越雜。
基于這個考慮，我們更需要通過各類人群提供的信號，去尋找到HR角色變化的“底層邏輯”。這個“底層邏輯”就是組織模式轉(zhuǎn)型的邏輯，這個邏輯承接了商業(yè)模式和戰(zhàn)略的變化，決定了人力資源管理的轉(zhuǎn)型方向，是我們最應該關(guān)注的。不妨回到尤里奇教授的四角色模型，先來洞察HR角色的變化。
一方面，戰(zhàn)略導向已經(jīng)大大壓倒了操作導向。在變幻莫測的時代，完成人力資源管理的日常工作被視為理所當然，HR被要求在戰(zhàn)略方面有所貢獻。進一步看，以“投入產(chǎn)出比”為口徑的人力資源效能（human resource efficiency）成為企業(yè)衡量HR工作的剛性標尺。過去，HR習慣通過選、用、育、留上的“小動作”來承接這種需求，如控制人編數(shù)、人工成本等。但經(jīng)過試錯后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)，如果不理解戰(zhàn)略意圖，不推動戰(zhàn)略分解，不在組織層面承接戰(zhàn)略要求，光是控制投入而不提升產(chǎn)出，很難達到效能要求。所以，我們可能需要擁有更廣闊的視野。
另一方面，以制度為導向已經(jīng)大大壓倒了以人為導向。過去，HR流連于使用老派的方式執(zhí)行管理，特別希望與員工建立一對一的親和關(guān)系。但隨著企業(yè)規(guī)模的增長，隨著90后自我意識極強的一代員工出現(xiàn)，要調(diào)和與處理千人千面的人性太過困難。所以，HR需要在制度層面進行設計，用更具包容性的制度來應對人性。
回到組織模式的視角，無論從“提升人效”還是從“釋放人性”的角度出發(fā)，走向平臺型組織都是必然選擇。因為，只有平臺型組織才能釋放組織和員工的潛能，才具有最高人效；也只有平臺型組織才能讓員工擁有足夠的責、權(quán)、利，化身創(chuàng)客，才有人性的釋放。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代，讓HR產(chǎn)生真正價值的角色，在于如何推動企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織。
03
新時代的新四角色模型
如果企業(yè)走向平臺型組織，HR的職能就應該從尤里奇教授四角色模型的“戰(zhàn)略—制度”位置出發(fā)，思考新的突破?？梢杂靡粋€新四角色模型（見圖2）來描述，核心思路是希望HR能夠通過制度的設計來落地組織轉(zhuǎn)型的要求，而組織轉(zhuǎn)型可能是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的最大戰(zhàn)略。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即關(guān)系整個組織還是關(guān)系組織的局部。另一個維度是介入的方式是干預還是不干預，即維護內(nèi)部市場的自然力量，還是主動介入市場進行干預。
圖2 新HR四角色模型
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所。
1. 守夜人政府
守夜人政府，即充當市場規(guī)則的設計者和維護者。當企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織時，人力資源部首先應轉(zhuǎn)型為“小政府”，在設計好市場規(guī)則后“隱身”，以“守夜人”的身份維護企業(yè)內(nèi)部市場秩序。具體來說，就是設計治理模式，即各個組織模塊（大到部門，小到個人）的責、權(quán)、利的關(guān)系。直白點講，就是誰做什么事，有多大權(quán)限，做了有多大好處（做不好有多大懲罰）。HR會成為“市場規(guī)則的制定者”和“違規(guī)行為的處罰者”。我們應該知道，只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養(yǎng)資源等）的配置就一定會保持高效率。
2. 全能政府
全能政府，即從維持發(fā)展組織能力的角度干預市場，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。平臺型組織引入了市場機制，但市場機制天然具有盲目性、自發(fā)性和滯后性。對于一個大市場來說，自然是可以保持均衡；但對于一個企業(yè)內(nèi)的小市場來說，資源的調(diào)配仍然會出現(xiàn)“失靈”，可能造成極大的損失。例如，從規(guī)避風險的角度，僅僅使用成熟型人才，導致后備人才沒有培養(yǎng)。這類行為在短期內(nèi)是符合市場規(guī)則的，但從長期來看，不利于打造組織能力，為企業(yè)埋下了若干“地雷”。此時，人力資源部就應該變身為“全能政府”，對于員工的市場行為進行干預，例如，為培養(yǎng)新人設置額外的“補貼”?？傊?，人力資源部應該高度關(guān)注組織能力的目標，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進行有效干預，平衡平臺型組織中員工作為經(jīng)營者的短期行為和組織的長期利益。
3. 資源池建設者
資源池建設者，即通過資源池建設，讓企業(yè)形成質(zhì)優(yōu)、價廉、量大的資源儲備。平臺上，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會導致基礎設施自動產(chǎn)生。但優(yōu)良的基礎設施是平臺型組織的底層，能夠大大提高人力資源的產(chǎn)出。從嚴格意義上講，資源池的建設并非HR可以大包大攬的，但是我們掌握關(guān)鍵資源，具有關(guān)鍵作用。
我們應該負責建設的資源有三類—人才、知識和激勵。其實，有了這三類資源，一個組織基本就具備了成功的基本要素，其他資源都附著在人的身上，被人的“動機”調(diào)用，按照標桿實踐的“方法”形成輸出。
人才池和知識庫建設的重要性無須贅述，盡管大量的企業(yè)對于后者依然無所作為。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個可以同時供5萬～6萬人使用的在線學習平臺，將標準操作程序（SOP）都做成視頻，方便在線學習，大大降低了培訓成本。
對于激勵池的理解存在偏差，大量企業(yè)都認為激勵池就是來自人工成本的預算劃撥，但實際上，這大大曲解了激勵籌碼的內(nèi)涵。我輔導的一個企業(yè)為了形成豐富的激勵，打造了激勵池，納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領導會面等激勵資源，這大大提高了員工對于激勵的感知，使他們感覺企業(yè)的關(guān)懷無所不至。
4. 教練式咨詢專家
教練式咨詢專家，即帶著教練工具和業(yè)務方法論完全融入業(yè)務，提供解決方案式的服務。當企業(yè)平臺化后，創(chuàng)造價值是從一線發(fā)起的，倒推到職能部門，每一個環(huán)節(jié)都要確保創(chuàng)造了價值，才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關(guān)系中，人力資源部成為一個普通的內(nèi)包服務商，只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務部門的認可。所以，HR的角色就會走向咨詢師。
另外，人力資源部可能還不僅僅是一個內(nèi)包服務商。在極度下放三權(quán)（財權(quán)、用人權(quán)、決策權(quán)）的平臺型組織中，HR還應該以代表企業(yè)利益的方式融入業(yè)務。換句話說，在這種角色里，HR有點像是前臺（經(jīng)營體）和后臺（公司）之間的“利益平衡器”，需要確保兩者之間出現(xiàn)“一起做大蛋糕一起分”的“正和博弈”。
HR要深入業(yè)務必須做到三點：一是熟悉業(yè)務，財務報表都看不懂的HR無法與業(yè)務部門溝通生意；二是掌握教練工具，在不具備管轄權(quán)限的前提下，要發(fā)起合作協(xié)同，必須有這種導引式的溝通技巧；三是掌握人力資源工具，大量HR并沒有把自己篤信的選、用、育、留方法玩熟，以致經(jīng)不起業(yè)務部門的挑戰(zhàn)，沒有樹立起專家形象。
來源：本文節(jié)選自《激發(fā)潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》（穆勝著），經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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