快手秉持著“普惠，公平”的價(jià)值觀，既決定了社區(qū)的底層邏輯，也將產(chǎn)品商業(yè)化的方向框在了私域流量之上?？焓謿v經(jīng)九年，擁有近5億用戶，日活突破3億，成為最具研究?jī)r(jià)值的短視頻公司之一，在本篇分析中，元?dú)赓Y本將以時(shí)間為軸，洞察快手在不同的發(fā)展階段、面對(duì)不一樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的策略沿革。
而這一切，先從兩個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的相遇開(kāi)始講起。
程一笑（來(lái)源：公開(kāi)資料）
發(fā)跡：一笑見(jiàn)宿華
眾所周知，“快手”的前身是“GIF 快手”，一款動(dòng)圖生成工具，是由程一笑團(tuán)隊(duì)在2011年所創(chuàng)立。程一笑是東北人（這或許是快手在東北爆發(fā)的一個(gè)主要原因？），做產(chǎn)品出身，曾經(jīng)在惠普公司、人人網(wǎng)任職。與程一笑一同創(chuàng)業(yè)的初始團(tuán)隊(duì)，全是技術(shù)出身，程一笑負(fù)責(zé)iOS端，楊遠(yuǎn)熙負(fù)責(zé)安卓端，銀鑫負(fù)責(zé)服務(wù)器，另外一位成員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。
在GIF快手時(shí)期，借助動(dòng)圖在微博的傳播，公司一度曾達(dá)到千萬(wàn)級(jí)別的月活。因此，在2012年，快手引來(lái)了晨興資本張斐的30萬(wàn)美元天使輪投資。
張斐（來(lái)源：公開(kāi)資料）
在2012年，創(chuàng)投圈尚處在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的早期，對(duì)中小企業(yè)的投資更是謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎，與其說(shuō)張斐是被GIF動(dòng)圖的前景吸引，不如說(shuō)是被數(shù)據(jù)背后強(qiáng)大月活所衍生的社區(qū)、社交的可能性吸引。
讓一個(gè)技術(shù)出身的團(tuán)隊(duì)搞社交，大家像沒(méi)頭蒼蠅似地兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月也沒(méi)搞出花樣來(lái)，除了團(tuán)隊(duì)缺少社區(qū)社交的基因外，程一笑不善言辭的性格也導(dǎo)致在融資后進(jìn)行團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的過(guò)程十分緩慢。
除了錢(qián)，資本往往還會(huì)充當(dāng)資源中介。在張斐的撮合下，程一笑與宿華相遇了。
宿華是湖南湘西人，畢業(yè)于清華大學(xué)，曾經(jīng)任職于Google，做搜索引擎廣告系統(tǒng)的研究，也曾任職于百度，擔(dān)任“鳳巢”廣告系統(tǒng)的核心工程師，還曾三次創(chuàng)業(yè)，做了視頻廣告系統(tǒng)、搜索服務(wù)提供商one box（后被阿里的UC收購(gòu)）、社交電商圈圈。
宿華（來(lái)源：公開(kāi)資料）
程一笑與宿華交流后，發(fā)現(xiàn)雙方在價(jià)值觀上十分契合。于是在2013年，程一笑團(tuán)隊(duì)與宿華團(tuán)隊(duì)合并。程一笑團(tuán)隊(duì)（股份80%）和晨興資本（股份20%）各稀釋一半股權(quán)，將50%股權(quán)給新團(tuán)隊(duì)，大部分給了宿華和他的團(tuán)隊(duì)。
兩人進(jìn)行了明確的分工，程一笑任首席產(chǎn)品官，更專注于產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等內(nèi)部事項(xiàng)；宿華擔(dān)任CEO，負(fù)責(zé)機(jī)器算法和對(duì)外的事項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)合并后，公司獲得了來(lái)自晨興資本和紅杉資本的數(shù)百萬(wàn)美元A輪融資。同時(shí)，宿華之所長(zhǎng)——推薦算法——被應(yīng)用到了內(nèi)容分發(fā)上（而非按時(shí)間順序分發(fā)），用戶體驗(yàn)改善明顯，用戶量及DAU迅速增長(zhǎng)。
2014年，“GIF 快手”更名為“快手”。
定位：普通人的勝利
某一天下午，快手團(tuán)隊(duì)聚在一間會(huì)議室里，重新探討著關(guān)于產(chǎn)品的定位，并得出了三條基本結(jié)論：不做即時(shí)通訊，繞開(kāi)微信與QQ；不做微博的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，繞開(kāi)明星與粉絲互動(dòng)的定位；關(guān)注普通人，關(guān)注生活。
同粉絲量級(jí)的用戶生產(chǎn)的視頻，起點(diǎn)一樣，變火的概率是一樣的。為了避免社區(qū)內(nèi)生態(tài)形成流量?jī)蓸O分化過(guò)大的情況，快手在內(nèi)容分發(fā)策略上引入“基尼系數(shù)”的概念進(jìn)行調(diào)控，包括短視頻播放量、評(píng)論點(diǎn)贊數(shù)，都有基尼系數(shù)的約束性考核。
到目前為止，快手相比微博、抖音等社區(qū)，仍然呈現(xiàn)流量去中心化的特征。根據(jù)克勞銳的數(shù)據(jù)，抖音、微博粉絲量在10萬(wàn)以上的賬號(hào)中，頭部賬號(hào)（粉絲量在百萬(wàn)以上）的賬號(hào)數(shù)量分別占比21%、28%，而快手僅為13%。且比較三個(gè)平臺(tái)的Top 40達(dá)人粉絲數(shù)占社區(qū)的月活用戶比例，快手的比例是最低的。
在這段時(shí)期，由于市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有和快手定位相似競(jìng)品，快手的增長(zhǎng)策略相對(duì)溫和，公司的主要精力是放在產(chǎn)品的打磨上，也幾乎沒(méi)有市場(chǎng)投放。公司憑借去中心化的社區(qū)生態(tài)、低使用門(mén)檻的產(chǎn)品，自然增長(zhǎng)到4000萬(wàn)DAU、1.1億MAU。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成非常簡(jiǎn)單，基本是研發(fā)人員，只有百人規(guī)模。這個(gè)時(shí)期幾乎沒(méi)有商業(yè)化。
強(qiáng)增長(zhǎng)、無(wú)推廣，快手能做到這一點(diǎn)最重要的原因，是去中心化的生態(tài)滿足了低線市場(chǎng)用戶的社交需求。當(dāng)時(shí)的主流社交平臺(tái)/媒體平臺(tái)都中心化程度較高，且對(duì)高線市場(chǎng)用戶更友好，低線市場(chǎng)用戶自我表達(dá)、記錄與分享生活的需求是一個(gè)空白市場(chǎng)。
某種意義上，快手快速崛起的原因和電商下沉市場(chǎng)巨頭拼多多非常相似。一是，都抓住了當(dāng)時(shí)主流媒體/主流電商平臺(tái)在下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)略空隙；二是，對(duì)“連接”方式進(jìn)行了創(chuàng)新，拼多多是通在人與商品之間的連接方式上做了創(chuàng)新，從人找貨變成貨找人，而快手是在人和內(nèi)容的連接方式上做出了創(chuàng)新。
正如我所說(shuō)，在這個(gè)階段快手幾乎沒(méi)有做商業(yè)化變現(xiàn)，僅僅只是在2016年4月上線了直播功能，依靠用戶打賞的虛擬禮物獲得少量收入，2016年的快手仍然處于虧損狀態(tài)。
可是，留給快手如此安然成長(zhǎng)的時(shí)間并不長(zhǎng)，2016年底，抖音上線。
調(diào)整：抖音暴露快手問(wèn)題
作為后起之秀的抖音，堪稱一條“過(guò)江龍”，通過(guò)算法+強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的方式讓用戶瀏覽到最具吸引力的內(nèi)容，并以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向，致以用戶增漲非?？?，在2018年中的時(shí)候，抖音的MAU和DAU就陸續(xù)超過(guò)了快手。
彼時(shí)的快手是個(gè)什么狀態(tài)？
快手的MAU/DAU分別在2017年初1.2億/4300萬(wàn)增長(zhǎng)到2018年底的2.6 億/1.4億，2018年的估值達(dá)到200億美元。團(tuán)隊(duì)方面，2017年開(kāi)始加大職業(yè)經(jīng)理人的引入，并擴(kuò)充了大量的運(yùn)營(yíng)人員，公司的人數(shù)由2016年的百人規(guī)模增長(zhǎng)到2018年的6000余人。商業(yè)化方面，2016年底公司開(kāi)始搭建商業(yè)化中臺(tái)，而17、18年公司搭建了商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，并上線、完善了商業(yè)化的相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)能力，2018 年公司收入也達(dá)到了200億元，大部分來(lái)自于直播打賞收入。
不是快手弱，而是抖音太強(qiáng)、太快。
不僅是競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，快手自身在2017年也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。首當(dāng)其沖的就是運(yùn)營(yíng)的模式難以為繼。隨著用戶規(guī)模、內(nèi)容的數(shù)量及多樣性快速增加，單純依靠算法，是很難對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審核監(jiān)測(cè)的，2018年4月，快手、字節(jié)兩家公司因?yàn)閷?duì)內(nèi)容監(jiān)管不力被監(jiān)管部門(mén)約談，快手APP和火山小視頻被各大應(yīng)用商店下架，快手的月活用戶受此影響出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。
其次是人員快速擴(kuò)張帶來(lái)了管理上的問(wèn)題，從百人規(guī)模到6000人，幾乎沒(méi)有高管擁有過(guò)大規(guī)模公司管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致整體的效率并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。
比較知名的事件，就是快手從阿里、美團(tuán)、騰訊、網(wǎng)易等大廠招募的大量人員組建了名為CXO的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但是部分管理人員都在一年之內(nèi)相繼離職。例如，首席內(nèi)容官兼合伙人曾光明在2018年中離職（彼時(shí)快手面臨內(nèi)容監(jiān)管不到位危機(jī)），首席人力官賁國(guó)肖入職后半年內(nèi)離職，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的首席增長(zhǎng)官劉新華在2018年底離職（2018年底快手收縮海外業(yè)務(wù)的投入）。
在此簡(jiǎn)單提一下快手的出海情況。2017年初，快手組建了出海團(tuán)隊(duì)，并投入大量資源，在越南、俄羅斯、巴西市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)上各投了幾千萬(wàn)，取得了一定成績(jī)，在多個(gè)市場(chǎng)沖到過(guò)榜首位置，比如2017二季度“Kwai”位列俄羅斯市場(chǎng)APP漲幅榜第二，漲幅接近58%，但后續(xù)增長(zhǎng)乏力。
2018年底，快手的海外技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大幅收縮，并從2018年年底開(kāi)始在東南亞、印度市場(chǎng)停止投放，僅在南美市場(chǎng)還保持一些投放資源，隨后宿華接手海外業(yè)務(wù)（2019年又招募了新的出海業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）。
在管理團(tuán)隊(duì)層面，也有一批員工成為了目前快手管理團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。2016下半年加入的嚴(yán)強(qiáng)，此前在阿里巴巴搜索事業(yè)部負(fù)責(zé)算法的工作，進(jìn)入快手后負(fù)責(zé)商業(yè)化業(yè)務(wù)，他帶領(lǐng)搭建了快手的商業(yè)化技術(shù)中臺(tái)，推出商業(yè)化產(chǎn)品體系；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到運(yùn)營(yíng)部門(mén)任負(fù)責(zé)人。
2016年年底加入的徐欣，此前在騰訊從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，進(jìn)入快手后負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品線和商業(yè)化；是2019年K3戰(zhàn)役的三人指揮部成員，負(fù)責(zé)產(chǎn)品；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后成為用戶體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)人。
2017年初加入的馬宏彬，此前任職于BCG和美團(tuán)外賣，初入快手負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析工作，2018年開(kāi)始到一線負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和用戶增長(zhǎng)的工作，帶頭建立了運(yùn)營(yíng)部門(mén)；在2019年的K3戰(zhàn)役中擔(dān)任總指揮；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到商業(yè)化部門(mén)任負(fù)責(zé)人（和嚴(yán)強(qiáng)崗位對(duì)調(diào)）。
有意思的是，即便已經(jīng)搭建了營(yíng)銷平臺(tái)（2019年后升級(jí)為磁力引擎），在這個(gè)階段，快手在商業(yè)化方面仍然是非?？酥频?。2018年初，僅有約10%的用戶可以在快手看到廣告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入來(lái)源，快手2018年的收入約200億元，其中直播收入約190億元，廣告及其它收入有20億元。
快手和抖音兩個(gè)平臺(tái)在變現(xiàn)方式上的差距，主要來(lái)自于平臺(tái)的底層定位和流量生態(tài)的差異。流量集中度高、以公域流量為主的平臺(tái)更適合信息流廣告變現(xiàn)，因?yàn)榱髁康姆峙錂?quán)是掌握在平臺(tái)手中; 而流量集中度低、私域流量占比高的平臺(tái)，由于用戶和達(dá)人之間的信任度、互動(dòng)性更高，在直播打賞變現(xiàn)、直播電商變現(xiàn)方面，會(huì)走得更前一些，但私域流量占比高也會(huì)讓平臺(tái)的抽成難度更大（因?yàn)閯?chuàng)作者、商戶會(huì)認(rèn)為流量是自己積累的，不是平臺(tái)給的），快手的直播打賞抽成比例(50%)比抖音的打賞抽成（對(duì)個(gè)人抽70%，簽工會(huì)的抽成會(huì)降低一些）比例會(huì)更低。
與之伴隨的就是估值的增長(zhǎng)了，17-18年隨著快手用戶數(shù)的持續(xù)增長(zhǎng)，估值水平也在不斷提升，2018年融資完成后，快手估值接近200億美金，是16年B輪融資后的10倍。
來(lái)源：天眼查，元?dú)赓Y本
2019年之前的階段，我們可以觀察到快手為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，也改變了此前的自然增長(zhǎng)策略，開(kāi)始加大市場(chǎng)投放、建立APP矩陣、投入大量資源組建出海團(tuán)隊(duì)，雖然并不是每個(gè)嘗試都取得了預(yù)期的成果，但不可否認(rèn)，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加速了快手的成長(zhǎng)。
隨著調(diào)整、布陣，快手與抖音之間的硝煙在“重慶會(huì)議”之后愈發(fā)濃烈。
由于抖音的后來(lái)居上，快手雖然采取多種策略應(yīng)對(duì)，但是二者之間的差距不斷拉大，2018 年底差距高峰已經(jīng)達(dá)到了近1.7億，這與公司的組織能力、戰(zhàn)斗狀態(tài)有著不小的干系。
開(kāi)打：告別「佛系」增長(zhǎng)
2019年春節(jié)后，快手高管和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)去重慶做了用戶調(diào)研（快手內(nèi)部稱“重慶會(huì)議”)，實(shí)地感受到了快手和抖音的差距，之后管理層決定改變佛系增長(zhǎng)狀態(tài)，開(kāi)啟激進(jìn)增長(zhǎng)模式。
具體的操作將就是在19年中制定3億DAU目標(biāo)（K3戰(zhàn)役），成立“三人指揮部”。
2019年6月，宿華和程一笑發(fā)表內(nèi)部信，表示對(duì)快手現(xiàn)狀的不滿意，號(hào)召全員進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，設(shè)定2020年春節(jié)之前實(shí)現(xiàn)3億DAU的戰(zhàn)斗目標(biāo)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的決策對(duì)快手接下來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。
由連喬（負(fù)責(zé)技術(shù)）、徐欣（負(fù)責(zé)產(chǎn)品）、馬宏彬（負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)），馬宏彬擔(dān)任總指揮，三人共同向CEO宿華匯報(bào)。
任務(wù)很重，為了實(shí)現(xiàn)K3戰(zhàn)役目標(biāo)，快手在人才引進(jìn)、產(chǎn)品策略、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調(diào)整，包括密集空降管理層、充實(shí)運(yùn)營(yíng)線等。
首先，快手升級(jí)了品牌形象，相比2017年時(shí)的品牌宣傳方式，近兩年快手相關(guān)的傳播事件，出發(fā)點(diǎn)從“倡導(dǎo)”變成“真實(shí)呈現(xiàn)”，將產(chǎn)品的價(jià)值觀以更加具象的方式呈現(xiàn)在用戶面前，讓用戶真情實(shí)感地認(rèn)識(shí)到普通人參差百態(tài)的生活是值得被記錄的，獲得了一定口碑。
同時(shí)，快手也繼續(xù)擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)實(shí)力。2019年上半年，公司招募了多名高管，例如其中三員大將——韓敘、王劍和余雙加入。
負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的韓敘，在各大互聯(lián)網(wǎng)公司及創(chuàng)業(yè)公司有十幾年運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)營(yíng)圈小有名氣。
王劍偉來(lái)自騰訊，曾任職手機(jī)QQ和微信。加入快手后負(fù)責(zé)快手主站的社區(qū)社交，并設(shè)計(jì)啟動(dòng)了與抖音高度相似的快手關(guān)注頁(yè)，主導(dǎo)快手極速版。徐欣和王劍偉共同負(fù)責(zé)參與20年春晚的快手產(chǎn)品（快手APP、極速版和大屏版），K3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級(jí)為外加王劍偉的四人小組。2020年5月的組織架構(gòu)調(diào)整中，王劍偉成為產(chǎn)品最高負(fù)責(zé)人，收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務(wù)匯報(bào)線。
余雙，快手電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他曾任職于新浪微博的電商事業(yè)部，親歷微博商業(yè)化從無(wú)到有過(guò)程，曾任一下科技高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)一直播的商業(yè)化。
回頭來(lái)看，元?dú)赓Y本洞察到兩項(xiàng)“操作”對(duì)K3戰(zhàn)略產(chǎn)生了至關(guān)重要的效果：一是2019年8月推出的快手極速版，采用與趣頭條相似的網(wǎng)賺模式，主攻下沉市場(chǎng)，分?jǐn)?億DAU任務(wù)中的6000萬(wàn); 二是2020年春晚紅包活動(dòng)的預(yù)算拉至40億元。結(jié)果正如媒體大肆報(bào)道的那樣，快手在2020年春節(jié)期間DAU峰值達(dá)3億，K3目標(biāo)達(dá)成。
依照快手的邏輯，極速版的目的是主攻下沉市場(chǎng)。同時(shí)極速版的數(shù)據(jù)和內(nèi)容與主站打通，用戶可以用主站賬號(hào)登錄極速版觀看內(nèi)容，與主站的主要差異在于：
極速版采用與抖音類似的單列Feed流模式，而不是快手主站的雙列瀑布流。從用戶的體驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，雙列可以主動(dòng)選擇，容錯(cuò)性更高；單列偏被動(dòng)接受，容錯(cuò)性更低，對(duì)內(nèi)容質(zhì)量要求更高，頭部?jī)?nèi)容會(huì)占據(jù)大部分流量。
第二是更精簡(jiǎn)的功能，普通版中最上方會(huì)有關(guān)注、發(fā)現(xiàn)、同城三個(gè)選項(xiàng)，早期極速版將同城選項(xiàng)去掉，且沒(méi)有發(fā)布內(nèi)容的權(quán)限——目前極速版已加上同城頁(yè)面，也可以發(fā)布內(nèi)容，意味著差異正在變小。
第三個(gè)變化是“購(gòu)買(mǎi)用戶”。快手采用金幣拉新，用戶可以通過(guò)簽到、觀看視頻、邀請(qǐng)新用戶獲得金幣，金幣可以提現(xiàn)。
確定的是，極速版在用戶數(shù)增長(zhǎng)及留存方面的指標(biāo)都有良好表現(xiàn)。上線后DAU20天破千萬(wàn)，兩個(gè)月突破2500萬(wàn)，快手期望其2020年能達(dá)到1億。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，快手極速版DAU超過(guò)了抖音極速版與火山極速版之和，在用戶留存、用戶日均使用次數(shù)、用戶活躍度等指標(biāo)上都優(yōu)于競(jìng)品。
來(lái)源：Questmobile，元?dú)赓Y本
從上圖可以很清晰的感知，短視頻用戶主要是二三線及以下城市的用戶，下沉市場(chǎng)貢獻(xiàn)主要增量，因此不論極速版是否會(huì)對(duì)主站流量有部分影響，快手都必然會(huì)堅(jiān)持做下去，一是這套打法已經(jīng)證實(shí)了在下沉市場(chǎng)的可行性，二是原極速版負(fù)責(zé)人王劍偉升任快手產(chǎn)品的最高負(fù)責(zé)人這一安排，釋放出快手對(duì)極速版在2020年還會(huì)投入更多精力的信號(hào)。
未來(lái)：快手更適合電商嗎？
快手商業(yè)化的未來(lái)是值得期待的，特別是電商方面。
短視頻社區(qū)能不能做好電商？答案是肯定的。
短視頻產(chǎn)業(yè)鏈通常具有三個(gè)核心端：內(nèi)容生產(chǎn)端、平臺(tái)端、衍生服務(wù)端。從產(chǎn)業(yè)鏈上看，平臺(tái)端集中度最高且擁有流量分配權(quán)，頭部短視頻平臺(tái)具備較完整的營(yíng)銷及電商平臺(tái)，MCN與紅人內(nèi)容資源豐富，對(duì)接廣告主、商家及用戶，產(chǎn)業(yè)鏈條完整，話語(yǔ)權(quán)較強(qiáng)。
2018-19年直播電商處于爆發(fā)式增長(zhǎng)期，在各內(nèi)容平臺(tái)中，快手是走在最前面的，2018年6月就上線了快手小店，打通淘寶，2019年打通拼多多和京東。
已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日帶貨能力破億的達(dá)人。2019全年快手平臺(tái)直播帶貨的GMV約600-800億元。目前快手對(duì)直播電商的變現(xiàn)能力不作要求，首要目標(biāo)是做高GMV，平臺(tái)收取的技術(shù)服務(wù)費(fèi)大部分會(huì)以獎(jiǎng)勵(lì)的形式返還給商戶和帶貨達(dá)人。
來(lái)源：Questmobile，元?dú)赓Y本
來(lái)源：Questmobile，元?dú)赓Y本
根據(jù)Questmobile，2020年上半年直播主播禮物收入分布中，抖音主播音浪收入共計(jì)152億元，2月起，直播主播數(shù)量、直播場(chǎng)次不斷增加，主播禮物收入也不斷增加，2月同比增長(zhǎng)63%；而快手主播快幣收入共計(jì)67億元，整體收入趨于穩(wěn)定。
另一方面，直播主播帶貨商品總銷售額分布中，抖音主播直播共帶貨119億元，4月份開(kāi)始主播直播帶貨總銷售額增速快；快手主播直播共帶貨1044億元，1、2月有所下降，3月開(kāi)始增長(zhǎng)，4、5月單月突破200億元。呈現(xiàn)出抖音用戶愛(ài)送禮，快手用戶愛(ài)剁手的特質(zhì)。
快手直播電商轉(zhuǎn)化率高的背后代表著“老鐵”強(qiáng)信任關(guān)系，用戶對(duì)內(nèi)容主的信任關(guān)系讓內(nèi)容主銷售的商品更具吸引力，而內(nèi)容主出于對(duì)既有粉絲的維護(hù)，會(huì)加強(qiáng)對(duì)貨品的篩選，進(jìn)而提升銷售轉(zhuǎn)化率，根據(jù)產(chǎn)業(yè)調(diào)研，快手直播電商的平均轉(zhuǎn)化率在30%左右。
據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，92%的受訪者滿意快手主播推薦的商品，84%未來(lái)愿意接受主播推薦的商品。用戶在購(gòu)買(mǎi)電商產(chǎn)品的同時(shí)滿足了支持主播，與主播互動(dòng)的需求，導(dǎo)致快手直播電商退貨率低，快手頭部MCN遙望網(wǎng)絡(luò)退貨率僅為10%左右，是淘寶直播的四分之一。
在直播電商發(fā)展初期，快手并未對(duì)直播電商帶貨進(jìn)行渠道管控，2018年雖然快手直播電商帶貨規(guī)模巨大，但主播以個(gè)人信譽(yù)為背書(shū)、私下交易的模式并未給快手平臺(tái)帶來(lái)同級(jí)別流量的收入。2019年8月，快手電商推出雷霆行動(dòng)，嚴(yán)打私下違規(guī)交易。2020年3月，快手官方進(jìn)一步打擊直播PK帶貨等行為，在保證電商產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，也將電商交易歸入平臺(tái)監(jiān)管，為快手電商帶來(lái)收入。2020年3月，快手TOP50主播中快手小店滲透率已達(dá)92%，增長(zhǎng)顯著。
為什么會(huì)在直播電商這部分加大篇幅，是因?yàn)樵獨(dú)赓Y本，判斷這會(huì)是抖音快手的戰(zhàn)略高地。
2020年5月，抖音和快手的重合用戶占各自的用戶比率分別達(dá)到76.9%和50.3%，用戶重合度逐步提高。且抖音和快手在各線級(jí)城市分布逐漸趨同，二線城市（包括新一線）用戶占比十分接近，頭部和尾部線級(jí)城市用戶占比被壓縮。二者均以本科以下學(xué)歷用戶為主，高學(xué)歷人群有較大的滲透空間，抖音用戶的線上消費(fèi)能力整體上略高于快手，且均以小額消費(fèi)為主。
雖然快手目前仍保持大幅領(lǐng)先，直播帶貨銷售額遙遙領(lǐng)先抖音。但是在戰(zhàn)略合作方面，抖音與阿里系合作，快手與騰訊系合作，兩者之間的正面較量才剛剛開(kāi)始。
抖音2019年與淘寶簽訂70億年框協(xié)議，加深與淘寶電商合作，抖音TOP50主播使用淘寶明顯高于其他渠道?？焓?019年提高合作平臺(tái)推廣抽傭至50%，加強(qiáng)快手電商通過(guò)快手小店賣貨的吸引力，快手小店和有贊超過(guò)淘寶成為占比最高的帶貨渠道。
同時(shí)抖音、快手雙方均設(shè)立電商一級(jí)部門(mén)，持續(xù)強(qiáng)化商業(yè)化能力。據(jù)明略科技報(bào)告，快手商戶規(guī)模已突破百萬(wàn)，每月仍保持10%以上商戶增速，GMV達(dá)到千億級(jí)。不僅如此，雙方還繼續(xù)向彼此用戶腹地突進(jìn)。
抖音開(kāi)始尋求中尾部流量的均衡發(fā)展，在持續(xù)鞏固頭部流量?jī)?yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，推出了“百萬(wàn)開(kāi)麥計(jì)劃”“巨量百應(yīng)”等計(jì)劃，為尾部主播和商家提供流量導(dǎo)入、綜合管理等服務(wù)，旨在盤(pán)活中尾部存量資源、提高直播帶貨效率。此外，抖音針對(duì)公會(huì)采用雙周任務(wù)彈性制新政策，取消原有固定分成，并將任務(wù)分為基線任務(wù)、流水任務(wù)和活躍任務(wù)，不同層級(jí)的公會(huì)在雙周的活躍主播到達(dá)相應(yīng)的增幅區(qū)間后可獲得對(duì)應(yīng)的流水分成獎(jiǎng)勵(lì)，最高分成比例較原制度有大幅提升，激勵(lì)公會(huì)向MCN、廣告和電商方向發(fā)展，進(jìn)一步提升商業(yè)化能力。
而快手選擇則加大頭部流量導(dǎo)入，強(qiáng)化電商監(jiān)管，強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力?？焓滞瑯釉谠械纳虡I(yè)模式上進(jìn)行了改進(jìn)，流量引入上，除了繼續(xù)扶持新興的尾部商家外，攜手明星、網(wǎng)紅擴(kuò)大帶貨影響力，加大頭部流量導(dǎo)入，提高變現(xiàn)效率?？焓诌€通過(guò)建立包括店鋪評(píng)分、客服回復(fù)率等指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系規(guī)范“掛榜”賣貨模式，從品控上加強(qiáng)電商監(jiān)管。供應(yīng)鏈方面，快手積極招募產(chǎn)業(yè)帶服務(wù)商，并通過(guò)匹配相關(guān)垂直領(lǐng)域的MCN提高銷售能力，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈端生態(tài)系統(tǒng)布局。
高手過(guò)招，精彩紛呈。抖音與快手之間無(wú)論勝負(fù)，都在刺激彼此增長(zhǎng)的同時(shí)，刺激了短視頻行業(yè)繼續(xù)延伸的空間。元?dú)赓Y本判斷，未來(lái)關(guān)鍵勝負(fù)手有二：一方面是誰(shuí)更能釋放用戶價(jià)值；另一方面是誰(shuí)整合上下游相關(guān)電商、游戲產(chǎn)業(yè)的能力更強(qiáng)，流量成本更低。
聯(lián)系客服
