總第 3600 期
作者 | 餐飲老板內(nèi)參 七飯
肯德基入局、庫迪“攪局”
加速咖啡“價(jià)格內(nèi)卷”
剛剛，又有頭部品牌加入到這場(chǎng)咖啡價(jià)格大混戰(zhàn)！
肯德基加碼咖啡賽道，開出了獨(dú)立咖啡品牌KCOFFEE，不僅有肯德基餐廳常售賣的美式拿鐵，還推出了特有的雪頂咖啡、手搖咖啡系列。
價(jià)格上各種咖啡的價(jià)格帶為15—22元，但借助月卡等促銷活動(dòng)，一杯咖啡的實(shí)際價(jià)格可能低至10元，美式咖啡、卡布奇諾、風(fēng)味拿鐵僅需5元。
這樣的低價(jià)策略加速了咖啡賽道的“無限內(nèi)卷”。
原本各品牌都在默默發(fā)力，沖刺更大的品牌規(guī)模，6月5日，瑞幸咖啡達(dá)成萬店規(guī)模，第10000家門店在廈門中山路開業(yè)；在第二季度星巴克門店數(shù)超過了6200家門店，朝著9000家門店目標(biāo)數(shù)前進(jìn)；Manner Coffee門店數(shù)超過了900家……
但”攪局者“庫迪咖啡的出現(xiàn)，有意無意地將賽道拖入價(jià)格內(nèi)卷中。
5月11日，庫迪咖啡宣布開啟“夏日冰飲季、天天9.9”的促銷活動(dòng)，這活動(dòng)將持續(xù)到7月30日。這之后，9.9一杯咖啡的接力棒交給了瑞幸。
8月1日，第二季度的業(yè)績(jī)溝通會(huì)上，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一宣布把9.9元活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去，“決定此次活動(dòng)將至少持續(xù)兩年”。
太平洋咖啡也在31周年之際，小范圍地推出了“9.9元喝咖啡”活動(dòng)。
曾經(jīng)的9.9元
只為在空白價(jià)格帶占領(lǐng)心智
9.9元的咖啡價(jià)格，讓不少瑞幸老粉直呼夢(mèng)回當(dāng)年，但9.9元只是一種表象。
在瑞幸誕生前，消費(fèi)者心智中的咖啡品牌只有星巴克。新品牌問世之初，首先要解決的就是尋找差異性，建立新的認(rèn)知。
彼時(shí)的瑞幸創(chuàng)始人錢治亞提到，瑞幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比差異很大，簡(jiǎn)單地說，就是聚焦在咖啡本身而非喝咖啡的環(huán)境。
這一點(diǎn)可以簡(jiǎn)單理解為數(shù)字化，這是瑞幸創(chuàng)立之初就有的基因。放棄收銀臺(tái)，在手機(jī)App上完成消費(fèi)，門店輕便靈活。這點(diǎn)與星巴克所推崇的第三空間有了區(qū)別，同時(shí)也關(guān)系到至關(guān)重要的成本。
錢治亞提到的另一點(diǎn)，從本質(zhì)上重構(gòu)了咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。這樣一來，開店的成本和人力成本都被大大壓縮，租金裝修運(yùn)營(yíng)成本大大下降，最終實(shí)現(xiàn)了超低的咖啡成本和超高的供應(yīng)能力，也就增加了自己的利潤(rùn)空間。
這是瑞幸9.9價(jià)格策略的重要前提，也是瑞幸所要呈現(xiàn)的差異化，在彼時(shí)30元左右的星巴克與10元以下速溶咖啡之間，尋找新的價(jià)格帶。
這點(diǎn)極其契合特勞特的定位理論，成為第一，是進(jìn)入消費(fèi)者心智的捷徑，如果不能成為第一，就在潛在客戶心中找“空白”。
這種策略之下，通過各種買贈(zèng)、儲(chǔ)值和發(fā)放消費(fèi)券，將價(jià)格控制在10-12元左右，成功成為了該價(jià)格帶的第一品牌。
咖啡戰(zhàn)本質(zhì)：
同一模式的再復(fù)制
回顧完舊版本的瑞幸9.9元，我們?cè)賮砜纯磶斓峡Х鹊?.9元。
庫迪咖啡由瑞幸咖啡創(chuàng)始人、前CEO錢治亞女士率原核心團(tuán)隊(duì)打造，庫迪咖啡戰(zhàn)略委員會(huì)主席則為陸正耀。不得不說，這“配方”很熟悉。
從2022年10月開出第一家店后，庫迪咖啡以熟悉的“燒錢”補(bǔ)貼換流量，也就是9.9元低價(jià)策略收獲一大波流量。
通過“全聯(lián)營(yíng)”模式，庫迪咖啡的門店數(shù)已經(jīng)突破5000家，只用了10個(gè)月，用“狂飆”來形容并不為過。
“燒錢+補(bǔ)貼+迅速擴(kuò)張”，這是陸正耀最為擅長(zhǎng)的打法。這種打法曾出現(xiàn)在上文提到的瑞幸第一階段，也是庫迪咖啡的現(xiàn)階段。
此時(shí)的咖啡價(jià)格戰(zhàn)，我們可以簡(jiǎn)單理解為“瑞幸不同階段的對(duì)打”。不同之處在算法，如何理解一杯咖啡9.9元的價(jià)格。
庫迪咖啡首席策略官李穎波介紹，規(guī)?；?yīng)之下，一杯咖啡的原材料成本約為5.5元，加上房租、人工、水電雜費(fèi)等的綜合成本在9元以下。
瑞幸咖啡首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一則提到，瑞幸已經(jīng)建立成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以在保持合理利潤(rùn)率的同時(shí)，達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和杯量，其他品牌很難在該方面與瑞幸進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
在瑞幸高調(diào)宣布常態(tài)化9.9元策略的第二季度，總收入為62.01億元，同比增長(zhǎng)88%。二季度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，歸母凈利潤(rùn)為9.99億元，去年同期虧損1.15億元。
兩個(gè)品牌對(duì)價(jià)格的理解，涇渭分明，一杯咖啡的價(jià)格與整體的利潤(rùn)率，無關(guān)對(duì)錯(cuò)，只是發(fā)展階段不同。
此外，庫迪咖啡所要攻占的價(jià)格帶，已經(jīng)由瑞幸“把控”，已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者心智的第一，攻占難度將大幅度增加。
咖啡品牌持續(xù)走下去關(guān)鍵是什么？
首先，價(jià)格策略往往是品牌發(fā)展初期跑馬圈地、擴(kuò)大品牌規(guī)模的有效手段，背后往往需要巨大的資本支撐。
這也是庫迪咖啡10個(gè)月開出5000家的秘訣，在一二三線城市廣撒網(wǎng)，而非逐級(jí)下沉。但這樣快速的拓展往往會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈與人才的脫節(jié)。
在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的咖啡賽道，開店率與閉店率雙高，通過“全聯(lián)營(yíng)”模式快速積累起的眾多門店往往“藏雷”無數(shù)。
有相關(guān)媒體報(bào)道，庫迪咖啡閉店數(shù)在18家典型連鎖咖啡品牌中占比達(dá)到了39%。相當(dāng)于每3家倒閉的連鎖品牌門店中，就有一家是庫迪。
這背后很重要的關(guān)店原因在促銷力度的減小，銷量出現(xiàn)不同程度的下滑，聯(lián)營(yíng)商們面對(duì)無法盈利的現(xiàn)狀，信心大減，只能草草收?qǐng)?。此時(shí)，庫迪也無法加大補(bǔ)貼力度，來提升門店銷量。
一個(gè)無解的死循環(huán)。
其次，僅憑低價(jià)策略并不是細(xì)水長(zhǎng)流的長(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者所看重的是有品質(zhì)、有價(jià)值感的低價(jià)格。
在長(zhǎng)期的低價(jià)策略面前，庫迪咖啡被加盟商抱怨只打折，不賺錢，也因?yàn)榭谖丁⑵房氐葐栴}，頻頻遭受消費(fèi)者的吐槽。
反觀瑞幸、Manner、Tims咖啡等品牌，已經(jīng)形成了穩(wěn)定的上新節(jié)奏及相對(duì)穩(wěn)定的品質(zhì)，即便是真刀真槍地打價(jià)格戰(zhàn)，這背后的“彈藥儲(chǔ)備”也是充足的很。在價(jià)格之外，他們依舊有吸引消費(fèi)者的利器。
最后，咖啡作為茶飲的一個(gè)大分類，它的底層邏輯從來沒變過，一個(gè)品牌的綜合影響力，來自品牌、品質(zhì)、規(guī)模、背后的供應(yīng)鏈，以及沉淀出來的盈利模式。
來！兄弟們，一起把價(jià)格打下來！大火的網(wǎng)絡(luò)用語用在熱鬧的咖啡賽道非常貼切。
9.9元最終收益的還是消費(fèi)者，庫迪咖啡要解決低價(jià)策略之后的轉(zhuǎn)型，而“瑞幸們”的挑戰(zhàn)更大，要在9.9元價(jià)格帶內(nèi)，嚴(yán)控成本，做好品質(zhì)，要走的路依舊很長(zhǎng)！
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