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實施敏捷開發(fā)需要有相應的文化支撐

隨著軍用軟件開發(fā)周期越來越短,實施GJB5000的組織也越來越覺得瀑布開發(fā)流程不太適合,對于實施敏捷開發(fā)的愿望也越來越強。但是,如果想要實施敏捷開發(fā),不僅僅是引入敏捷開發(fā)的幾個實踐,更重要的是組織要形成敏捷開發(fā)的文化。

敏捷開發(fā)團隊,是一個自組織團隊,每個團隊成員都是非常自律的,能夠完成所有本職任務,也能夠分享自己的經(jīng)驗,幫助其他成員完成任務。團隊擁有共同的目標,團隊內(nèi)氣氛和諧,不會相互推諉、攻詰。大家是平等的、自由的,每次項目會議都會暢所欲言,每個人都會有所收獲。

而我們實施GJB5000的組織文化可能完全不是這樣。比如:

  • 部門墻

敏捷項目團隊有共同的目標,大家會為這同一目標而努力。而我們卻沒有真正的項目組,項目成員通常會站在自家的利益角度考慮問題,只會完成自己的任務,出了問題,首先是撇清自己的責任,甩鍋給別人。

  • 憊懶性

敏捷項目中的每個人是自律的,也是積極的,他們都愿意主動去選擇自己應承擔的任務,完美地完成它。而我們的任務通常都是由領導分配的,無需我們?nèi)ニ伎?,不需我們?nèi)幦?,也不容我們拒絕。我們可能做著自己不愿意做的事,那么只要能夠交差,敷衍了事即可,沒有誰愿意認真去做,把它做好。至于經(jīng)驗分享,我做了對我又有什么好處?

  • 多任務

實施敏捷的團隊成員大多能夠在一定時期內(nèi)專注于一個項目。而我們卻可能需要同時承擔多個項目同一軟件或類似軟件的開發(fā)和維護。我們很難把精力集中在一個項目上,疲于奔命之下,做好、做精、分享,都成了遙不可及的事情。

  • 階級性

敏捷團隊是平等的,大家可以針對問題自由發(fā)表意見,沒有什么領導,沒有什么下屬。而我們在討論問題的時候,領導就是權(quán)威,遇到明事理的領導,下屬還能發(fā)表下見解,如果領導不懂技術(shù),又有表現(xiàn)欲,會讓下屬失去表達的欲望,項目會議上就是領導的一言堂,這種會議的效果可想而知。

所以,即便我們引入了敏捷實踐,可能也無法取得別人那樣的效果,因為我們?nèi)鄙傧鄳奈幕?。實施敏捷,應從組織文化的改變做起。

這正是:

敏捷文化是自由,沒有土壤花難秀

若要實施好敏捷,文化支撐走一走

參考書目:30天軟件開發(fā)——告別瀑布擁抱敏捷,作者:Ken Schwaber Jeff Surherland,出版社:人民郵電出版社

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