來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨HRLogic編輯中心
嗨，這里是HR新邏輯！
據(jù)報道，英特爾將為愛爾蘭的數(shù)千名員工提供3個月無薪休假。
英特爾表示，這是一項“自愿休假計劃”。在被問及如果主動參與計劃的員工過少或過多會發(fā)生什么情況時，該公司補充道：“員工可以申請，最終由公司來決定。”
英特爾此舉正值各大科技公司最近幾個月紛紛經(jīng)歷裁員潮之際，他們都希望借助這種措施在經(jīng)濟下滑時控制成本。
該公司還計劃在明年壓縮30億美元來對抗全球芯片行業(yè)的大幅萎縮。
此消息一出，許多人都沒看明白，有人說這樣也能降低企業(yè)人力成本，員工還能長假休息，但有人擔(dān)憂說三個月后會不會就被裁了。
那么我們今天就來說說無薪休假、降薪、裁員的相關(guān)問題。
無薪休假
聽到無薪休假，很多人會把它和停薪留職混為一談，但其實兩者之間是存在差異的。
無薪休假，指員工短暫離開崗位休息休假，期間無薪，但企業(yè)仍需繼續(xù)履行繳納社保、公積金等法定義務(wù)。
停薪留職，往往持續(xù)時間較長，短則幾個月，長則可達數(shù)年。此外，停薪留職一般具有個體性，起因往往是基于員工個人，且涉及人數(shù)一般不會批量化。
像英特爾這樣的3個月的無薪休假是比較少見的，無薪休假可以在降低人力資源成本的同時達到少裁員、不裁員的穩(wěn)崗作用，并不會導(dǎo)致員工的失業(yè)，不失為當(dāng)前疫情下企業(yè)實現(xiàn)自救的有效舉措之一。
其實，企業(yè)無論在什么狀態(tài)，控制人力成本、提高人效都是必做的戰(zhàn)略準備。
控制人力成本說難不難，但也不簡單，不能說是隨便砍掉某業(yè)務(wù)線、克扣員工的薪資等這樣粗暴的手段來控制人力成本。
想要有效的控制人力成本，就需要做好的薪酬數(shù)據(jù)與勞動力成本分析，通過數(shù)據(jù)分析來做出決策。
人工成本并不是越低越好，而是該省省、該花花。人力成本管控是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。只用節(jié)約理念降低人力成本總額，一味壓減員工的工資，很可能會導(dǎo)致員工和公司的雙輸。
從經(jīng)營的角度來看，人和人工成本都是在增值的，這一點和機器設(shè)備成本、材料成本有很大的不同，從財務(wù)視角看，人工成本控制在一個合理范圍是比較好的。
可以通過計算人力成本和人力成本占總成本的比重來判斷其指數(shù)是否合理。
人均人工成本：一定時期內(nèi)人工成本總額÷同期同口徑職工人數(shù)
人力成本占企業(yè)總成本的比重：一定時期內(nèi)人工成本總額÷同期成本費用總額×100％
套用公司的數(shù)值換算出人均成本和人力成本占企業(yè)總成本的比重，并根據(jù)公司目前的情況來判斷數(shù)值偏高還是偏低，以此做出調(diào)整。
英特爾的無薪休假，是其在經(jīng)濟下滑時控制成本的方法之一，因為降低人力成本一種辦法就是降低工資總額。
降薪
如果說無薪休假是沒有錢不干活，那降薪就是錢少了，活還要干。
經(jīng)濟形勢不好，企業(yè)就會裁員與降薪，尤其是民營制造業(yè)。
降薪也不是全是壞處，而是對公司和員工的一個考驗。
比如華為在2003年為了渡過經(jīng)濟危機，總監(jiān)級以上干部自愿降薪的行為開創(chuàng)了工資能升能降的先河。
華為的薪酬體系不再是剛性的，而是一種能適應(yīng)市場周期性調(diào)整，即使在困難條件下也能保持公司競爭力的柔性的薪酬制度。
這種自動降薪行為也體現(xiàn)了公司中高層管理者在當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境下能與公司同甘苦、共命運的信心和決心。
正是這種信心和決心尤如黑暗中的微光，點燃和鼓舞著華為人團結(jié)一致、奮勇拼搏。
近幾年，大環(huán)境的不穩(wěn)定性下，倒閉了許多公司，于是有些公司也開始降薪來保證現(xiàn)金流的安全。
但降薪處理的不好的話會導(dǎo)致低績效的員工萎靡；高績效員工在逃離，高績效員工的逃離，公司收入進一步下滑。
降薪會打壓員工的積極性，優(yōu)秀員工往往會選擇跳槽，因為他們很容易找到新工作，留下的往往是普通員工，人力成本總額是下來了，但優(yōu)秀的人才走了，公司的整體效益下降得更厲害。
此外，員工的薪酬是《勞動合同》的一部分，因此公司要降薪，就一定要和員工協(xié)商。否則，違法。
在降薪前，HR不妨先預(yù)算一下各個部門的薪酬數(shù)據(jù)，做好薪酬管理。為降薪打預(yù)防針，也為日后加薪做準備。
考驗通過計算各個部門的薪酬占比，來判斷公司的核心部門、核心人才的薪酬情況，根據(jù)公司業(yè)務(wù)方向做出薪資的調(diào)整。
根據(jù)各個崗位的薪資結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，來判斷各個崗位的薪酬結(jié)構(gòu)合理性。
但降薪一定要有一個原則：業(yè)務(wù)不好時降薪；業(yè)務(wù)好時要及時漲薪。
唯有這樣，員工才愿意與企業(yè)共渡難關(guān)，再迎新春。
裁員
若降薪、無薪休假都無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的盈虧，則勢必使得企業(yè)采用裁員來斷臂求生。
有很多人說人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不漲工資，我認為這是不可取的，控制人力成本有一個核心動作是必須減員增效。
裁員并不是最優(yōu)的選擇，但是公司真的沒有錢了，那適當(dāng)?shù)牟脝T是對的，企業(yè)要活下去，無法開源只能節(jié)流。
裁員有兩種，一種是無差別性裁員，另一種是針對性個體裁員；大部分無差別性的裁員短期內(nèi)都不會有招聘需求，但是個體裁員后，則需要有后補人員。
裁員不是一刀砍，此時，需要HR做好人才保留（敬業(yè)度）數(shù)據(jù)分析，通過員工敬業(yè)度、員工績效數(shù)據(jù)分析，篩出低績效的員工。
裁員就會有人離開，涉及到員工的離職率（淘汰率）。
離職率/淘汰率＝離職人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)×100％
降低人力成本一種辦法是裁員，還有一種辦法是提高盈利，要找牛人進來，因為牛人創(chuàng)造的價值更高，找牛人也是降低人力成本的好辦法。
這就需要HR做好招聘（人才獲取）的數(shù)據(jù)分析，定向挖掘優(yōu)秀人才。
（1）招聘數(shù)據(jù)的分析流程：用人需求調(diào)查、招聘計劃、招聘實施、招聘效果評估、招聘評估反饋。
（2）招聘分析數(shù)據(jù)考量：招聘成本數(shù)據(jù)、招聘環(huán)節(jié)的各項數(shù)據(jù)、內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)分析......
HR要想更好地完成招聘工作，就要關(guān)注招聘過程中的數(shù)據(jù)，追蹤并深入分析數(shù)據(jù)背后的規(guī)律。
用數(shù)據(jù)分析做出決策，才能從招聘困局中解放出來，才能精準的找到想要的人。
無論是何種情況，會借助數(shù)據(jù)分析的HR，才能在公司的決策調(diào)整中游刃有余。
“用數(shù)據(jù)說話”在任何商業(yè)領(lǐng)域都是一個不變的準則。
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