雖然績效考核已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)認(rèn)可，但是，還是存在一些不同的聲音：績效考核扼殺了員工激情，最終害死了企業(yè)，最著名的是《績效主義毀了索尼》一文?？墒聦崳娴倪@樣嗎？
一、績效考核的幾宗罪
從1995年開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，把各種工作要素進(jìn)行量化，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是，似乎并無效果，索尼接下來的經(jīng)營業(yè)績一路下滑。2003年索尼出現(xiàn)了巨額虧損，2005年出井伸之?dāng)y14位董事黯然下臺。
2007年初，索尼公司前董事天外伺郎發(fā)表了《績效主義毀了索尼》，宣判了績效考核的四宗罪：
1、激情集團(tuán)消失了
因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
——印證了：過于注重考核評估而忽視績效牽引與激勵，以及為考核而考核，為量化而量化，追求專業(yè)技術(shù)的精致，而忽略其本意。
2、挑戰(zhàn)精神消失了
績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制。
——印證了：過于關(guān)注事而忽視創(chuàng)造績效的人，過于注重外部的激勵而忽視內(nèi)在動力的激發(fā)，過于重視考核結(jié)果的應(yīng)用而忽視績效文化與績效精神的培育。
3、團(tuán)隊精神消失了
它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。
——印證了：過于關(guān)注事而忽視創(chuàng)造績效的人；過于關(guān)注個體績效而忽視團(tuán)隊的合作（目前企業(yè)業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作戰(zhàn)，而非單兵作戰(zhàn)）。
4、創(chuàng)新精神消失了
“干別人不干的事情”這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。
——印證了：效益至上，容易把企業(yè)最本質(zhì)的東西拋棄，容易只注重效益，忽視企業(yè)核心價值觀。
天外伺郎先生祭起績效考核的四把利劍，無疑直擊要害，以致引起一陣績效“批判風(fēng)潮”。不得不提醒的是，我們對績效考核的批判需要避免過于學(xué)術(shù)化和本位本義，應(yīng)該避免以下錯誤：
1、只說缺點，忽略優(yōu)點。就像評價一個人一樣，只評論他的缺點，沒有看到他的優(yōu)點，這對被評價的人來說是不公平的。
2、看重個體，忽略整體。也與過于專注自己的專業(yè)有關(guān)，對于其他專業(yè)如績效的應(yīng)用考慮并不全面，沒有站在整體的角度來考慮。有些人站在自己的專業(yè)角度上，對于績效在薪酬中的應(yīng)用、在人才選拔中的應(yīng)用、在人才晉升中的應(yīng)用，往往并不熟悉。
3、強(qiáng)調(diào)已長，忽略人優(yōu)。站在自己的專業(yè)角度來看，覺得自己所研究的所實踐的才是最好的，具有專業(yè)主義的優(yōu)越感。為此，對自己不擅長的，甚至實踐不多的領(lǐng)域橫加批評。
二、要不要績效考核
既然績效考核有這幾宗罪，是不是會嚇退一些企業(yè)推行績效考核呢？未必，因為任何東西有利有弊，況且績效考核的這些罪未必是不可根除的?？冃Э己艘驗橛幸韵氯齻€方面的作用，反而成為現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)不可或缺的管理工具：
1、激勵性。
通過績效考核將企業(yè)發(fā)展目的層層分解到每個員工身上，激勵員工不懈努力，為實現(xiàn)既定目標(biāo)不斷改進(jìn)，持續(xù)提高工作能力與工作效率。同時，通過將績效考核與薪酬、晉升、評優(yōu)、人才培養(yǎng)等激勵機(jī)制緊密結(jié)合，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，營造一種高績效的企業(yè)文化。
2、引導(dǎo)性。
績效考核的最大功效不在于評價每一個員工的成績多少，而在于它的引導(dǎo)性。國家沒正確的路線指引，談不上發(fā)展壯大；軍隊沒有正確的戰(zhàn)略指引，打不成戰(zhàn)；企業(yè)也一樣，沒有有效的引導(dǎo)，只會盲目行動，既無效率，又多風(fēng)險。績效考核是無疑是個很好的引導(dǎo)工具：
引導(dǎo)人們貫徹發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具；
引導(dǎo)人們發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的工具；
引導(dǎo)人們挑戰(zhàn)高標(biāo)準(zhǔn)，改善創(chuàng)新的工具；
引導(dǎo)人們提升素質(zhì)以創(chuàng)造更高績效的工具。
3、衡量性。
績效考核通過某段手段對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合評價，排出優(yōu)劣。這是很多企業(yè)做績效考核的初衷，也無可厚非。值得注意的是，我們需要衡量的不是單一的績效結(jié)果，還包括過程與根源，即，績效考核不僅要看做成什么，還要看做了什么，以及憑什么做成的。
顯然，績效考核不是要不要做的問題，而是如何做的問題。
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