出品：明亮公司
星巴克的三種店型在各個(gè)城市的分布不同，從一線城市到三線城市，開在商業(yè)中心的Commercial店占比越來越大，從占比30%提升至70%；相對的，Office門店和Residential門店在逐漸減少。
從一線城市到三線城市，星巴克在商業(yè)中心的門店占比加重。明顯看到二三線城市，星巴克在商業(yè)中心的密度更高，而在寫字樓和臨街店鋪占比很少，商業(yè)中心是這些城市人流密集的地方，星巴克在商業(yè)中心開店多，原因或在于，一方面商業(yè)中心能形成強(qiáng)品牌勢能，另一方面也說明，星巴克在商業(yè)中心的場景功能在二三線城市更明顯。
在二三線城市，新咖啡品牌要進(jìn)入更多還不是搶星巴克的點(diǎn)位。在一線城市，M Stand可能會(huì)跟Manner或Seesaw去搶點(diǎn)位，但在二線城市，可能跟Costa和太平洋咖啡搶點(diǎn)位。
擴(kuò)張的另一重困境在于，如何平衡數(shù)量與品牌的勢能。
在創(chuàng)立前5年，Seesaw只開了7家店， 截止到今年7月，Seesaw在全國經(jīng)營著33家精品咖啡店，據(jù)此前報(bào)道，Seesaw創(chuàng)始人Sally表示，預(yù)計(jì)到今年年底，Seesaw將開到約100家門店。
M Stand也將在下半年繼續(xù)擴(kuò)張，今年北京、蘇州、南京、武漢、成都等新城市首店及全國品牌旗艦店即將開業(yè)，年內(nèi)門店數(shù)或?qū)⑼黄?00家。
2019年11月，Manner全國門店為48家，其中上海42家，北京2家；根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，Manner全國目前有197家門店，上海有165家，廣東12家，北京9家。
相對而言，Seesaw的開店速度較慢，原因在于，Seesaw每家門店的設(shè)計(jì)、場景布置和風(fēng)格都不同，其選址和城市調(diào)研時(shí)間較長。
在相繼拿到融資后，新咖啡品牌的首要目標(biāo)是拓店，也將面臨如何平衡開店的“質(zhì)”與“量”。在這點(diǎn)上，星巴克在也曾遭遇挑戰(zhàn)。
久謙咨詢的報(bào)告顯示，2010年-2017年中國市場單店銷售額從55萬元下降至40萬元，2017年達(dá)最低水平。單店銷售額下降的主要原因是，一是擴(kuò)張速度遠(yuǎn)快于消費(fèi)習(xí)慣增加速度，通過規(guī)模而非單店?duì)I業(yè)額提升取得營業(yè)額提升；二是2010年星巴克客戶定位為“小資”等高端消費(fèi)業(yè)態(tài)，之后因門店數(shù)量上升導(dǎo)致該概念有所弱化；三是2018年前星巴克在中國市場存在加盟商，加盟商經(jīng)營時(shí)主要考量利潤而非品牌營銷。
2017年星巴克以17億美元收回了華東地區(qū)經(jīng)營權(quán)，開始打造烘焙工廠與甄選店等高端業(yè)態(tài)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)服務(wù)，對門店的績效評估弱化營業(yè)額，提升QSC（quality、service以及cleanliness）的考核占比。
星巴克要求門店銷售達(dá)到40萬元后才考慮開設(shè)新店，且一般開設(shè)新店之后，老店銷售額下降至30萬元，市場規(guī)模越大，同店銷售額下滑則越厲害。
在咖啡消費(fèi)上，消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)需要時(shí)間，每年需要3%-5%的新店增長率，星巴克的開店規(guī)劃是，若營業(yè)額以3-5%速度緩慢上升則暫不開設(shè)新店，原因是該類增長僅由消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)造成；若增速達(dá)10%，則增長原因?yàn)榭土髁吭黾印?/span>
開店規(guī)劃調(diào)整后，整個(gè)星巴克在門店擴(kuò)張和收入上更加健康。2018年中國市場單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店?duì)I業(yè)額為42萬元，2019年為43萬元，2020年為45萬元，此后每年將以3%-5%速率提升。2010年星巴克中國門店1500家，現(xiàn)為5000家；2017年甄選店占比3%，2020年占比10%。
星巴克的擴(kuò)張稀釋了品牌勢能，這也是過去星巴克瘋狂開店的教訓(xùn)之一。星巴克1995年在日本開了第一家店之后，品牌勢能一直很強(qiáng)，但從2003年-2005年，業(yè)績連跌了三年，之后星巴克調(diào)整才扭轉(zhuǎn)回來，星巴克在日本也吃過瘋狂擴(kuò)張的虧。
對新品牌而言品牌勢能隨著擴(kuò)張被稀釋還尚遠(yuǎn)。一位投資人向「明亮公司」表示，品牌勢能隨開店增多有可能被稀釋，但從投資周期角度而言，目前還不在考慮范圍。
新品牌也在想辦法提升自己的勢能，這既是對當(dāng)下品牌的加持又是對未來的多曲線布局。M Stand也計(jì)劃在2021年在上海、北京、深圳三個(gè)核心城市打造M Stand潮流綜合旗艦店，包含咖啡、餐廳、酒吧、潮牌服裝零售空間，打造城市年輕人打卡地標(biāo)空間，將多種業(yè)態(tài)裝入綜合旗艦店，這或許也是M Stand增強(qiáng)品牌勢能的一種做法。
單店模型和連鎖擴(kuò)張
無論是星巴克還是新咖啡品牌，要做大必須連鎖，而要連鎖就必須先做好單店模型。從連鎖角度看，新品牌的擴(kuò)張無非就是將單店模型不斷在各地復(fù)制。
那么決定單店模型的要素又有哪些？根據(jù)德勤提供的報(bào)告，目前咖啡市場主要有快咖啡和慢咖啡兩種類型，“快咖啡”場景無需咖啡門店提供空間和氛圍，面積為5-10㎡小店，位于人流量高但租金又相對便宜的地點(diǎn)如地鐵站出口或熱門商圈周圍。而“慢咖啡”場景下需要為消費(fèi)者提供更好空間和氛圍感，因此需要更大面積及精裝修來打造第三空間。
快咖啡成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電10%-12%，店員薪酬7%-8%，其他費(fèi)用4%-5%，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為47%-52%。單店投入約15萬元，其中設(shè)備費(fèi)用7.5萬元，裝修費(fèi)用5萬，裝修期租金2萬，其他費(fèi)用0.5萬。
慢咖啡的成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電16%-18%，店員薪酬12%-13%，其他費(fèi)用3%-4%，EBITDA為37%-42%。單店投入約100萬元，其中設(shè)備費(fèi)用30-35萬元，裝修費(fèi)用60-65萬，裝修期租金0-8萬，其他費(fèi)用0.5萬。
星巴克的數(shù)據(jù)或許更直觀。
久謙咨詢的一份報(bào)告顯示，2013年，星巴克門店原材料成本占比30%，房租成本占比12%-13%，房租6萬元（含租金、物業(yè)管理和水電費(fèi)），人力成本占比15%，為7萬-8萬元，每家門店員工15人；2021年原材料成本穩(wěn)定為26%，房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，單店員工數(shù)10人。
具體到店型，「啡快」門店人力成本每年20萬元，占比20%，員工人數(shù)為7-8人，房租成本為15%，面積越小，單價(jià)越高；Reserve門店?duì)I收為50萬-51萬元，人力成本為19%，房租成本為13-14%。2018年星巴克門店平均營業(yè)額42萬元，2019年?duì)I業(yè)額為43萬元，星巴克門店回本時(shí)間為3年。
星巴克單店店內(nèi)點(diǎn)單輻射半徑為500米，發(fā)達(dá)商圈輻射半徑為200米，落后商圈則為1000米。有趣的是，星巴克因傳統(tǒng)門店客單價(jià)較高，消費(fèi)者愿意為第三空間買單，但對「啡快」業(yè)務(wù)，因外賣客單價(jià)高，平均單量下滑。
而對新咖啡品牌來說，拓展單店的盈利空間也非常重要，包括會(huì)員運(yùn)營和多產(chǎn)品多渠道擴(kuò)展。
同樣來自久謙咨詢的數(shù)據(jù)顯示，Seesaw會(huì)員數(shù)為50萬人，會(huì)員復(fù)購率為30%-40%，2020年門店銷售增長量為30%，Seesaw銷售產(chǎn)品中咖啡品類占比50%-60%，餐食及茶飲占比40%-50%，2019年Seesaw線上訂單比例為15%，今年其全渠道線上訂單目標(biāo)為30%。
數(shù)字化：擴(kuò)張的超級加速器
從單店模型到連鎖業(yè)態(tài)，另一個(gè)決定性要素在于數(shù)字化邏輯。
一位長期關(guān)注咖啡賽道的投資人告訴「明亮公司」，靠“信仰“可以把咖啡產(chǎn)品做起來，但要做獨(dú)立連鎖就一定要數(shù)字化運(yùn)營。所謂數(shù)字化運(yùn)營是指把模式全部規(guī)范化，且系統(tǒng)里能設(shè)計(jì)用戶增長體系邏輯。
“瑞幸如果沒有數(shù)字化（支撐），就是拼了命也不可能兩年開5000多家店?！鄙鲜鐾顿Y人表示。
需要注意的是，根據(jù)久謙中臺數(shù)據(jù)，截至今年第二季度，國內(nèi)線下咖啡連鎖品牌中，開店最多兩家咖啡品牌仍然為瑞幸咖啡和星巴克，新開門店數(shù)分別為344家和161家。而第三名是挪瓦咖啡，開店數(shù)為120家。
實(shí)際上，在數(shù)字化方面的擴(kuò)張方面，挪瓦咖啡在開店模式上采取了更輕的做法——尋找存量咖啡店、休閑餐飲，通過輕資產(chǎn)改造，托管門店的咖啡運(yùn)營。這是介于自營和加盟之間的一種新模式：店主只需要承擔(dān)租金，但從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運(yùn)營都是由Nowwa負(fù)責(zé)。
咖啡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，挪瓦咖啡與門店合作時(shí)，只需要更換門頭和部分設(shè)備，翻牌成本僅為幾千元。得益于這樣的輕資產(chǎn)模式，挪瓦咖啡在成立一年多時(shí)間已經(jīng)在上海、杭州、南京、蘇州等一二線城市運(yùn)營了超400家門店。據(jù)團(tuán)隊(duì)提供的信息，2020年挪瓦咖啡已經(jīng)成為美團(tuán)點(diǎn)評KA連鎖和阿里本地生活KA連鎖（全網(wǎng)門店規(guī)模TOP3），每個(gè)月營收達(dá)到數(shù)百萬，其中線上外賣渠道占了75%。這也解釋了挪瓦為什么能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速開店。
而談及瑞幸咖啡的數(shù)字化，餐飲數(shù)字化服務(wù)公司睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人陶成睿向「明亮公司」舉了一個(gè)例子：瑞幸早期先到每個(gè)城市的電梯里做廣告，然后發(fā)放免費(fèi)優(yōu)惠券讓用戶領(lǐng)券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個(gè)城市里哪個(gè)樓宇掃碼最多，優(yōu)惠券就代表了其目標(biāo)客群，哪片樓宇下載的優(yōu)惠券最多，瑞幸就可以在這個(gè)地方開店。
“瑞幸本身是個(gè)數(shù)字化公司，在它還沒開店之前，就已經(jīng)有一個(gè)300人的團(tuán)隊(duì)在做整個(gè)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒開業(yè)之前這些全部都做完了。”陶成睿說。
瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店上展現(xiàn)出來，現(xiàn)在是體現(xiàn)在了它整個(gè)營運(yùn)效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來，因?yàn)樗杀镜?，運(yùn)營效率高。整體而言，瑞幸用數(shù)字化能力來解決開店效率和營運(yùn)效率的問題。
根據(jù)瑞幸咖啡今年6月30日補(bǔ)發(fā)的經(jīng)審計(jì)2019年年度財(cái)報(bào)顯示，門店層面，截至2017年、2018年、2019年總門店數(shù)分別為9家、2073家、4507家，足見早期開店速度之快。
也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，某種程度上，瑞幸模式本質(zhì)上是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)模式的變種?；ヂ?lián)網(wǎng)模式特點(diǎn)是，產(chǎn)品對用戶免費(fèi)、流量變現(xiàn)和線上化產(chǎn)品在規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減。
瑞幸在互聯(lián)網(wǎng)模式上做了一些升級，它的用戶和產(chǎn)品在提供流程上的線上化程度很高?；ヂ?lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)流量變現(xiàn)，瑞幸升級成產(chǎn)品變現(xiàn)，它基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的方式去實(shí)現(xiàn)邊際成本的遞減達(dá)到產(chǎn)品的高性價(jià)比，去降低引流和留存門檻?；ヂ?lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)是產(chǎn)品邊際成本遞減，連鎖品牌的最大體現(xiàn)是在品牌效應(yīng)下獲客和留存成本的邊際遞減。
瑞幸融合了這兩種模式。它可以實(shí)現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)下獲客和留存成本以及在產(chǎn)品成本上的雙重邊際遞減，通過新品和爆品打造，完成產(chǎn)品成本的邊際遞減，以此實(shí)現(xiàn)盈利，再提高線上的運(yùn)營效率。
此外，瑞幸重要的一點(diǎn)，它砍掉了咖啡品牌的第三空間消費(fèi)概念，它對用戶的認(rèn)知教育就是瑞幸只提供咖啡產(chǎn)品，簡化了產(chǎn)品提供維度，門店也只需要兩個(gè)服務(wù)員，也把對人的要求降低了很多。瑞幸線下門店相當(dāng)于是履約單體，是對用戶的一個(gè)服務(wù)觸點(diǎn)但不是服務(wù)載體。
瑞幸線下去掉服務(wù)和場景需求，瑞幸用戶依然還在線上，它可以對用戶用互聯(lián)網(wǎng)方式精細(xì)化運(yùn)營以及對用戶生命周期的變現(xiàn)。瑞幸流量來自線上，產(chǎn)品流程簡單，它在流量和翻臺率的指標(biāo)上，打破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。
從發(fā)展歷程看，瑞幸要達(dá)到這種模式需要經(jīng)歷多個(gè)階段，2018年-2019年，瑞幸需要造品牌引流，而在過去一年，瑞幸在拓門店，做產(chǎn)品盤用戶?；谶@個(gè)模式跑起來之后，未來它更大可能性是不斷拓店放大該模式的優(yōu)勢。
不把運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化做好，就很難做到嚴(yán)格意義上的連鎖，而用互聯(lián)網(wǎng)模式將連鎖開店數(shù)據(jù)化，是瑞幸過去帶給咖啡市場的最重要啟發(fā)，流量是瑞幸的噱頭，而真正支撐瑞幸瘋狂擴(kuò)張的是這整套數(shù)據(jù)化所帶來的產(chǎn)品和品牌的邊際遞減，瑞幸因此能用最輕最快的模式去復(fù)制去連鎖。
Manner在過去能較快擴(kuò)張也在于它把前端能標(biāo)準(zhǔn)化的問題都盡量解決掉，在2020年疫情期間，Manner上線了點(diǎn)單線小程序，并逐漸建立起了自己的私域。
一個(gè)小插曲是，一位“薅羊毛”用戶在領(lǐng)完三天Manner的免費(fèi)咖啡后，想退出恒利國際大廈的微信群，當(dāng)天下午就被群主再邀請入群。對于新咖啡品牌而言，一個(gè)無足輕重的用戶或許都是決戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。
資本為何依然看好咖啡？
從二級市場看，咖啡是能被國際投資人所理解的品類。咖啡生意在全世界都很普遍，咖啡品牌投資人都非常國際化，從退出門檻而言，M Stand這種品牌勢能型的咖啡，投資人非常容易理解。
一級市場的投資人大多認(rèn)為，咖啡是很安全的品類——它的安全邊際來自于全球市場對它的理解，它的成長有確定性（連鎖化率的提升），且國內(nèi)咖啡店整體杯量過低（約年人均10杯左右），“還有提高到10倍的空間”。
從產(chǎn)業(yè)角度看，整個(gè)咖啡價(jià)值鏈上，終端和品牌是價(jià)值的主要獲得者。
巴西和越南是全世界咖啡兩大產(chǎn)地，兩國加起來產(chǎn)量占全球50%，上游的咖啡豆是標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的農(nóng)產(chǎn)品，一公斤咖啡豆價(jià)格不到20元。而到中游的烘焙和研磨環(huán)節(jié)，附加值會(huì)變成100元/KG，增加了5倍。
從終端計(jì)算，一杯25元的咖啡，約含有15克咖啡豆，換算到千克，約等于1600元-1700元/KG，從農(nóng)產(chǎn)品到最終端，咖啡的的附加值增加了約80倍。終端附加值高是咖啡行業(yè)的一大重要特征，另一大特征是咖啡具有成癮性，而成癮性是復(fù)購的保障。
這也解釋了為何只有品牌在大規(guī)模地吸引資本“進(jìn)場”，與部分新消費(fèi)品牌類似，品牌終端扮演了“提升產(chǎn)業(yè)鏈效率的角色”，因而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
市場層面，根據(jù)投資人黃海在播客「瘋投圈」一期關(guān)于咖啡的節(jié)目中的測算，中國咖啡市場規(guī)模大約700-800億元，2021年，星巴克規(guī)模在200億-250億，大概占中國市場的30%，在中國門店數(shù)量超過5000家。
從星巴克在中國的營收看，咖啡也是絕對的好生意。久謙咨詢的上述報(bào)告顯示，星巴克中國市場門店日均客單量為300個(gè)，客單價(jià)為50元，美國市場門店日均客單量800個(gè)，客單價(jià)7-8美元；2010-2012年中國市場單店銷售額為55萬元，目前中國市場單店銷售額為45萬元。
同時(shí)，新品牌的新店爬坡期也縮短了。M Stand在今年過去幾個(gè)月門店規(guī)模以單月超過10店的速度實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長。M Stand方面稱，新店開業(yè)均無爬坡期，甚至持續(xù)不斷突破銷售記錄，是中國市場上為數(shù)不多可以做到新店、新城市無爬坡期的本土連鎖咖啡品牌。
截至今年9月26日，星巴克（SBUX.US）的市值為1345.47億美元，瑞幸（LK.OTC）粉單市場市值44.19億美元。據(jù)投資界，Manner咖啡估值為28億美元、M Stand預(yù)估投后估值約40億人民幣；6月24日，精品咖啡品牌三頓半已完成新一輪數(shù)億元融資，據(jù)晚點(diǎn)Latepost，投后估值為45億人民幣。
參考資料：
1 「明亮公司」對咖啡行業(yè)創(chuàng)始人、投資人、從業(yè)者的訪談，現(xiàn)場調(diào)研；
2 久謙咨詢相關(guān)報(bào)告、久謙中臺；
3 互聯(lián)網(wǎng)人如何重新理解瑞幸和咖啡新品牌｜BrightTalk12
4 德勤《2021中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》
5 瘋投圈「咖啡戰(zhàn)爭2021」
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