移動互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、新常態(tài)……這些似乎是當下非常熱門的詞，尤其是很多企業(yè)經(jīng)營者、決策者在公司經(jīng)營不好時，常常急著要去學習這些東西，忙著企業(yè)往這些方向轉(zhuǎn)型，要使自己的公司“緊跟時代步伐”，實際情況是很多的企業(yè)都轉(zhuǎn)得云里霧里，往往把自己給折騰沒了，最后只好讓“時代”來做替罪羊——企業(yè)沒有適應時代的優(yōu)勢。
據(jù)我們的觀察，我們一個比較悲觀的結(jié)論：盡管沒有企業(yè)經(jīng)營者不希望自己經(jīng)營的企業(yè)具備競爭優(yōu)勢，但真正具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)卻并不多，以致于隨處可見同質(zhì)競爭，尤其是在一些傳統(tǒng)的行業(yè)，如餐飲業(yè)、零售業(yè)等。其中原因之一就是經(jīng)營者們急著要去“把時代的脈”，而未從基礎做起。
事實上，在我看來，無論基于什么樣的社會背景、環(huán)境，移動互聯(lián)網(wǎng)時代也好，工業(yè)4.0也罷，企業(yè)的核心競爭力，無非以下三個因素：
第一，人
人主要指企業(yè)的核心領導團隊，可以肯定地說，任何企業(yè)發(fā)展的局限就是核心領導團隊，甚至是“一把手”個人的高度，比如蘋果當年取決于喬布斯高度，喬老爺子走后，庫克就沒有給世界帶來什么實質(zhì)的驚喜了，華為取決于任正非的高度；這在過去三十年的中國尤其明顯，而隨著市場的進一步開放，隨之而來的人才流動更加自由化（包括國際間的人才流動）等，核心領導團隊會顯得更加重要，比如以小米為代表的新興互聯(lián)公司，盡管雷軍的地位無可撼動，而小米強大很重要的一個原因是其核心領導團隊，7位創(chuàng)始人團隊。
鍛造路徑：企業(yè)的人才，一是自己培養(yǎng)，這在絕大部分崗位是行得通的，而且自己培養(yǎng)的人才忠誠度高；但真正高端的人才更重要的渠道是“挖墻角”，這類人才的獲得絕非人力資源部的工作，更應該是核心管理團隊，甚至是CEO的最重要工作，比如杰克韋爾奇說他當年最重要的工作之一就是尋找人才，包括雷軍也在很多場合強調(diào)他工作的一大半時間就是在尋找高級別人才。另外，今年三月萬科副總裁毛大慶離職的事鬧得沸沸揚揚，當年王石在尋找他時前后不下于10次的面談，最后還親自給毛大慶前老板寫了封“挖人函”。
第二，顧客
顧客的重要性毋庸置疑，但是很多企業(yè)走著走著忘記了自己的顧客。實際上，無論企業(yè)如何發(fā)展，市場如何變化，也不管是時下非常熱門的工作4.0時代，還是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。真如德魯克所言，企業(yè)經(jīng)營只有一個目的，就是創(chuàng)造顧客。以前手機巨頭諾基亞為例，盡管關于巨頭倒下的分析比比皆是，甚至有人認為員工福利太好也是其倒閉的一個原因，因為福利太好導致員工不思進取。而我認為巨人倒下的根本原因是遠離了顧客，準備地說是遠離了客戶需求。據(jù)我所知，諾基亞的在成功推出E71后，手機物理全鍵盤是全球做得最好的，但是它一直沉浸在這個當中，而忽略了消費者的真實需求已經(jīng)發(fā)生了改變，此時的消費者已經(jīng)不滿足于手機只能打電話、發(fā)短信了，他們有更多的需求，這個時候蘋果出現(xiàn)了……后來的事，大家都知道了。
鍛造路徑：我個人認為，客戶需求可以分為兩類：一類是客戶明確知道自己想要獲得什么的需求，我們可以通過觀察、調(diào)研來確定，然后生產(chǎn)相應的產(chǎn)品或提供相應的服務來滿足它；另一類是客戶自己都不明確自己需要什么的需求，企業(yè)要做的就是要洞察到這種需求，再“教育”客戶，然后引導消費。
第一類需求，我將之稱為顯性需求。這要求企業(yè)在充分調(diào)研、論證的基礎上生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務，然后呈現(xiàn)給客戶。比如說，營銷課上講到的一個較為經(jīng)典的案例：客戶需要的是一個孔，而非打孔機，打孔機只是幫助滿足客戶需求的一個工具。
第二類需求，我將其稱之為隱性需求。這類需求的特征就是客戶并不明確自己需求什么，但是企業(yè)洞察到了這個需求，并且做出產(chǎn)品或提供服務，呈現(xiàn)給他們，再激發(fā)他們的需求，這個空間就會很大。這需要有大量的前期投入，更需要很有前瞻性眼光的企業(yè)家。比如說寶潔公司發(fā)明了肥皂后，發(fā)現(xiàn)很少有人使用，于是他們創(chuàng)造了一個觀念：人都有體臭，需要每天洗澡，而洗澡就要用香皂，結(jié)果香皂開始大賣。上世紀早期，福特憑借黑色T型車，大獲成功，有人問老福特有沒有做市場調(diào)查什么的，老福特回答說，客戶是不知道他們需要什么的，如果我去問客戶，他們會告訴我他們需要一匹更快的馬。喬布斯大概也是老福特的擁躉，所以他不做市場調(diào)查。這第二類需求又對領導核心領導團隊提出了更高的要求。
值得關注的是，在把握客戶需求的過程中要注意兩個問題，一是要區(qū)分“我的需求”和“他的需求”，越是大企業(yè)，越是強的領導人，越容易在這一點上犯錯誤，把自己的需求當做是別人的需求，這是非常危險的。市場上很多虎頭蛇尾的產(chǎn)品都是這個原因。二是要抓硬需求而非軟需求。需求是有強弱和軟硬的。硬需求是用戶必須的需求，軟需求是用戶可有可無的需求。如果一個產(chǎn)品是用戶大多數(shù)時候都必須要用的，這個產(chǎn)品就會有巨大的銷量和利潤，例如手機。如果一個產(chǎn)品是少數(shù)用戶偶爾才需要的，這個產(chǎn)品不管技術多先進市場投入多大，都會一敗涂地，例如藍光DVD，我認以索尼為代表的企業(yè)的沒落的原因之一也是把藍光技術作為戰(zhàn)略方向。
第三，產(chǎn)品（技術/服務）
幾乎所有優(yōu)秀的公司普遍存在的共同點是，他們的產(chǎn)品，或技術、或服務都是優(yōu)秀的，否則無論我們有多么優(yōu)秀的人才、多么了解客戶，最后還是只能紙上談兵。當然，如果沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品出現(xiàn)，人才也就算不得優(yōu)秀。
鍛造優(yōu)勢路徑：建立完善的流程管理體系一個優(yōu)秀的產(chǎn)品從無到有，由許多因素決定，這要求企業(yè)有良好的內(nèi)部管理流程、包括研發(fā)周期、生產(chǎn)周期、以及市場營銷渠道等。比如，我聽到很多關于華為成功的研究說，是他有良好的企業(yè)文化，這固然是一個因素，而實際上我認為還有一個更重要的因素是華為在IBM幫助下建立的內(nèi)部流程管理，據(jù)我所知，這套流程盡管造價不菲，但使得華為的研發(fā)周期是同行的2/3，這極大的提高了他的核心競爭力。
當然，優(yōu)秀的企業(yè)都是相似的，而失敗的企業(yè)各有各有原因，要鍛造企業(yè)的真正優(yōu)勢，除了我提到的人、顧客、產(chǎn)品以外，我覺得還有很多的工作要做，比如企業(yè)組織架構的調(diào)整，過去總是自上而下的三角型組織結(jié)構，現(xiàn)在很多企業(yè)講扁平華組織結(jié)構，最大的好像就是能夠加強員工間的溝通、交流；比如優(yōu)秀的企業(yè)文化，不一定有著優(yōu)秀企業(yè)文化的公司都優(yōu)秀，但優(yōu)秀的公司都有著良好的企業(yè)文化；再比如，對新一代員工的管理和使用，現(xiàn)在80后、90后已經(jīng)逐漸成為公司的主力，他們的成長環(huán)境和70前的人是完全不一樣的，這就需要管理者轉(zhuǎn)變管理方式，等等不一而足。
最后，以移動互聯(lián)網(wǎng)為例，因為很長一段時間以來，大家都在談移動互聯(lián)網(wǎng)時代，因此有很多的觀點都認為企業(yè)要轉(zhuǎn)型，但實際上轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)并不多，所以，我認為并非因為移動互聯(lián)網(wǎng)，我們就要急著轉(zhuǎn)型，關鍵是我們可以把互聯(lián)網(wǎng)技術應用到我們的行業(yè)、我們的企業(yè)中去。德國一批優(yōu)秀的企業(yè)就是這么做的。
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