面對這種現(xiàn)狀企業(yè)物流與物流企業(yè)如何應對？其建議通過戰(zhàn)略合作、利益共享、構筑發(fā)展共同體、打造以企業(yè)為主體的物流生態(tài)圈。
以下為其演講速記：
首先謝謝佳怡給了我們這樣一個平臺，讓我們今天有機會在這里跟大家一起分享交流，在座的有非常多的領導，專家，有很多同行在，我覺得這次是一個非常好的峰會。
剛才岳總跟我們介紹了，以佳怡為首的物流企業(yè)，他們怎么在接下來如何發(fā)展，怎么結合著這個時代的進步。對整個行業(yè)的發(fā)展，給出了很多很好的想法，也有很多建設性的意見。那么，我就從另外一個角度，我們作為一個企業(yè)，我們是怎么看待這個企業(yè)物流跟物流企業(yè)之間的關系，這講起來有點拗口，但實際上我覺得這個是一個非常重要的話題。所以我今天想跟大家分享一下，在今天我們在互聯(lián)網(wǎng) 這個時代，我們的關系是什么樣的。
在之前，先介紹一下我們公司，無限極是屬于李錦記集團下面的一個公司，李錦記大家都很熟悉了，因為大家很多醬料，特別是做粵菜的都會用到李錦記的產(chǎn)品，無限極是在李錦記集團下面新成立后不久，在90年代成立的，我們主要生產(chǎn)了很多健康產(chǎn)品，到今天為止，我們形成了六大類產(chǎn)品，總部是在廣州，這是大概跟大家介紹了一下。
一、我所經(jīng)歷的物流發(fā)展的四個階段
首先今天大家可以回顧一下物流發(fā)展的一些階段，為什么會講這個東西，大家可能覺得1234很簡單。但這個恰好跟我自己個人的發(fā)展經(jīng)驗其實很有一些相匹配的。
我是在2000年開始工作，在開始的時候在第一家企業(yè)里面是自己買車的，因為生產(chǎn)出來就要送給客戶，慢慢因為中國經(jīng)濟發(fā)展了，變成是一個很多東西都供不應求的情況。90后的可能沒感受到過，但我們這些人感受過。當年只要工廠生產(chǎn)出來的東西絕對能賣出去，那時候中國很多沒有物流，自己買車，自己養(yǎng)司機，自己去定做，但是這個情況很快改變，為什么？因為自己養(yǎng)車養(yǎng)不過來了，最后出現(xiàn)2PL，2PL是什么？更多可能是客戶自己上來提貨，他等不及，等不了你送貨。這就產(chǎn)生了2PL。
在社會發(fā)展更好的時候，開始出現(xiàn)了第三方物流，大家開始各個企業(yè)外包了，把這些業(yè)務轉出去，賣車，把人員分流，然后就找到第三方的公司，然后到今天，今天做什么，以京東順豐為首的這些企業(yè)，打造出一些平臺出來，他們來整合生態(tài)業(yè)態(tài)，進行上下游的一個整合。
所以這么巧，因為我在過去做過不同的公司，我自己也買過車，我自己運營過車隊，自己也外包過那些業(yè)務出去，也經(jīng)歷過很多所有制經(jīng)濟，到今天我們開始也進入到一個新的時代，就是我們要打造一個平臺，就是第四方。
這是一個非常有意思的過程，我也非常高興有機會去經(jīng)歷整個過程。
二、傳統(tǒng)的關系：你監(jiān)督，我執(zhí)行
1.一個重要工具：投標
就現(xiàn)在來說，我們其實企業(yè)跟物流企業(yè)分工。在過去的十幾二十幾年，大家能否感受到，企業(yè)其實更多的是一個監(jiān)督的工作，物流企業(yè)更多的是執(zhí)行，在座的大家應該有很多感受，第三方企業(yè)我都要盯著它，我就要監(jiān)督它，它負責執(zhí)行就好了，總之我說什么你做什么，然后物流企業(yè)也往往以這個作為賣點，說無論你甲方，你的公司說什么，我都能做到，你說什么我就做什么，我反正不偏不倚把中心做到位，大家覺得這個就是一直以來存在的一種合作方式，我們企業(yè)跟物流，第三方的合作就是這樣簡單。
怎么來衡量這個服務做的好還是不好，對于甲方來說，對于公司而言，去看哪個部分，第一個，你服務做不做得到，你的成本有沒有做。
很多時候大家都有過感覺，每個公司都會出現(xiàn)一個情況：每年都要做什么？都要做投標。投標的結果大家都會跟公司說，我們要考慮服務成本，但實際上最后還是看什么？還是看成本，所以這個基本上變成一個套路，我們在整個的操作過程中間就變成我們跟第三方的關系是因為你更便宜，在同樣的服務情況之下，只要誰的價格低誰來，所以我們會出現(xiàn)說每人一投，我們甲方的假設更多在這里面，我們準備合同，準備兩個月合同，再有兩個月談判，最后兩個月轉換供應商，半年就過去了，剩下的半年才會去執(zhí)行，年復一年，因為這樣的話大家都有工作嘛。所以這樣循環(huán)下去，就變成了好像一種潛規(guī)則一樣，變成一種套路在整個運作里面。
2.一切靠合同說話
然后所有的東西一言不合就拿合同出來說事，連合同第幾條，第幾款我們都講的很清楚，這里面有什么問題。合同是用來干嗎的？用來打官司用的，作為一個日常管理手段，這個我相信各家企業(yè)，各位同行都很清楚，今天我們大部分都用到上面去，裝合同，拼價格。這個其實不是說他不好，他有他的很實在的意義。因為什么？因為對于企業(yè)來說，我根本不知道你外面的情況是怎么樣的，當我把這個業(yè)務包給你的時候，我除了用合同來約束你，我有什么呢？如果我不談這個成本，我用什么東西來衡量你的水平呢？你的服務做的好不好，這怎么來衡量？唯一的辦法是什么？不亂投，今天價低了干脆你來吧，明年有更低的人。
3.價格戰(zhàn)讓大家扛不住了
因為我作為甲方，自己都在管這個東西的時候，我很深刻的印象，以前在做很大的公司，在國外做的時候，我負責全國的招投標，出現(xiàn)什么結果？今年中標的中外，再后來變成招商，每年說我今天一定要降價進來，虧本都要做，第二年要利潤了，對企業(yè)來說，企業(yè)沒所謂啊，你們惡性競爭不關我的事，你們自己降低價，我能夠享受這個好處，我一點都不在乎。然后結果一路一路惡化下去，最后的結果是什么？大家都扛不住了。
4.從9.21新政說起
例如說去年9.21新政，要全面整治超載，很多車停在那里不動，原因是什么？我以前是靠走一些規(guī)范的去達成，但是今天這個情況有點不一樣，今天我們進入到一個信息化時代了，所有的東西都很透明。以前企業(yè)物流的人怎么去找車，不知道。在物流企業(yè)，他們都知道，通過黃牛去找車，企業(yè)物流怎么知道什么是黃牛，在外面這個車要不要錢，每條線路不一樣，我怎么知道這個事情，我怎么能夠拿到這個東西，唯一的辦法就是通過投標，找一個大的企業(yè)做這個事情。
5.所有信息都透明了
今天不一樣，今天所有的都很透明，我們有很多的信息，所以現(xiàn)在信息已經(jīng)多到我們處理不了，太多信息了，隨便上網(wǎng)去搜一搜，無論你的車型，你的距離，你的整個費用，一清二楚，你做一個平臺在上面，這時候怎么辦？什么東西都是透明的，對于甲方來說這個是一個很明顯的一個變化，因為什么？甲方做物流采購的，或者說物流管理的就必須要面對一個問題，有一天老板拿著一條線路告訴你，網(wǎng)上告訴這條線為什么這么便宜，你簽的合同為什么這么高，你怎么辦，你怎么解釋？大家馬上就會冒了一身汗，一大堆理由，胡亂在夸很多東西，這個是我們很大的一個影響。
三、互聯(lián)網(wǎng)時代到了，所有關系都變了
大家有沒有發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)所有的銷售渠道都在扁平化，我十年前在一些企業(yè)里面，也是在一些五百強企業(yè)里面做的時候，包括到今天也是一樣，大部分的銷售是通過什么途徑去做？傳統(tǒng)渠道，傳統(tǒng)渠道是什么渠道？經(jīng)銷商。經(jīng)銷商，批發(fā)商，零售商，這是中國的很傳統(tǒng)的銷售模式，而且是一個最重要的銷售模式。
那么在這種銷售模式之下，有些東西你沒辦法透明，因為渠道在人家手上，我們的服務更多的是在渠道經(jīng)銷商結束了，但今天不是。今天大企業(yè)大公司，他們大部分的渠道已經(jīng)開始要走扁平化，大家都想往深處走，這時候?qū)τ诩追降奈锪髌髽I(yè)和他們管物流的領導來說需要攻克一個很大的挑戰(zhàn)，你怎么能夠從經(jīng)銷商的層級去走到零售終端，你怎么走，你能夠提供同樣的一個服務過來，批發(fā)商可以在五個小時之內(nèi)，可能是上午下午就會送到這個里面，這是很有挑戰(zhàn)的一個問題。
現(xiàn)在網(wǎng)紅這些東西都在影響總的需求，而且需求跟以前不一樣了，以前都是靠經(jīng)銷商幫你去壓貨，現(xiàn)在不是這樣，在網(wǎng)上有一個人，十幾二十歲，可能連一個樣子都長的不怎么樣的，但是賣貨賣的很火，而且賣的都是一些稀奇古怪的東西，廠商就必須按照它那個來生產(chǎn)，你怎么預測，這些都是新時代帶給我們很大的一個挑戰(zhàn)。
1.場景沖突
講場景的更多的是講銷售做營銷的這部分，但實際上對于物流企業(yè)跟企業(yè)物流的同行來說這個重要一點。為什么？因為你要知道市場在發(fā)生什么變化，舉個例子，規(guī)模對共享，以前我們都提到什么東西？做傳統(tǒng)工業(yè)最重要的是上規(guī)模，一定讓自己做最好，多快好省，大量的可以便宜的，現(xiàn)在不是這樣的，一條線出來誰都可以用的，標準化對個性化更加明顯，以前我說這個產(chǎn)品是最好的，告訴你，你就覺得這個是最好的，現(xiàn)在不是啊，明明我就希望在上面有我自己的名字，把我自己的自畫像掛上去，總的來說上面什么東西沒寫，就算你賣兩塊錢都不要。這現(xiàn)在就變化在這里，不是說多迅速給到他們，而是說他能不能接受，他感覺好不好。
最后講一個很重要的一點，我覺得是必須所有人都要改變的思路，以往說做產(chǎn)品，最重要的是質(zhì)量好，現(xiàn)在不是了，質(zhì)量好不是你說好，一定是顧客說好，我這里有國標，有全國最領先的，我是首創(chuàng)的，我是標準，沒用的，因為顧客不是這樣認為，他們不會覺得這個就是最好的，他只要覺得自己認為最好，哪怕你覺得做那個東西出來，這個連投標可能下限，那個東西都能賣，整個行業(yè)，整個市場跟以往不一樣，就真的很不一樣，那么這個東西對我們有什么影響。
2.科技進步
人工成本大家都知道了，我們基本上，雖然我們不是直接請人，可能都是物流企業(yè)，物流企業(yè)每年的影響，譬如說終端的人員，每年的人工可能是10%，20%，更要命的是在終端要做搬運，要做快遞員現(xiàn)在越來越難找了，所以希望很多的科技能夠幫到我，還有就是我們很多新建的東西越來越好，比如高鐵，300多公里，而且是定時定點開的，我們的專線怎么生存，還有沒有競爭優(yōu)勢，這些都要值得我們?nèi)タ紤]。
四、戰(zhàn)略合作，利益共享，共同構筑發(fā)展共同體
講到這里，這么多場景的變化，這么多技術的進步，科技又發(fā)展了，信息量又大了，那么我們怎么應對呢，面對這個情況我們要做什么一些工作呢？我們提到了一些應對的方案。我們提出來說，我們跟企業(yè)物流跟物流企業(yè)不單單說合同的關系，我們是希望實現(xiàn)我們真正的戰(zhàn)略合作，利益共享，然后我們共同構筑一個發(fā)展的共同體，打造以企業(yè)為主的物流生態(tài)圈，這是我們的一個想法。我們覺得在將來只有打造這個生態(tài)圈才能夠讓我們整個無論是業(yè)務也好，我們的發(fā)展也好，才能夠得到鞏固，才能夠得到持續(xù)的一個發(fā)展，這是我們的一個目標。
1.我們不一樣的地方
我們跟佳怡其實也是一個長期合作的企業(yè)，差不多十幾年了，其實這個也是跟我們無限極的一個文化很相關的，我們都是強調(diào)跟一個供應商長期的發(fā)展合作。其實真的是跟文化很有聯(lián)系，我們合作的供應商很多都是十幾年以上的，大家都是從小做到長遠的，甚至在香港有些供應商都是在合作的，是一個家族傳承的企業(yè)，是很緊密的關系，基于這個工作，我們不斷在想跟我們的合作伙伴怎么來構建關系，所以我們一直以來都強調(diào)說，我們希望長期合作，但我們選供應商就那么合作，談發(fā)展的時候都是以長遠的目光去看，這個東西就是我們跟其他企業(yè)不一樣的地方。
2.價格模型
我想說了這么多，把我們實實在在做一些案例，跟大家去分享一下。第一個是非常敏感的問題，我們跟佳怡合作了十幾年，我們談什么價錢，佳怡的價格究竟是對還是不對，是不是市場上面有比佳怡更便宜，服務更好的供應商呢？我們怎么來解決這個問題？企業(yè)要看利潤，我付出錢去買這個成本，買這個服務，值不值，我是怎么樣才知道我是不會多給錢，或者說我給的不合理，所以在這里面，我們跟其他的一些供應商一起來探討這個問題，我們是跟它直接拿這個問題來談，憑什么我用這個價錢跟你合作，外面市場怎么辦。
我們就講到這里，我們跟佳怡構建了這樣一個模型，價格的模型，我們都是公開的，大家坐在一起來談這個價格。第一個是，我們首先把一部分跟市場緊密相關的一些價格進行市場的聯(lián)動。因為在市場里面找到你，我直接跟它聯(lián)動，佳怡在這個市場價格的基礎上給我們一些折扣，或者一些比例的調(diào)整，我們捆綁這一部分，這個是跟市場聯(lián)動的。
第二部分是說，我們把顧客服務跟這個成本緊密捆綁，然后每年都會有顧客服務的測評，這是由第三方單獨做的，這個東西直接影響它的價格，這是絕對的捆綁在一起。第三部分，我們會引入一個競爭，因為大家覺得，我全部都給你了，你有沒有動力去做提升，因為你都是掛靠市場的，你都是跟服務有關系，那你沒有競爭的動力，因為只要我拿到市場的價格就好了，所以我們在這個模型里面引入到第三個，競爭。
競爭是這幾家的企業(yè)會有排名，我們都是放在里面去讓他們把他們運作的參數(shù)放在里面去，譬如說，我有三家供應商，三家供應商運行不同的倉庫，每個倉庫都有它的不同的利用率，都有吞吐量的效率，我就會把中間值做出來，計算出來需要多少人數(shù)，配送多少資源，如果沒有本事做到中間級，對不起，你就不可以再合作。
第二個影響，我們會讓他們排名，實行末位淘汰，在最后端排名的參數(shù)會被前面排名的參數(shù)給吃掉，有很多設計在里面，讓每個倉庫都變成是一個有驅(qū)動力的，慢慢就形成了以市場價格為指導，然后捆綁著以顧客服務為決定，再引入競爭的機制，效率跟市場的競爭機制，就決定了這個價格數(shù)字出來。
我覺得是非常好的一個模型，往后我們可以再長期合作的中間，我們就調(diào)整這些參數(shù)，調(diào)整里面的一些數(shù)據(jù)，可以讓我們走的更遠。這個基數(shù)可進可出，所以這個價格模型就是給我們做共同體打造了一個很好的工具，確保了我們運作的良性循環(huán)。
3.合作的指導思想
這個我一定要講，這就是我們核心的一個理論基礎。就是當我們談，我們物流企業(yè)跟企業(yè)物流合作的時候，這四個部分是我們指導思想，上面一部分對一些人來說相對虛一點，無論是我們作為企業(yè)跟其他的供應商，一定要實現(xiàn)一個戰(zhàn)略匹配，然后文化上面一定要相融，在實際操作里面就要實現(xiàn)管理對接跟系統(tǒng)間隔，這四個就是我們的最主要的指導原則。
為什么我們一直在強調(diào)文化，因為你文化不一樣的話，沒辦法長遠合作下去，因為我們想的是長遠的合作，所以戰(zhàn)略跟文化一定是擺在前面的，這個是我們公司的一個特點，一定強調(diào)這個戰(zhàn)略跟文化，佳怡在直銷方面也是很大的一個投入，有很大的發(fā)展，我們找佳怡，就是我們戰(zhàn)略上是匹配的。然后文化上面，佳怡文化跟我們工作管理模式很匹配，找到這個的話，我們溝通成本低，我們?nèi)f(xié)同這些東西。這些看起來是一個思想上務虛的層面，實際上是一個很強大的實力在里面。接下來是管理跟系統(tǒng)的對接，這個不用多講，大家每天都在做這個事情。
4.打造一個生態(tài)圈
我為什么要講這些業(yè)績，其實我們是希望打造以企業(yè)為中心的，包括了我們的供應商，還有我們供應商的供應商，也要把它包括在這里，因為對于企業(yè)來說很重要的是什么，我的產(chǎn)品是要給我的消費者，我只是讓我的供應商好，遠遠不夠，我必須要讓我的消費者接觸到服務商給到的服務，是優(yōu)質(zhì)的，那才是真的好，我們一定要把整個端到端之間的整個環(huán)節(jié)整合在一起，所以這個是我們一直在強調(diào)打造的生態(tài)圈，不單單是以佳怡為首的供應商，它的供應商也是我們必須要融合的一個對象，這個也是在我們生態(tài)圈里面。
四、打造資源分享平臺，建立利益共享模型
第二個例子，也是跟佳怡來合作的，其他供應商也合作，這是我們打造的一個資源分享的平臺，這里頭我特意強調(diào)，我們是分享平臺而不是共享平臺，原因是我們不是做這個業(yè)務的，我們分享的原因是什么，因為每個公司，可能它在有物流資源的管理上面，都會出現(xiàn)一些包分包，我們就想辦法把里面騰出來的部分，能夠拿出來去分享，因為是一些優(yōu)質(zhì)的資源，如果有機會拿出來讓社會去分享，我覺得無論是對公司，對社會是一個很大的幫助，我們認為打造了這樣一個平臺，也是嘗試一下，是以一個企業(yè)為主題來做，而不是以物流企業(yè)。
所以大家看到，這個平臺里面，這是以我們公司為核心，然后我們通過供應商，把我們無論是倉庫，我們的運輸，我們的裝卸訂單系統(tǒng)，都能夠分享給其他客戶，我們在嘗試做整個事情，我們也有個目標，馬云說讓天下沒有難做的生意，我們想把我們優(yōu)質(zhì)的資源，能夠讓其他小的企業(yè)，能夠享受到，輔助這些小的企業(yè)幫忙做到。因為它不可能像一些大企業(yè)一樣，投資很大，去弄一些資源，但是我們可以通過一些優(yōu)化的方式，騰出來一些空間給他們?nèi)ハ硎苓@一部分的資源。
到現(xiàn)在為止，我們其實在去年11月開始，我們已經(jīng)服務了16家客戶，500強企業(yè)，因為他們也不分高峰高補的問題，我們強調(diào)我們給出來的是分享，雖然短期數(shù)量不大的需求，覺得應該找他們就可以了。所以最終的結果就是實現(xiàn)了我們公司有利潤，因為我們通過把這些資源重新分享出去的時候，我們得到了一些收益。
第二，因為我們給出來這些服務，給到其他的一些企業(yè)，他們也感受到了我們的標準，我們的要求，他們對整個行業(yè)的要求提升包括質(zhì)量安全方面都有一個進展，社會責任我們不用浪費很多資源，我做了不同企業(yè)，做了這么多家企業(yè)都會出現(xiàn)問題，因為每天都要保持存儲，但是我又不知道我的需求什么時候會有，那么這里面就涉及到很多計算，規(guī)劃，很多在里面，這是一個很大的影響，這就不是靠物流企業(yè)，更重要的是企業(yè)物流自己本身要具備這個能力。最后一個是支持小的企業(yè)去創(chuàng)業(yè)，這也是我們社會責任的一個表現(xiàn)。
第三個案例，我們開始也在做一些創(chuàng)新的東西，比如說周轉箱，那么覺得周轉箱有什么了不起，不就是個箱子嗎，為什么你能做創(chuàng)新？但是這種箱子，我們希望是做成是一個共享的，真正做到共享的箱子，我們能夠提供給全行業(yè)這樣一個產(chǎn)品，能夠讓全行業(yè)能夠享受到這樣的一個服務，有一個高質(zhì)量的要求。提起這個箱子，為什么會出現(xiàn)這個想法，因為十年前，大家沒有現(xiàn)在用托盤的，現(xiàn)在只有兩家用，這種公共托盤的概念，其實在06年的時候才開始，才有第一家，第一家是全球最大的托盤公司，最近在中國做的，那是我們跟它第一次合作，我覺得是非常好的。
但是到今天為止，十年過去了，用這種公用托盤的企業(yè)，公司的收益額，從第一年的2000多萬到今年才做了兩個億，但是中國理財產(chǎn)品有多少需求在托盤里面，大家都是買自己的托盤，飛鏢，一米一乘一米的，跟整個行業(yè)里面用到一米二乘一米的通用的，原因很多，每個企業(yè)都說我的產(chǎn)品設計出來就是這樣的，我必須按照我的設計來做，車箱都不一樣，我怎么辦呢？很多很多原因，所以在這里面也懇請前面這么多政府的領導，真的是要關注這些問題，每年因為問題造成的浪費是非常巨大的，我可以負責任的說，起碼40%以上的成本是因為這個標準化而浪費的，40%啊，如果我們是5萬億的物流成本，40%那就是兩萬億，只是說我鼓勵你們用托盤，鼓勵沒用的，你的產(chǎn)品根本就上不去，對不上去，或者說你上車的時候進不去那個車里面，你有什么用啊，我一直在費錢，就算不用錢貼用那個托盤都沒用。
其實這個也是我們跟佳怡合作的一個很出彩的一個項目，我們真的是可以把它變成一個長期合作的工作來去做。我們提到一些價值在里面，也提到了，最后談到我們其實希望通過跟其他所有的供應商一起，我們一起來創(chuàng)新，來創(chuàng)造，我們打造一個新的非常好的質(zhì)量管理體系，一個物流管理體系，我們也愿意把這些我們的一些想法，我們的一些模型，我們的一些模式，我們的體系會跟大家一起來分享，一起推動整個行業(yè)的發(fā)展。
以上就是我今天跟大家分享的，謝謝！
來源：物流指聞
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