這周，有位年輕的國(guó)企副總和我聊到如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？這位副總是他們單位最年輕的班子成員，今年2月份被提拔副總，盡管他表現(xiàn)得自信、陽(yáng)光、且對(duì)工作充滿激情，業(yè)績(jī)也突出，但是自從被提拔為副總以來(lái)，他始終認(rèn)為自己缺乏某種他理想的領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)，他希望能夠更好地、快速地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的探討都指出，領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源主要是三方面：
一是法理權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所在的企業(yè)、組織所賦予的權(quán)力，比如前文提到的年輕的副總，事實(shí)上，從他被提拔為公司副總的那一刻起，他已經(jīng)具有了一定的領(lǐng)導(dǎo)力，通俗地講，是位置給予他的權(quán)力所帶來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力。
二是專家權(quán)力，即通過(guò)自身專業(yè)能力所獲得他人認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)力，包括在行業(yè)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)的專業(yè)地位，許多的專家型管理者往往自然而然散發(fā)出這樣一種領(lǐng)導(dǎo)魅力，比如我偶爾在客戶公司接觸到的院士，很自然就能感知到他們的魅力。
三是超凡權(quán)力，就是我們通常所講的因個(gè)人魅力而產(chǎn)生的影響力。比如，我們偶爾會(huì)遇到這樣的人，只要聽(tīng)他講上一番話，就下決心要跟他一起做事，我們會(huì)被他身上的那種自信、堅(jiān)持、專注和忘我等等個(gè)人特質(zhì)所影響，而成為一個(gè)誠(chéng)心誠(chéng)意的追隨者，像任正非、馬云、雷軍等都有著明顯的超凡權(quán)力。
領(lǐng)導(dǎo)者的這三種權(quán)力中，最“容易”獲得也最“廉價(jià)”的是法理權(quán)力，僅憑這一“權(quán)力”，領(lǐng)導(dǎo)者往往難以獲得下屬及別人的認(rèn)同；大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在專家權(quán)力方面有很好的展現(xiàn)，尤其是在技術(shù)密集型企業(yè)中，人們往往很崇尚專業(yè)技術(shù)，這也是為什么很多技術(shù)密集型企業(yè)中，其領(lǐng)導(dǎo)者大多是技術(shù)出身，像谷歌的佩奇、騰訊的馬化騰、百度的李彥宏等；第三種超凡權(quán)力，最難獲得，但也最有深遠(yuǎn)的影響力，這需要領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)崗位上不斷拓寬視野、提升格局，形成自信樂(lè)觀、誠(chéng)實(shí)正直、自我驅(qū)動(dòng)、勇于擔(dān)責(zé)的特質(zhì)。
2004年，管理大師德魯克發(fā)表了一篇談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的文章，在回憶美國(guó)歷屆總統(tǒng)時(shí)，他說(shuō)他最喜歡杜魯門。德魯克甚至說(shuō)：如果可能，他會(huì)一直把選票投給杜魯門。事實(shí)上，在美國(guó)歷任總統(tǒng)中，我們通常會(huì)忽略杜魯門，甚至很多年輕人都不知道有過(guò)這么一位總統(tǒng)。德魯克對(duì)他這位最欣賞的杜魯門總統(tǒng)的評(píng)價(jià)是：他看上去沒(méi)什么獨(dú)特的地方，他的性格，平淡得像一條死魚(yú)。但德魯克就是欣賞杜魯門，為什么呢？
在《杜魯門傳》中，有這樣一個(gè)故事：1945年，杜魯門任美國(guó)總統(tǒng)，上任伊始，他面臨的最大問(wèn)題，就是該怎么結(jié)束二戰(zhàn)。在什么時(shí)間？用什么方式？這都是重要的問(wèn)題。最后，美國(guó)選擇在日本的長(zhǎng)崎和廣島扔了兩顆原子彈，為此，日本死了幾十萬(wàn)平民。
聽(tīng)到死了這么多人，原子彈的設(shè)計(jì)者奧本海默覺(jué)得自己手上沾滿了鮮血，于是，他求見(jiàn)杜魯門。按照《杜魯門傳》的描述，在見(jiàn)到杜魯門之后，奧本海默“自憐自艾，牢騷滿腹”，令杜魯門十分討厭。杜魯門非常堅(jiān)定地告訴奧本海默：“不是你的手上沾滿了鮮血，而是我的手上沾滿了鮮血，所以，這件事情你就不用再想了，交給我操心吧。”
殺死了幾十萬(wàn)人，杜魯門的內(nèi)心難道可以平靜嗎？但是，在歷史關(guān)頭，在各種利弊權(quán)衡之后，他必須做出決斷：向日本投放原子彈，盡快結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)。據(jù)說(shuō)，蘑菇云的陰影也一直縈繞在他的心頭。但是他必須冷靜面對(duì)，他沒(méi)有像奧本海默那樣自憐自艾，他在白宮的橢圓形辦公室里寫下了一句座右銘：“責(zé)任在此，把責(zé)任推到這里，到此為止” 。這不僅是對(duì)待二戰(zhàn)、對(duì)待原子彈，在他后面的總統(tǒng)履職中，一直都是這樣一個(gè)擔(dān)責(zé)的風(fēng)格。
所以，通過(guò)這件事，我們可以看到杜魯門最重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，就是勇于擔(dān)責(zé)。奧本海默是大科學(xué)家，頂級(jí)科學(xué)家可以造出原子彈來(lái)，但是，真正能夠使用原子彈的，是杜魯門。所以，我們總是在重要關(guān)頭，才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者可以表現(xiàn)出那種獨(dú)特的氣質(zhì)，這是他人沒(méi)有的。即使像德魯克
本周，剛剛退休的企業(yè)家寧高寧，這是很多人非常推崇和尊敬的一位企業(yè)家，我想不僅因?yàn)樗膶W(xué)養(yǎng)、能力，更在于他身上散發(fā)出來(lái)的魅力。著有《海底撈你學(xué)不會(huì)》的北大黃鐵鷹教曾經(jīng)是他的下屬，據(jù)黃鐵鷹回憶，1995年，寧高寧在華潤(rùn)任職，在一次收購(gòu)中，談判頗為不順，火藥味很濃。一位官員向?qū)幐邔幪岢?，要繼續(xù)談判，必須先撤掉黃鐵鷹。按照黃鐵鷹的描述，一向禮讓謙和的寧高寧，立刻拍著桌子說(shuō)：“我們的合作原則是平等，你沒(méi)有權(quán)力讓我撤掉黃鐵鷹，就像我沒(méi)有權(quán)力讓你們市長(zhǎng)撤掉你一樣?！庇谑牵p方談判破裂。寧高寧急了，把自己關(guān)在酒店里一天沒(méi)出來(lái)。傍晚酒店服務(wù)員以為出事了，強(qiáng)行把門打開(kāi)，發(fā)現(xiàn)寧高寧正在給市委書(shū)記寫上訴材料。黃鐵鷹后來(lái)說(shuō)，給這樣的上級(jí)做事，自然豪氣。
同樣的，通過(guò)這個(gè)故事，我們可以從黃鐵鷹的回憶里，感受到寧高寧敢于“擔(dān)當(dāng)”的魅力。我們是愿意跟一個(gè)遇事總把責(zé)任往下屬身上推的領(lǐng)導(dǎo)呢？還是愿意跟一個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)呢？答案不言自明。我前幾天讀過(guò)一篇文章，里面講到：與其和下屬經(jīng)常吃飯，不如遇事站在下屬一邊。講的就是如何通過(guò)擔(dān)當(dāng)創(chuàng)造下屬的信賴感。我見(jiàn)到很多管理者，遇事第一反應(yīng)是找客觀原因，最近幾年，盡管新冠疫情有萬(wàn)般不好，但是他在默默地為很多人背鍋；如果找不到客觀原因，他們往往就找自己的下屬來(lái)背鍋……這樣的管理者自然很難獲得下屬的信賴。
我和我們的項(xiàng)目經(jīng)理交流時(shí)經(jīng)常談到，無(wú)論是對(duì)外（客戶）以及對(duì)內(nèi)（公司），項(xiàng)目經(jīng)理在他的項(xiàng)目中都應(yīng)該是責(zé)任的主體，不能說(shuō)項(xiàng)目沒(méi)搞好是項(xiàng)目成員的責(zé)任，是客戶（對(duì)接人）的責(zé)任等。舉個(gè)常見(jiàn)的例子，我們?cè)跒榭蛻糇龀晒麉R報(bào)時(shí)，有時(shí)難免會(huì)在給A客戶匯報(bào)的報(bào)告中出現(xiàn)B客戶的名稱（這是很低級(jí)的錯(cuò)誤，但是時(shí)不時(shí)會(huì)出現(xiàn)），不敢或不愿擔(dān)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)強(qiáng)調(diào)這是成員不認(rèn)真，而敢于擔(dān)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)很認(rèn)真的表達(dá)：這是我的疏忽所致……事實(shí)上，在敢于擔(dān)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理那里，這事很快就過(guò)去了，而且項(xiàng)目成員會(huì)更愿意繼續(xù)跟著這位項(xiàng)目經(jīng)理工作。
很多人認(rèn)為，“勇于擔(dān)責(zé)”就是敢于承擔(dān)責(zé)任，有事就自己扛，表現(xiàn)出一種應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。在我看來(lái)，這種想法不全對(duì)。因?yàn)椋?strong>簡(jiǎn)單地把責(zé)任扛到自己的肩頭，這是一種悲劇性的“擔(dān)責(zé)觀”。電視劇《人民的名義》里達(dá)康書(shū)記經(jīng)常講的一句話：“現(xiàn)在不是討論責(zé)任的時(shí)候，我們先想想怎么解決問(wèn)題。”所以，真正的“勇于擔(dān)責(zé)”表現(xiàn)在以下三方面：
第一，絕不輕易承諾，但一旦承諾，就全力以赴，對(duì)事情的最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。擔(dān)責(zé)不是簡(jiǎn)單地把責(zé)任扛到自己肩上，而是扛那個(gè)結(jié)果。
第二，當(dāng)事情出現(xiàn)了事先沒(méi)有預(yù)料的因素時(shí)，結(jié)果超出了自己可以掌控的范圍時(shí)，首先想到的是如何盡最大的努力，把事情善后。
第三，從心底里不要有“我已經(jīng)盡力了”、“我命不好”之類的念頭，即使有，也要把它壓在心里。這樣，才能冷靜地分析客觀原因，誠(chéng)實(shí)地做出解釋，而不是簡(jiǎn)單地把責(zé)任推給其他人，推給命運(yùn)，也不要簡(jiǎn)單地推給自己。
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