敏捷中，最重要的是什么呢？基本上所有的教材都會(huì)說，敏捷是以人為本的，以團(tuán)隊(duì)為核心的。第一，敏捷不提倡加班，第二，敏捷讓團(tuán)隊(duì)自管理，第三，敏捷中的領(lǐng)導(dǎo)都是服務(wù)員而不是命令者。是不是看著很激動(dòng)呀，敏捷對(duì)員工這么友好嗎？沒錯(cuò)，相比傳統(tǒng)的項(xiàng)目來說，在敏捷中做項(xiàng)目是快樂開心的。那么，要實(shí)現(xiàn)敏捷，我們的團(tuán)隊(duì)需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)環(huán)境呢？
首先，公司上層的支持是非常重要的一環(huán)。沒有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，一切敏捷都無從談起。為什么這么說呢？因?yàn)槊艚菡娴暮蛡鹘y(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)非常不同，甚至很多東西都是讓人感覺不可思議的。即使是現(xiàn)在的我看來，結(jié)對(duì)編程這種敏捷方法依然還是無法進(jìn)入主流。畢竟讓兩個(gè)人去盯著一個(gè)電腦屏幕，編輯同一段代碼這種美好的事情在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司中還是很難實(shí)現(xiàn)的。有這兩個(gè)人力當(dāng)然還是需要在996的基礎(chǔ)上讓他們完成4個(gè)人的工作，這樣才能更符合老板的利益嘛。
所以說，如果你在這樣的一個(gè)狼性的公司工作，很多敏捷中的美好實(shí)踐肯定是無法實(shí)現(xiàn)了。但是，它們又很善于利用敏捷中的其它概念，比如迭代周期完了就得發(fā)布，你完不成就得加班，事后的迭代回顧又變成了批斗大會(huì)。類似的情況簡(jiǎn)直數(shù)不勝數(shù)。
說實(shí)話，真正的幸福的敏捷公司、敏捷團(tuán)隊(duì)，恐怕真的只能是聽說、傳說了。
當(dāng)然，夢(mèng)想總是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？作為項(xiàng)目經(jīng)理的我們，在學(xué)習(xí)到了后續(xù)的敏捷實(shí)踐之后，還是要盡可能的說服老板在公司中多多嘗試，多多實(shí)踐。這也非?？简?yàn)我們管理干系人的水平和我們的軟實(shí)力。爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和老板的支持，是在任何公司中要推行任何制度方法的必經(jīng)之路。這一點(diǎn)，無法逾越，也是我們要面臨的最大的考驗(yàn)。
雖說項(xiàng)目經(jīng)理帶著經(jīng)理兩個(gè)字，但在敏捷中，項(xiàng)目經(jīng)理還真不如不加這兩個(gè)字。其實(shí)，在 Scurm 中，就正式放棄了項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)稱謂，取而代之的是 Scrum Master ，也就是 敏捷教練 。由此也可以看出，在敏捷中，管項(xiàng)目的不一定是個(gè)經(jīng)理，如果不是經(jīng)理，那么也就避免了一些問題，特別是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的集權(quán)命令式項(xiàng)目經(jīng)理的問題。
在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理除了要做規(guī)劃，要整合各方干系人和資源外，還對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有著一定的權(quán)利，甚至一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以左右項(xiàng)目的生死。不過，在 PMP 中，項(xiàng)目經(jīng)理定義的也是以服務(wù)團(tuán)隊(duì)為主，需要善于運(yùn)用職位權(quán)利、個(gè)人魅力、專家權(quán)威等各方面因素讓團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在你的領(lǐng)導(dǎo)下。
在敏捷中，完全提倡的是一種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就像敏捷教練這個(gè)稱謂一樣，只是教練，給你提供方法而已，除此之外，沒有別的了。
在敏捷中，我們需要的是一種敏捷的領(lǐng)導(dǎo)力，比如說，我們更加關(guān)注的是人，而不是這個(gè)人的績(jī)效，對(duì)于績(jī)效來說，我們更加關(guān)注的是效果。而在控制過程中，我們的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的是授權(quán)，這個(gè)授權(quán)可能是對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)，我們相信的是團(tuán)隊(duì)整體的力量。
在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，始終以一種指導(dǎo)的形態(tài)出現(xiàn)。不說出答案，只點(diǎn)出問題和提示。發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員做事的原因和動(dòng)機(jī)，理解他們的需求。通過項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)對(duì)整體進(jìn)行調(diào)整以項(xiàng)目要求。
另外，管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)概念，管理更偏重于對(duì)人和事的束縛，而領(lǐng)導(dǎo)更偏重于對(duì)人和事的期待。管理更多的是指揮、命令和控制，而領(lǐng)導(dǎo) 是讓人們?nèi)プ鏊麄兿胱龅氖虑椤＿@是相輔相成的，在敏捷中，我們不排斥管理，甚至在很多情況下管理是有其重要作用的。但是，我們更看重的是領(lǐng)導(dǎo)力。沒有什么比讓員工自發(fā)自愿的來完成工作更棒了。所以，做為敏捷的項(xiàng)目管理來說，激發(fā)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建更多的環(huán)境來滿足員工對(duì)于工作的欲望，是一個(gè)好的項(xiàng)目管理者所應(yīng)該具備的能力。
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的一個(gè)概念呢？這個(gè)還真是敏捷提出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型的概念。就像上述的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力中所說，敏捷更看重管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的就是為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造條件以激發(fā)他們的戰(zhàn)力。因此，管理者，或者說團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，就要服務(wù)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就順理成章的成為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“仆人”。也即一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，具體來說，服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)要做到：
保證團(tuán)隊(duì)不受干擾
移除工作中的障礙
溝通項(xiàng)目愿景
為團(tuán)隊(duì)帶來食物和水（后勤保障）
不管做什么項(xiàng)目，不管采用什么類型的項(xiàng)目管理方式，團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程的重中之重。畢竟沒有團(tuán)隊(duì)，沒有人，這個(gè)項(xiàng)目從何做起呢。
在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，有職能型組織、項(xiàng)目型組織和矩陣型組織三種。一般的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會(huì)包括在這三種類型的組織中。在敏捷中，其實(shí)我們更偏項(xiàng)目型的組織，但它又并不排斥別的組織形式，職能型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也是可以加入的。甚至一些測(cè)試工程師也是多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)所共用的，這一點(diǎn)在敏捷來說，并沒有什么問題。
而在敏捷中，更關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)的組成以及工作的方式。就像下面我們將要討論的問題。
何為自組織團(tuán)隊(duì)呢？
其實(shí)這和管理學(xué)大師德魯克還有點(diǎn)關(guān)系，因?yàn)樗岬竭^：“知識(shí)工作者必須要自我管理。他們必須要有自主權(quán)?！?/p>
對(duì)于敏捷來說，它誕生于軟件開發(fā)行業(yè)。眾所周知，軟件行業(yè)本身就是典型的知識(shí)工作者聚集的地方，很多業(yè)界大佬都是碼農(nóng)出身，試想，如果他們當(dāng)時(shí)在開發(fā)的過程中，沒有自主的管理和決策能力的話，能成就當(dāng)前的事業(yè)嗎？所以說，其實(shí)敏捷的基因早就已經(jīng)出現(xiàn)在了各家公司中，只是被少數(shù)的人把握住了，而被另一批人發(fā)現(xiàn)了形成了一套理論而已。
自組織的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)就是能夠自我抉擇如何更好地完成工作，說穿了，要給自組織的團(tuán)隊(duì)足夠的授權(quán)。管理者和敏捷教練都不一定能夠有完備的領(lǐng)域知識(shí)，團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人也不一定有，但組成的這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是要具備這個(gè)知識(shí)能力的。所以，放手讓團(tuán)隊(duì)來獲得一些權(quán)利，讓他們能做一些決定，也不失為一種很好的激勵(lì)手段。這也和前面講過的 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 的概念一致。
要想達(dá)到自組織的境界，對(duì)成員的能力其實(shí)也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。敏捷中最期望得到的是 “T” 型人才。也就說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要對(duì)某一個(gè)領(lǐng)域有深入的理解，也要對(duì)所有的方面都有粗淺的認(rèn)識(shí)。比如說，一個(gè)測(cè)試人員，在產(chǎn)品人員出現(xiàn)問題的時(shí)候，也能夠幫忙編寫維護(hù)一些產(chǎn)品文檔?；蛘哒f一個(gè)開發(fā)人員，也可以去做一些測(cè)試工作。
不過，這里并不是說每個(gè)人都要成為 “全棧” 。很多 “全?！?工程師，其實(shí)往往更多的情況下是什么都懂但什么都不精。這樣的人才不是敏捷團(tuán)隊(duì)所歡迎的，記住，“T” 中的那一個(gè)豎，也就是精通的那個(gè)領(lǐng)域也很重要！
至于說在公司組織中，如果找不到這樣的人才呢？那就要考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理或者敏捷教練的能力了。要自組織，要這種 “T” 型人才的根本目的，其實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)用戶故事的評(píng)估、實(shí)現(xiàn)迭代規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的高效交流溝通的目的。如果實(shí)在找不到這樣的人才，那么普通的人員只要能夠達(dá)到真正意義上有意義的溝通，其實(shí)也是沒有問題的，這些也可以通過各種敏捷工具來實(shí)現(xiàn)，大家也不必拘泥于此。
團(tuán)隊(duì)的具體結(jié)構(gòu)當(dāng)然是有能夠?yàn)轫?xiàng)目提供助力的人員組成，比如在軟件開發(fā)中，軟件工程師是必不可少的，測(cè)試人員也是不能沒有的，而在 Scrum 中，也有專門的 Product Owner ，也就是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。此外，其他的人員就視項(xiàng)目情況而定。
在敏捷團(tuán)隊(duì)中，我們推薦的是小而輕的團(tuán)隊(duì)，所以團(tuán)隊(duì)人數(shù)不宜過多。如果是非常大型的項(xiàng)目，也可以拆分成多個(gè)小的敏捷團(tuán)隊(duì)。這個(gè)我們?cè)诤竺鏁?huì)講到，每日站會(huì)的時(shí)候，最好不要超過 10 個(gè)人。如果有多個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么就是在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中選擇一個(gè)人（多為教練或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）進(jìn)行多團(tuán)隊(duì)間的每日站會(huì)，同樣，也不要超過 10 個(gè)人 。
同時(shí)，我們還要區(qū)分哪些人和哪些團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目有著至關(guān)重要的影響。在敏捷的各類書籍中，都流傳著這樣一個(gè)故事。豬和雞要開一個(gè)餐館，雞出的主意說我們就賣火腿和雞蛋，豬想了想覺得不對(duì)勁呀，對(duì)雞說：“我付出了全部，而你只是貢獻(xiàn)雞蛋，這不對(duì)呀”。以故事的形式來說明一個(gè)問題，這在 XP 中就稱為 “隱喻” 。這個(gè)隱喻說明的是什么呢？其實(shí)就是說，項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)成員都是“豬”，是全身心投入的，而一些其他干系人，只要不是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的，其實(shí)都是雞，他們只是偶爾參與。我們需要傾聽他們的意見，甚至將他們的意見當(dāng)做是重要的參考資料，但是，別忘了，我們是“自組織”的“全身心付出”的敏捷團(tuán)隊(duì)。
今天的內(nèi)容其實(shí)是針對(duì)想要實(shí)現(xiàn)敏捷的組織或者個(gè)人來說，首先需要考慮的一些問題。比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持、敏捷應(yīng)該如何管理以及敏捷團(tuán)隊(duì)是個(gè)什么樣的。在后面的文章中，我們還會(huì)詳細(xì)的學(xué)習(xí)這些內(nèi)容。先有個(gè)底子，將來才好更加深入的理解嘛。下一章將會(huì)是大家非常感興趣的內(nèi)容，也就是幾種敏捷框架的介紹，其中會(huì)重點(diǎn)介紹 Scrum ，千萬千萬不要錯(cuò)過哦！
參考文檔：
《某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材》
《用戶故事與敏捷方法》
《高效通過PMI-ACP考試（第2版）》
《敏捷項(xiàng)目管理與PMI-ACP應(yīng)試指南》
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