決策不是賭博(2)
2005年07月30日 00:12
在決策過程中，微軟始終是通過所謂SWOT分析來競爭者，SWOT就是評估競爭對手的實力（Strengths），弱點（Weaknesses），機會（Opportunities）和威脅（Threats）?！拔④浀膯T工到商業(yè)展覽上去觀察對手的產(chǎn)品是如何表現(xiàn)的。他們研究產(chǎn)品的廣告和參數(shù)，”微軟的一位員工透露道，“然后，他們就會假設(shè)自己是那家公司來寫營銷計劃，開頭一般是，‘如果我們是那家公司，我們面對著什么樣的機會？’”蓋茨認(rèn)為，技術(shù)行業(yè)是個充滿樂趣的行業(yè)。例如，當(dāng)因特網(wǎng)來到時，蓋茨和他的決策層們把它作為排在第五、第六位優(yōu)先考慮的事情。但是后來他們認(rèn)識到事情發(fā)展得比他們想象的更快。這一類危機每三、四年會遇到一回。蓋茨認(rèn)為這時就必須仔細(xì)傾聽公司里所有聰明人的意見，這就是為什么像微軟這樣的公司必須吸引許多想法不同的人，必須容許有種種不同的意見，然后必須找到正確的想法并全力以赴付諸實施?！ ?br>蓋茨和他的智囊團早在多年前就已預(yù)測：微軟一直賴以生存的核心產(chǎn)品——Windows和Office，因為市場占有率的逐漸飽和及價格競爭等因素，不再可能像以前那樣給微軟帶來如此豐厚的利潤。出于對整個市場的總體權(quán)衡，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟公司在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的投資決策頻頻出現(xiàn)，其中不乏點睛之筆。1997年微軟公司更是果斷地以3.5億美元的天價，購并了硅谷一家成立不足兩年、員工僅有26人、主導(dǎo)業(yè)務(wù)僅為提供免費郵件業(yè)務(wù)的小公司――hotmail公司?！ ?br>雖然對手僅僅是一個不過20余名員工的小公司，但是出于對這次并購的重視，微軟公司的董事長蓋茨親自出馬，坐在談判桌前，與hotmail公司年輕的創(chuàng)始人進行面對面對購并條款進行談判。在談判過程中，由于信息充分，溝通及時，雙方從接觸到最終簽約時間還不足三個月?！ ?br>
即使微軟不是最早在某一領(lǐng)域開展工作的，但是由于微軟在財務(wù)上有很大的自由度，所以就能自己決定是否把錢投向那些被認(rèn)為值得做的事情。蓋茨的貢獻就是有先見之明，并且通過強有力的決定使它最終得以完成?！ ?br>同時，微軟公司還采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人員、產(chǎn)品、客戶、技術(shù)等等方面都采取了世界上最先進的管理，使得做決策時，無論IT發(fā)展形勢如何，微軟公司也可以始終立足于不敗之地，在全球低迷狀態(tài)下保持高速增長。技術(shù)競爭力是微軟永遠(yuǎn)追求的方向，確保微軟技術(shù)領(lǐng)先的地位是其發(fā)展的根本動力。
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