2007年，一篇《績效主義毀了索尼》風靡管理界，很多人都以這篇文章來攻擊和否定績效管理。
初看到這篇文章，個人覺得很詫異，但回頭一想，也還是存在這樣的例子，現(xiàn)實中，確實很多企業(yè)的績效管理失敗了，從而給企業(yè)帶來更嚴重的傷害，但“因噎廢食”從來不是我們所追求的。
《績效主義毀了索尼》是發(fā)表在2007年1月份的文章，那時企業(yè)的績效管理還在不斷摸索不斷改進，很多企業(yè)因為沒有完全理解和掌握績效管理的理念和方法而導致適得其反，索尼高管的這篇文章迎來很多附和。但無論是從績效管理體系自身的理論架構(gòu)以及實踐經(jīng)驗都證明，績效管理是提升組織績效的最有力的工具。
績效管理在任何時候都不能依據(jù)一個模式照搬，而是來做慎重的考慮，是否該實施？何時實施？要準備些什么？索尼該高管之所以寫出如此長篇文章，是因為對于績效管理并未做深入的研究，對于績效管理的目的、目標設定、績效管理的核心流程實操等等都缺乏理念上的認同，然而，因為他是基于對索尼的忠誠和誠摯的愛，讓其文章得到很多人的附會。
對于文中具體談到的觀點，我也發(fā)表一點看法。
1、關于激情團隊消失了
原文：所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。作者也談到，井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發(fā)人員心中之火。
觀點：我想大家都認同，最大限度的發(fā)揮員工的積極性和才能關鍵是能喚起員工的激情，所以，作者說，依靠“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。這個我是認可的。
而且，我們都清楚，創(chuàng)業(yè)初期的激情更容易得到釋放，而隨著企業(yè)進入成熟期，激情便會失去光彩，這是企業(yè)成長周期會給予內(nèi)部不同的環(huán)境，我們需要正視，我們不能將“愿景”作為唯一的永久的激勵因素而期望員工從始至終保持著創(chuàng)業(yè)的激情，正是基于這個認識，我們才有必要在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中采取多種多樣的激勵手段，來保持員工的激情，激發(fā)員工的動力。
2、關于“挑戰(zhàn)精神”消失了
原文：今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。
觀點：首先，作者對于績效主義的理解有些偏頗，我們之前也講過績效管理的目的不是在于僅僅給予報酬，也不是僅僅提倡“你努力干我就給你加工資”，而是強調(diào)三個層面的目的：第一層是追求員工績效的提升和改善，第二層是實現(xiàn)員工的成長和發(fā)展，第三層是最終實現(xiàn)組織的發(fā)展。
而在績效管理過程中，第二層是最核心的目的，沒有員工的成長就沒有員工績效的提升，沒有員工的成長也就最終沒有組織績效的提升。
作者提到的僅僅是績效結(jié)果運用的一種方式，是激勵更高績效的一種體現(xiàn)，而沒有涉及到培訓輔導、績效溝通、生涯規(guī)劃等等很多更重要的應用。
我想，員工在認為績效的目的僅僅是為了考核自己，為自己打分的時候，作為老板以及各級管理者，需要發(fā)自內(nèi)心的與員工溝通，逐漸將大家的目光從考核得分上轉(zhuǎn)移到績效的提升上。我們都希望員工在公司的日子能力能得到提升，個人價值能得到增值，而績效管理是實現(xiàn)這個目的的有效工具。
作者之所以提出這樣的觀點，我想原因還是在于索尼在實施績效管理時重考核輕輔導，關注得分以及得分對報酬的影響，而忽視績效管理過程中與員工的溝通與輔導，沒有將注意點轉(zhuǎn)移到如何促使員工獲得成長和發(fā)展方面。
作者提到，公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向?？冃Ч芾硇枰度胄枰杀?，我們需要平衡，其實我們只要把握一點：不要為了績效考核而去考核，把握住我們做績效考核的真實目的，我們就可以避免“浮在空中”的績效考核。
作者提到“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標”，這顯然是目標設定環(huán)節(jié)出了問題，目標設定關鍵在于主管和員工之間的溝通，核心在于主管的作用，是否清晰的了解員工的才能，并設定出SMART的目標。
作者還提到，索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結(jié)果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。解決這個問題在于兩個方面，一是部門考核的嚴謹，使目標的衡量容易實現(xiàn)，得分無可爭議，二是完善內(nèi)部客戶評價系統(tǒng)，讓彼此的評估保持公正客觀。當然，最重要的還是營造“同一個團隊”的文化理念。
至于談到“和諧”，公司內(nèi)部一團和氣不是和諧，績效好的人沒有得到獎勵，績效差的人沒有得到鞭策，大家沒有作聲，這也不是和諧，和諧的前提是公平公正，礙于情面對員工放任自流不是和諧，其實是害了員工自己，使他失去了成長的機會。
績效管理過程中，很多管理者都會懼怕績效溝通與反饋的環(huán)節(jié)，長期下來漸漸營造了一種偽和諧的氛圍，不利于整個績效管理工作的開展，這是對各級管理者提出的挑戰(zhàn)。當然，這需要時間來進行學習和掌握技巧，但重要的是對績效理念的認可。
3、關于團隊精神消失了
原文：績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
觀點：績效管理的弊端不是搞壞公司的氣氛，而恰恰相反的是，他有助于公司建立開發(fā)積極的工作氛圍。之所以作者認為績效管理是不好的東西，原因是索尼內(nèi)部沒有運用好績效管理，而不是績效管理本身不好。
我們踢不好足球，但不能就從此認為足球這玩意沒一點意思。上司沒有把下屬當有感情的人，用評價的眼光審視部下，這指出了績效管理過程中管理者應避免的誤區(qū)，而這不是績效管理與生俱來的，也不是績效管理所提倡的，績效管理最核心的在于溝通與輔導，強調(diào)員工能力的提升，簡單的考核打分不是績效管理所倡導的。
