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來源丨HR新邏輯原創(chuàng)首發(fā)

作者丨HRLogic編輯中心

嗨，這里是HR新邏輯！

8月14日晚，在港上市的海底撈發(fā)布盈利預警，凈利潤將延續(xù)去年下半年以來的虧損局面，最高虧損2.97億元。

2020年，疫情初期逆勢瘋狂擴店的海底撈在2021年緊急剎車。

火鍋一哥，跌落神壇了嗎？

海底撈迎來大考

疫情下，所有的餐飲行業(yè)都迎來了寒冬，在大考面前，有人斷尾求生，有人逆勢而上。

2020年，許多門店倒閉，店鋪空置出來，租金價格大幅下跌，海底撈創(chuàng)始人張勇認為這是海底撈更上一層樓的好機會，于是開始了大幅擴張門店。

2020年，海底撈瘋狂開店超500家，2021年上半年繼續(xù)擴店約300家。

但海底撈的逆勢擴張沒有迎來預期的利潤，反而增加了門店租金、人力成本等。有人說是張勇的一項錯誤預判，讓海底撈陷入水深火熱之中。

因此，在2021年底海底撈宣布實行“逐木鳥計劃”逐步關掉一些經(jīng)營未達標的門店。

到2022年8月中，海底撈再次發(fā)布了盈利預警，迎來了大考，預計最高虧損2.97億元。

海底撈將凈利潤預期虧損主要歸因于“啄木鳥計劃”，導致餐廳數(shù)目對比2021年同期減少，以及今年3月份到5月的疫情的影響。

其實，疫情的影響，許多企業(yè)都遇到瓶頸，餐飲企業(yè)一頭連著'嘴巴’，一頭連著'泥巴，就餐的人少了，但房租、人力成本很難降！

因此，在寒冬下，實現(xiàn)降本增效成為企業(yè)必做的一項戰(zhàn)略。

任正非曾說：“一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長?！?/span>

大多數(shù)企業(yè)降本增效依照這三個路數(shù)：降薪、裁員、抓績效。

降薪聽起了就非常不厚道，但在企業(yè)陷入至暗時刻，降薪也是不得已而為之的舉措。

但是降薪不是通過克扣員工的薪資來達到縮減人力成本，和員工溝通，讓員工愿意和公司一起共渡難關，并承諾在公司獲得利潤的時候補還薪資。

裁員是企業(yè)在危機面前斷尾求生的常規(guī)手段，隨著公司業(yè)務的調(diào)整，組織架構(gòu)也隨之調(diào)整，去掉冗余的人力，成為了大部分企業(yè)的降本的途徑。

抓績效設置考核是企業(yè)增效的手段之一，有人說提升人效，關鍵是做好績效管理。

通過績效管理，激勵高績效者，淘汰平庸績效者，保持組織的活力，實現(xiàn)增效。

經(jīng)營效益是企業(yè)發(fā)展的“面子”，而組織與人才效能則是“里子”。

做好降本增效的企業(yè)，不怕大考。

海底撈的員工管理

一度成為業(yè)界管理的標桿

在#大家為什么不愛吃海底撈了#這個話題下，網(wǎng)友紛紛說出原因：

“吃不起”

“妙脆角什么的有些點已經(jīng)沒有了...寶寶玩具有時候也沒有...感覺服務縮水了”

“主要還是經(jīng)濟不景氣，消費水平下降了。”......

在網(wǎng)友的評論中，能夠用直觀的了解大眾對海底撈的意見，但是海底撈依舊有人熱衷。

說起海底撈，大家不約而同都想起了海底撈無微不至的服務。

“東西干凈放心，味道中上，最主要的是有人看娃，海底撈真的是有娃之后首選餐廳......”

有人說：“海底撈的菜品確實不算出眾，但是服務真的很到位，所以火鍋的話我首選還是海底撈?！本痛丝磥砗芏嗳硕际潜贾５讚频姆杖サ?。

海底撈的服務確實沒的說，曾經(jīng)海底撈憑借出色的服務成為餐飲界的明星企業(yè)、中國企業(yè)的代表名片。

《海底撈你學不會》一書的熱銷，也在說明海底撈曾經(jīng)的市場地位和追捧程度。

那么，海底撈的員工為什么愿意拼命干？

曾聽到一位網(wǎng)友說起：他曾在海底撈打工，累是真的累，但是宿舍是他打工住過最干凈整潔的宿舍。

（海底撈員工宿舍）

宿舍的其他人大部分是由于家庭原因早早出來打工的，對比其他店，在海底撈吃住都是比較好的，宿舍更像一個家那樣，有一位和藹的阿姨每天都會幫忙收拾，大家下班后就是完完全全的放松狀態(tài)。

并且，海底撈不看學歷，只要你肯努力，就有機會晉升，海底撈的現(xiàn)任首席執(zhí)行官楊利娟就是從服務員升上來的。

從服務員到CEO，楊利娟被外界稱為“最牛服務員”。是她自己努力上進，也是海底撈能夠提供機會。

其次，海底撈有透明的薪酬梯度，員工的收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構(gòu)成；不同級別之間的工資差距也比較大。這樣透明的薪資梯度，能夠激勵底層員工不斷向上級攀巖。

海底撈的企業(yè)文化“雙手改變命運”是海底撈最深層次的動力源。

通過激勵哲學去激勵員工，讓他們心里有光。以前一些從大山里走出來的務工人員，沒有學歷，沒有背景，海底撈讓他們相信只要愿意干，就會有機會。

正是恰到好處的激勵，讓海底撈的隊伍越來越壯大。

張勇就曾經(jīng)說過：“我相信這個世界上80%的人都是好人，所以我會去考慮怎么激勵這80%的人，而不是因為那20%的人，投入更多的管理、監(jiān)控成本?！?/span>

海底撈的成功是由海底撈的成員共同組建出來的，張勇也深諳這一點，所以在對員工的激勵也從未落下。

海底撈的員工管理曾一度成為各界管理的標桿。

做自己擅長的事

虧損兩億多的海底撈是失敗了嗎？

千人千面，有人認為海底撈已經(jīng)成為過去式，有人堅信海底撈會繼續(xù)發(fā)力。

其首席戰(zhàn)略官也曾表示：“鞋帶松了，就停下來緊一緊?！?/span>

到目前，海底撈仍有一千多家店，穩(wěn)居業(yè)界第一，依舊是火鍋界的扛把子。

當下，海底撈需要的是把自身的優(yōu)勢進一步發(fā)揚光大。

將員工培養(yǎng)成合格的海底撈員工，從用服務吸引客流到用服務留住客戶。

對于海底撈來說，極致的服務一直是其多年以來最核心的競爭力。

做自己最擅長的事情，才能獲得最大的效益。

就比如瑞幸福憑借一杯“生椰拿鐵”讓瑞幸涅槃重生。

自2020年因造假被迫從納斯達克退市、到浴火重生，瑞幸僅僅用了兩年時間。

瑞幸出新品的速度非?？?，據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，瑞幸平均兩周一個新品，2021年的“爆款”深椰子拿鐵一直都yyds。

另外，在營銷這方面，瑞幸更是當仁不讓。

從和34年從來不聯(lián)名的椰樹聯(lián)名、到奧運冠軍谷愛凌、孤寡青蛙......瑞幸拿鐵一直都走在聯(lián)名營銷的前端。

瑞幸的逆襲是充分發(fā)揮了自身的優(yōu)勢，做了自己最擅長的事情。

有方向，做戰(zhàn)略，敢創(chuàng)新，才能長青。

寫在最后

面對危機，能夠迅速作出反應，解決危機的企業(yè)需要足夠的敏捷力。

敏捷力則是檢驗企業(yè)的第一個標準。它是生態(tài)組織對挑戰(zhàn)、機會和問題快速反應、靈活應對的能力。沒有敏捷力，就沒有未來。

海底撈從1994年創(chuàng)立至今，風風雨雨走過了28個年頭，只有經(jīng)歷過暴風雨的企業(yè)，才有能力對抗颶風。

越是偉大的事業(yè)，越是充滿挑戰(zhàn)，越需要知重負重。

沒有哪朵玫瑰沒有荊棘，最后的綻放是美麗，最好的盛開是反擊。

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