供應商管理是指對供應商的開發(fā)、評估、篩選、績效以及關系管理等綜合性工作，在現代供應鏈管理中，供應商資源是企業(yè)戰(zhàn)略資源，第三方物流供應商管理也是企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略的重要內容。
但在實際操作中，很多企業(yè)都熱衷于龐大的供應商數量，但其最終效果卻是物流成本的長期居高不下，這又是為什么呢？
經過調研發(fā)現，其背后的邏輯驚人的相似：如果企業(yè)能夠同時在多家供應商中進行選擇，就能夠保證供應的連續(xù)性，還能在供應商的相互競爭中獲得價格好處。此時，企業(yè)甚至可以通過分配物流資源，對供應商加以控制。
然而，這種做法完全忽略企業(yè)戰(zhàn)略競爭需求的長期利益，純粹基于當前需求進行買賣的方式，只顧及了眼前利益，自然談不上整體成本規(guī)劃與策略布局，更不談上下游供應邏輯設計與交易流程優(yōu)化，最終使得供應鏈失去價值整合力。
正是因此，在第三方物流供應商管理中，我們必須重視供應商關系管理（SRM），從單純的物流管理中掙脫出來，嘗試與供應商建立和維持長久、緊密的伙伴關系，共同開拓市場，提升供應鏈價值。
在維系供應商關系時，企業(yè)必然需要付出一定的成本，而成本的支出就必然需要帶來效益?！@是所有企業(yè)的共識。但對于供應商關系管理的實際操作中，很多企業(yè)卻容易陷入各種誤區(qū)，而無法實現有效管理，也就難以實現供應商關系管理應有的效用。
第三位物流供應商關系管理涉及各個方面，是一門系統的科學。對于企業(yè)運營而言，供應商關系管理的重要性，并不弱于客戶關系管理、經銷商關系管理或公共關系管理。而在明確了供應商關系管理的重要意義之后，在實操層面，企業(yè)也需要避免一些誤解：
誤區(qū)一：供應商關系管理只是物流部門的事
國內很多企業(yè)對供應商關系管理都有這樣的誤解：“這只是物流部門的事情?！钡聦嵣希绻麤]有其他部門的需求匯總和業(yè)務協助，供應商關系管理也就難以有序進行，比如生產部門對交期的需求、研發(fā)部門與創(chuàng)新供應商的對接、售后服務等部門的信息反饋。
誤區(qū)二：一刀切的供應商關系管理方法
供應商管理必須切合實際，無論是績效管理，還是關系管理都是如此。雖然供應商減少或優(yōu)勝劣汰是績效管理必要手段，但這并不意味著，遇到問題就一刀切。這樣做盡管簡化了關系管理，但卻容易在實際中造成適得其反。
例如，供應商因為不可抗力或初次產生問題，并且愿意積極主動進行協調，愿意配合企業(yè)給予賠償，而企業(yè)如果此時一味實施超額懲罰，乃至解除合作關系，則容易對企業(yè)形象產生負面影響，損害其他供應商的合作意愿。
供應商關系管理應根據具體問題具體分析，而非死板生硬地“按章辦事”，這樣的管理方法，也難以與優(yōu)秀供應商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關系。
誤區(qū)三：壓縮供應商利潤就是為企業(yè)謀利
隨著市場競爭的愈趨激烈，以及信息技術的不斷發(fā)展，多數產品的成本價格已經幾近透明，企業(yè)可以通過各種途徑，獲悉供應商的生產成本。這也使得不少企業(yè)得以據此不斷壓縮供應商利潤，以此降低自身成本，有的甚至憑借各種手段，將供應商利潤壓縮至負數。在供應商處于弱勢地位的市場環(huán)境下，很多供應商也因此苦不堪言。
正是在這樣的誤解下，企業(yè)與供應商都很容易陷入對立關系。在物流與供應商關系中，雙方都一味追求自身利益最大化，為此不惜犧牲對方利益。
在這一關系下，企業(yè)將風險管理局限于價格、質量、數量、交期等基本元素，一旦供應商違約，則要求賠償，甚至逼迫對方簽訂嚴苛的條款；反之，供應商的一切行為也都“按章辦事”，合同約定以外的服務一律不提供，即使出現潛在風險，也不愿主動溝通。
當企業(yè)不惜壓縮供應商利潤為自己謀利時，就很容易形成對立關系，最終也必然出現各種問題，而在缺乏供應商配合的情況下，企業(yè)的最終成本其實不降反增。
誤區(qū)四：只需維持基本的合作關系即可
很多企業(yè)將第三方供應商管理比作菜場買菜：“買哪家都是買，能買到就行了，何必管那么多？”這些企業(yè)只是將供應商看作貨源，因此，也只愿意與其維持一種松散型的合作關系。
所謂松散型關系，指的是企業(yè)與第三方物流供應商合作的次數不多、數量不大，或沒有建立更緊密關系的需要。
在這一關系下，供需雙方均將業(yè)務看作暫時的，二者關系也只到協議約定為止。此時，企業(yè)只關注自己的需求，卻希望供應商在未來隨時可用；但供應商卻會保留信息，只在需要時提供，不會給予充分的預警信息。
松散型關系雖然能夠形成一定的合作關系，但一切以協議為準的合作機制，也使得企業(yè)難以獲得協議之外的收益，采購戰(zhàn)略的達成也將因此受限。
其實，第三方物流也是企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)，因此，企業(yè)同樣應當將第三方物流看作戰(zhàn)略合作伙伴，在協同共進中實現雙贏。
基于長期合作伙伴關系，企業(yè)可以與第三方物流深入探討精益物流的改進方向，增強雙方的協同能力，進而提升雙方乃至整個供應鏈的競爭力。
需要注意的是，在管理第三方物流時，有兩個底線必須強調：
底線一：物料安全。第三方物流必須確保物料安全，也即物料按質、按量地送達目的地，避免物料在第三方物流過程中出現損耗。
底線二：服務穩(wěn)定。第三方物流必須保證服務穩(wěn)定，確保在任何時期都能按約提供物流服務，尤其要規(guī)避高峰期調度失序的情況。
因此，在管理第三方物流時，企業(yè)可以引入績效管理等各種管理方法，根據第三方物流關鍵指標和企業(yè)需求，引導第三方物流企業(yè)不斷提升改進，以符合供應鏈發(fā)展需求。
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