微軟五大經(jīng)典經(jīng)營之道
（1）公司支持人人平等 資深人員基本上沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術(shù)、人人平等的公司。
?。?/span>2）公司主張施行“開門政策”
也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后，在一小時之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
一個平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發(fā)展的必備平臺。
?。?/span>3）自我批評、追求卓越
微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數(shù)趨勢飛躍發(fā)展的今天，不愿意批評自己，不承認(rèn)自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。
我認(rèn)識一個剛加入微軟的市場經(jīng)理，他代表我們的產(chǎn)品去參加一個商品展?；貋砗?，他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個產(chǎn)品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們?nèi)c祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內(nèi)，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個獎？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什么會成功。
自我批評在公司早已被系統(tǒng)化。每一個產(chǎn)品推出后，會有一段特別時間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊做“post－mortem”，也就是系統(tǒng)化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。
比爾。蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途。”微軟開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每個經(jīng)理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會仔細(xì)地研究每個組和經(jīng)理的結(jié)果，計劃如何改進(jìn)。
除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾。蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。
（4）責(zé)任至上、善始善終
公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后，還要有足夠的責(zé)任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標(biāo)，同時，這些目標(biāo)必須是“SMART”的，也就是：
。S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）
。M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）
。A–Attainable（可實現(xiàn)的，不是理想化的）
。R–Result－based（基于結(jié)果而非行為或過程）
。T–Time－based（有時間限制，而不是遙遙無期的）
只有每個人都擁有了明確的目標(biāo)，并可以隨時檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強烈的責(zé)任感和工作熱情。
微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的，即，每個人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來（當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣，當(dāng)某位員工對領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標(biāo)，以尋求最好的溝通和理解。
除了針對目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責(zé)任人。對該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復(fù)核者。在整個決策流程中，雖然復(fù)核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責(zé)任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。
?。?/span>5）虛懷若谷、服務(wù)客戶
微軟公司對技術(shù)相當(dāng)重視，對合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。牛津管理評論[oxford.icxo.com]
微軟的大企業(yè)產(chǎn)品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術(shù)支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經(jīng)過最基層技術(shù)支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業(yè)產(chǎn)品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術(shù)支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。
除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當(dāng)Office開發(fā)者無法決定該把哪些功能放進(jìn)常用工具欄時，Office的程序員制作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最后，借助這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，開發(fā)者就可以決定什么樣的用戶界面才會對大多數(shù)用戶有利。今天，微軟把這個技術(shù)做進(jìn)了所有的產(chǎn)品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機）時會搜集數(shù)據(jù)，并在用戶的允許下經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)把這些數(shù)據(jù)傳到總部的服務(wù)器，以幫助開發(fā)人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術(shù)，WindowsXP推出一個月后，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然后再通過網(wǎng)絡(luò)自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新精神以及借助軟件技術(shù)解決問題的目標(biāo)，當(dāng)然也體現(xiàn)了公司悉心聆聽客戶意見的決心。
不少企業(yè)都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但也有一些企業(yè)班組管理陷入了誤區(qū)。企業(yè)加強制度管理，嚴(yán)格考核，嚴(yán)格按操作規(guī)程操作，就有人認(rèn)為太死板，不近人情，違背了人性化管理。這幾乎成了一些不嚴(yán)格遵章守紀(jì)員工的擋箭牌，他們把人性化管理當(dāng)成了一個大籮筐，什么都往里面裝。事實上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現(xiàn)柔性的一面，但絕不意味著可以放松對管理的嚴(yán)格要求，絕不意味著可以對管理考核制度的軟化和任意打折扣。強化剛性管理，才是對以人為本的最好詮釋，才是對員工的最大關(guān)愛。
制度與人情似乎是一對永遠(yuǎn)的矛盾，非此即彼，無法融合。然而對企業(yè)管理者來講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達(dá)到“剛性制度，柔性管理”的境界。
正如李嘉誠所說：“將人情與制度管理結(jié)合，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，調(diào)動員工積極性，使企業(yè)永葆生機和活力。這是知識時代對企業(yè)發(fā)展的要求。”
從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進(jìn)行控制。從字面上看，“管”者，制約也，是指對嚴(yán)格執(zhí)行制度、絲毫不許偏差的監(jiān)督、檢查，其表現(xiàn)狀態(tài)則呈剛性；“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進(jìn)行號脈治理，其表現(xiàn)狀態(tài)呈柔性。“管”和“理”的結(jié)合，就是剛?cè)嵯酀慕Y(jié)合，我們現(xiàn)在之所以強調(diào)人性化管理，是因為過去相當(dāng)長時間我們管得多、理得少，沒有達(dá)到“管理”的真正境界！但也不能矯枉過正，人性化管理并非不要制度，也不是不執(zhí)行制度，而是在制度執(zhí)行中注入更多合理、人性的因素。
企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，絕不能自由化、軟性化，更不能任性化。如果片面強調(diào)人性化，而放松了對員工的制約，就會使人性化管理變?yōu)槿涡曰芾恚蜁蛊髽I(yè)成為一盤散沙。
在企業(yè)班組管理中，要使人性化管理發(fā)揮其應(yīng)有的效能，而不導(dǎo)致任性化呢，首先，要正確理解人性化管理的本質(zhì)。以人為本、人性化管理是以嚴(yán)格的規(guī)章制度為依據(jù)，將“人性”融入管理，使每一名員工能夠在富有“人情味”的管理下，自覺遵守各項規(guī)章制度，使得每一項管理目標(biāo)能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。
其次，要正確掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任務(wù)就是建立一套科學(xué)且行之有效的管理制度，同時，尊重人的本性，有的放矢地加以引導(dǎo)，塑造員工良好的習(xí)慣，營造員工認(rèn)同的企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。此外，在日常管理中，一句勉勵的話語、一個友情的提醒、一次有意義的活動，都是人性化管理方法的體現(xiàn)。
第三，引導(dǎo)員工科學(xué)的理解以人為本和人性化管理。俗話說，領(lǐng)導(dǎo)提倡什么，員工就重視什么。如果對違章現(xiàn)象不加制止，睜一只眼閉一只眼，或者只善意提醒一下就完事，認(rèn)為這樣員工就會對企業(yè)感恩，這恰恰背離了人性化管理的本意，使得人性化管理變成了自由化、軟性化、甚至變成了任性化管理。
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