自Google首次采用安迪·格羅夫的“目標與主要成果（OKR）”系統(tǒng)并在約翰·多爾的著作“衡量重要事項”中進行了表述之后，該方法論繼續(xù)幫助全球的領(lǐng)導者和組織實現(xiàn)其最大膽的目標。
我們決定退一步回到基礎(chǔ)知識：定義，在這里，你將找到OKR世界中常用術(shù)語的定義詞匯表。
1、問責制：OKR是一種對所設(shè)定目標建立所有權(quán)的工具。因為OKR是定期編寫和跟蹤的，所以它們?yōu)檫M度或未達到目標提供了實用的參考點。OKR與其他目標設(shè)定系統(tǒng)的不同之處在于，它們在定義“終點線”（目標）的過程中明確定義了里程標記（關(guān)鍵結(jié)果）。
2、保持一致：使團隊能夠見識并團結(jié)起來，以支持共同的目標。在組織的各個級別上設(shè)置OKR都是公司的重中之重。這種透明性增加了成功的可能性。
3、一致性：經(jīng)理，團隊和個人將其日?；顒优c組織目標明確關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。
4、理想的OKR：OKR常見類別是Committed和Learning，促使我們大膽，他們要求團隊超越常規(guī)，以實現(xiàn)目標。因此，它們很難實現(xiàn)，但它們很有用，因為它們促使團隊思考和采取不同的行動，并超出了我們的舒適范圍。這個想法是，如果我們組織達到理想的OKR的100％，我們可能只會達到70％。但是，一個大而大膽的目標中的70％比僅僅一個平庸的目標中的10％會使你走得更遠！
5、自下而上的OKR：為響應(yīng)組織中較高級別的OKR而形成的任何OKR。從組織的頂層到基礎(chǔ)級之間都有清晰的信息和溝通，反之亦然，理想的結(jié)果是參與和協(xié)調(diào)。最佳的OKR實現(xiàn)使用自頂向下和自底向上方法的50/50混合。一個例子就是汽車經(jīng)銷商，其最高目標是成為該地區(qū)領(lǐng)先的電動汽車經(jīng)銷商。支持該OKR的經(jīng)銷商服務(wù)技術(shù)人員將目標設(shè)定為“進行為期一個月的移動服務(wù)試用”，以及一系列相關(guān)的關(guān)鍵成果。
6、日常工作：組織或團隊的日?；蚶羞\營和活動，盡管例行活動通常是挑戰(zhàn)，但它們與OKR并不相同。相反，OKR描述了需要進行哪些變革以及我們希望如何以不同的方式做事。這就是為什么OKR是“日常工作”的對立面的原因，不用寫到OKR當中。
7、OKR級聯(lián)：使用較高級別的OKR來指導團隊和個人創(chuàng)建自己的OKR的過程。這個過程使整個公司保持一致。例如：成為該地區(qū)領(lǐng)先的電動汽車經(jīng)銷店，并取得重要成果，使該地區(qū)60％的全電動汽車組成。銷售經(jīng)理可能會通過自己的關(guān)鍵結(jié)果將關(guān)鍵結(jié)果變成他的目標：與去年相比，售出的汽車數(shù)量增加了55％。反過來，銷售助理可以將該關(guān)鍵結(jié)果納入其目標。
8、CFR：此縮寫代表“對話”、“反饋”和“識別”，代表使OKR發(fā)揮自己的聲音并確保OKR不在真空中的所有交互。OKR和CFR相互促進，CFR在整個OKR周期中發(fā)生，包括一對一會議：面對面，視頻聊天，甚至定期進行電子郵件更新。CFR促進了組織各個級別的透明度，問責制，授權(quán)和團隊合作。在OKR周期結(jié)束時，它們有助于超越OKR的等級，以更深入地探究實現(xiàn)或未實現(xiàn)某些目標的原因。
9、承諾的OKR：OKR的一個常見類別，另外兩個是Aspirational和Learning。與理想的OKR不同，這些OKR是我們都認為需要實現(xiàn)的目標。沒有他們，我們就不會成功。我們將優(yōu)先考慮所有事項，以確保在我們的90天結(jié)束之前成功完成該OKR。
10、持續(xù)績效管理：這是年度審核的替代方法，通過結(jié)構(gòu)化的季度簽到并改善我們1：1的執(zhí)行方式，全年不斷提供反饋。持續(xù)績效管理為關(guān)鍵問題創(chuàng)造了空間：規(guī)劃和反思OKR，經(jīng)理指導的教練，雙向反饋以及職業(yè)對話。
11、定向?qū)R：OKR對齊的兩種類型之一：定向和顯式。定向?qū)R往往比顯式對齊更“流暢”，因為這意味著使用更高級別的OKR作為開發(fā)團隊或單個OKR的指南，當組織希望授權(quán)其團隊使用其創(chuàng)造力和專業(yè)知識來實現(xiàn)組織OKR時，它會很好地發(fā)揮作用。例如：Saas團隊具有最高的OKR /目標，即“通過每月實現(xiàn)5,000個軟件訂閱來達到有意義的規(guī)?！薄I(yè)務(wù)開發(fā)團隊可能會創(chuàng)建OKR來“查找1-3個獲取渠道”。
12、顯式對齊：OKR對齊的兩種類型之一：定向和顯式。顯式對齊往往比定向?qū)R更“剛性”，因為它需要使用較高級別OKR的可衡量關(guān)鍵結(jié)果作為你的團隊或個人目標的基礎(chǔ)，然后編寫自己的一組關(guān)鍵結(jié)果來支持它，也稱為“繼承”關(guān)鍵結(jié)果。當組織需要重點關(guān)注或解決危機時，它通常會很好地工作。例如：SaaS團隊的最高關(guān)鍵結(jié)果是“達到高于90的NPS（凈發(fā)起人得分）”。市場營銷團隊將其繼承為目標，并為此制定了一組關(guān)鍵結(jié)果：“ K1：確保在12小時內(nèi)對每套表格進行審查。K2：確保每封電子郵件在12小時內(nèi)得到審核?！?/span>
13、焦點：關(guān)注的中心。使用OKR，團隊可以通過只設(shè)置少數(shù)OKR來優(yōu)先安排時間。這樣可以深入研究并與組織的首要任務(wù)保持一致。
14、OKR等級：在OKR周期結(jié)束時，團隊確定OKR是否完成以及達到什么程度。此過程應(yīng)客觀地完成，這些分數(shù)應(yīng)用于反映上一季度的情況，以此為下一個季度做好準備。
15、輸入目標：定義所需最終狀態(tài)的三種方法之一：輸入，輸出或結(jié)果。輸入OKR（或關(guān)鍵結(jié)果）基于你可以控制的內(nèi)容，例如測試三個營銷活動，重新啟動網(wǎng)站或減輕組件的重量。
16、關(guān)鍵結(jié)果：OKR中的“ KR”，是書面的基準或度量標準，列出了組織，團隊或個人計劃“如何”實現(xiàn)其目標。有效的KR應(yīng)該是特定的，有時限的，積極進取但切合實際的。最重要的是，KR是可衡量和可驗證的，它們跟蹤實現(xiàn)目標的進度。完成關(guān)鍵結(jié)果不是主觀的。在OKR周期結(jié)束時，你達到或未達到性能基準。關(guān)鍵結(jié)果作為一個整體工作，必須與特定的目標聯(lián)系在一起，并用于指導每個周期的行動，每個目標的主要結(jié)果不應(yīng)超過五個。
17、階梯式OKR：當高管級別以下的團隊或個人設(shè)置自己的OKR時，這些OKR可能不會直接與直接經(jīng)理的OKR保持一致，而是與公司的總體目標保持一致。
18、學習OKR：OKR的常見類別是Committed和Aspirational。這種類型鼓勵團隊通過探索未經(jīng)證實的理論或策略來檢驗假設(shè)或研究新方法。當結(jié)果不確定或不確定時，它們對于定義成功很有用。
19、度量：根據(jù)牛津詞典的說法，“發(fā)現(xiàn)某物的大小，數(shù)量或程度的行為或過程。” 這是“關(guān)鍵結(jié)果”的重要組成部分，因為它使你可以準確設(shè)置如何確定是否（或在何種程度上）實現(xiàn)了預(yù)期的結(jié)果。例如，一支球隊“贏得超級碗”的目標可能將其關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置為：1）“每場比賽通過進攻突擊300碼以上；2）防守得分少于17分；3）特種隊在平底船的返回覆蓋率中排名前三。”
20、評分：良好關(guān)鍵結(jié)果的必要功能是確定目標實現(xiàn)程度的特定數(shù)字參考點。根據(jù)行業(yè)或情況，它可能是數(shù)字，數(shù)字，統(tǒng)計數(shù)據(jù)或等級。
21、登月計劃：指的是一個很大的目標，一開始似乎無法實現(xiàn)。目的是將標準設(shè)置得很高，即使在失敗的情況下，團隊也比在更現(xiàn)實的目標下取得更大的進步。
22、目標：OKR中的“ O”-你（組織，團隊或個人）希望在下一個周期（通常為90天）內(nèi)實現(xiàn)“什么”的書面陳述。它描述了似乎幾乎無法實現(xiàn)的未來狀態(tài)，并且與公司的總體使命和目標保持一致。目標是重要的，簡短的，具體的，面向行動的和鼓舞人心的。目標（和OKR）的三種類型是“承諾的”、“理想的”或“學習”。
23、OKR教練：在使用OKR和CFR方法論和過程方面培訓和支持管理層和團隊的專家。該指南通常包括在手工編寫，實施和完善OKR方面的動手協(xié)助，以及解釋如何進行CFR的方法。
24、OKR超級優(yōu)勢：OKR為組織提供五個強大的優(yōu)勢或?qū)傩?，有助于推動公司的成功。具體而言，這些OKR優(yōu)勢使它們與其他目標設(shè)定系統(tǒng)區(qū)分開來：1）專注，2）對齊，3）提交，4）跟蹤，5）伸展。
25、OKRs：O”代表目標，“ KRs”代表關(guān)鍵結(jié)果。OKR是一種由管理人員，團隊和個人使用的協(xié)作性目標設(shè)定方法，可設(shè)定具有挑戰(zhàn)性，雄心勃勃的目標，并提供可衡量的結(jié)果。OKR是你跟蹤進度，達成一致并鼓勵圍繞可衡量目標的參與的方式。
26、成果目標：定義所需最終狀態(tài)的三種方法之一：通過輸入，輸出或結(jié)果。結(jié)果OKR（或關(guān)鍵結(jié)果）功能最強大，因為它傾向于描述所需的最終結(jié)果本身，而不是你要達到的最終結(jié)果。結(jié)果也比投入或產(chǎn)出更為復(fù)雜，因為結(jié)果可以更直接地應(yīng)對潛在的挑戰(zhàn)-反映事前和事后。制定出色的“成果關(guān)鍵成果”可能需要花費更多的時間進行反思，但是由此引發(fā)的對話通常很有啟發(fā)性。
27、輸出目標：定義所需最終狀態(tài)的三種方法之一：通過輸入，輸出或結(jié)果。輸出OKR（或關(guān)鍵結(jié)果）是你輸入的效果，例如增加銷售收入，達到性能基準或達到63％的訂戶續(xù)訂率。有效輸出將行動（輸入）嵌入目標中。如果你的目標是選舉候選人，那么輸出關(guān)鍵結(jié)果可能是“讓20,000人致力于為她投票”。
28、跟蹤：監(jiān)視或跟蹤OKR，以確保它們正在工作并獲得期望的結(jié)果，是該方法成功的關(guān)鍵。OKR并非要放在架子上，應(yīng)定期檢查并每季度進行分級。此過程在CFR中得以實現(xiàn)，可根據(jù)需要促進對話，修訂和改編。
29、透明度：公開可見，所有人共享。OKR的主要優(yōu)點之一是，每個人的目標：從CEO到基層都是公開共享的。這為更深入的對話，更有效的重點和協(xié)作以及部門之間的統(tǒng)一鋪平了道路。公開共享的OKR顯示了每個人的工作，團隊工作，部門項目和組織的整體使命之間的聯(lián)系，這就是為什么透明度是OKR的支柱。
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