2年前，我觀察到一家500強(qiáng)公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了他們新的HR業(yè)務(wù)合作伙伴計(jì)劃。在提拔通才并雇用一些外部候選人來填補(bǔ)HRBP職位后，公司的培訓(xùn)部門安排了季度研討會(huì)和活動(dòng)，以發(fā)展HRBP的能力并闡明期望。該計(jì)劃的第一年之后，結(jié)果好壞參半，在大多數(shù)人努力建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的同時(shí)，只有個(gè)別人出色。82％的HRBP在戰(zhàn)略活動(dòng)上是無效的；
61％的HRBP無法確定戰(zhàn)略合作伙伴活動(dòng)的優(yōu)先級(jí)；到底是什么原因呢？主要是由于HRBP的2個(gè)盲區(qū)造成的：盲區(qū)1：過多關(guān)注COE流程
當(dāng)公司實(shí)施HRBP計(jì)劃時(shí)，一家著名的HR咨詢公司設(shè)計(jì)了他們的卓越中心（COE）流程，并舉辦了HRBP研討會(huì)。通過研討會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，公司希望HRBP：與業(yè)務(wù)主管合作，以制定業(yè)務(wù)目標(biāo)并使戰(zhàn)術(shù)解決方案與戰(zhàn)略保持一致；成為COE的聯(lián)絡(luò)站，并且管理COE項(xiàng)目。不幸的是，培訓(xùn)導(dǎo)致了一種意外行為發(fā)生，HRBP將大部分時(shí)間用于管理COE的項(xiàng)目，而很少有時(shí)間專注于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對(duì)接。 從本質(zhì)上講，許多HRBP精通戰(zhàn)術(shù)接單和成為COE的守門員，盡管他們感到舒適并準(zhǔn)備好管理COE項(xiàng)目，但他們不愿意在戰(zhàn)略上做出貢獻(xiàn)，進(jìn)行分析并確保戰(zhàn)略策略一致。HRBP的準(zhǔn)備不足，沒有處理過有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整以及進(jìn)行差距分析的業(yè)務(wù)執(zhí)行對(duì)話的實(shí)踐。1、在制定HRBP計(jì)劃時(shí)，大多數(shù)重點(diǎn)和培訓(xùn)應(yīng)集中在COE流程的攝入和分析階段。培訓(xùn)專業(yè)人員如何管理COE項(xiàng)目，而不是與管理人員進(jìn)行艱難的對(duì)話和影響技術(shù)，此外，HRBP需要用于分析業(yè)務(wù)和績效差距以及尋找根本原因的明確定義的技術(shù)和實(shí)踐。 2、針對(duì)困難的談話，HRBP需要有效地響應(yīng)業(yè)務(wù)要求，例如培訓(xùn)。他們需要幫助高管轉(zhuǎn)移他們的工作重點(diǎn)，從希望HRBP實(shí)施特定的解決方案，轉(zhuǎn)換到以澄清實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果所需的績效目標(biāo)。HRBP使用強(qiáng)大的訪談咨詢問題技術(shù)，應(yīng)先找出性能差距，然后再尋求解決方案。
3、HRBP需要采取與解決方案無關(guān)的思維方式和特定的分析步驟，以發(fā)現(xiàn)哪些解決方案可以縮小績效差距。擁有HRBP業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的思維是為啟用HRBP建立基礎(chǔ)工作的一種方式。有了合理的方法，并在COE流程中定義了明確的攝入和分析階段，HRBP更有可能建立能力來影響業(yè)務(wù)主管，而不會(huì)因?yàn)槭笴OE在錯(cuò)誤和無影響的項(xiàng)目上工作而犯錯(cuò)誤，而將精力集中在可以顯著提高績效的項(xiàng)目上并達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。盲區(qū)2：無法持續(xù)構(gòu)建商業(yè)智能
HRBP功能中，人們最不看好的功能之一就是商業(yè)智能。大多數(shù)人努力了解他們所支持的業(yè)務(wù)，并利用這些知識(shí)來成為更有效的戰(zhàn)略合作伙伴，專家將此功能描述為業(yè)務(wù)敏銳度。一旦他們有了基本的了解，繼續(xù)發(fā)展其業(yè)務(wù)敏銳性就成為當(dāng)務(wù)之急。結(jié)果，他們無法發(fā)揮其作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴的能力和潛力。
為了做出真正的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，HRBP需要不斷發(fā)展其商業(yè)智能。商業(yè)智能需要具有系統(tǒng)思考能力。HRBP需要發(fā)現(xiàn)其組織是如何作為部門系統(tǒng)工作的，這些部門對(duì)整個(gè)過程（從供應(yīng)鏈到客戶）的貢獻(xiàn)和在市場(chǎng)中的職能。他們需要確定他們所支持的業(yè)務(wù)中的變更如何影響組織的其他部分以及市場(chǎng)中的變革。為了建立自己的商業(yè)智能，HRBP應(yīng)該集中精力發(fā)展3個(gè)領(lǐng)域：1、內(nèi)部業(yè)務(wù)敏銳度。這不僅涵蓋組織如何生產(chǎn)商品和服務(wù)，還涵蓋業(yè)務(wù)各個(gè)部分的趨勢(shì)。HRBP需要注意組織內(nèi)部的變化，即業(yè)務(wù)主管可能缺乏認(rèn)識(shí)。 HRBP與他們不支持業(yè)務(wù)的同事和其他業(yè)務(wù)主管建立人際網(wǎng)絡(luò)。他們需要知道他們不支持的部門中發(fā)生了什么變化，以及這些變化如何影響他們支持的部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效目標(biāo)，這包括CHRO和HR部門負(fù)責(zé)人正在計(jì)劃的變革。 另一部分是定量的，HRBP負(fù)責(zé)監(jiān)控：他們業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)指標(biāo)；其業(yè)務(wù)伙伴可能不知道的其他指標(biāo)（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）。這樣，他們可以在發(fā)生重大變化之前發(fā)現(xiàn)這些變化，這些變化可能對(duì)HRBP的業(yè)務(wù)合作伙伴甚至是HR部門造成不良后果。這使HRBP有時(shí)間在真正的傷害發(fā)生之前影響那些變化。2、外部業(yè)務(wù)敏銳度。HRBP需要了解市場(chǎng)變化。這包括組織的行業(yè)（例如零售，金融服務(wù)，電信和汽車）或業(yè)務(wù)伙伴的行業(yè)（例如技術(shù)，銷售，培訓(xùn)和內(nèi)部審計(jì)）。 與內(nèi)部業(yè)務(wù)敏銳度一樣，這包括定性和定量趨勢(shì)，這些趨勢(shì)用于向其業(yè)務(wù)合作伙伴提供洞察力并使業(yè)務(wù)能夠采取適應(yīng)性措施以降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。3、基因型組織模式。盡管HRBP可能具有很強(qiáng)的HR背景，但他們的績效咨詢能力往往有限，績效咨詢的一部分是業(yè)務(wù)和績效問題的診斷能力，診斷涉及識(shí)別跨組織的各種行為模式，而與行業(yè)無關(guān)。HRBP需要學(xué)習(xí)的是常見的組織模式，并識(shí)別何時(shí)發(fā)生這些模式。 終身學(xué)習(xí)可幫助HRBP成就非凡。HRBP需要不斷發(fā)展其商業(yè)智能，因?yàn)榄h(huán)境趨勢(shì)在變化，并且有無數(shù)的組織模式可供學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)還適用于HRBP影響業(yè)務(wù)合作伙伴，分析和診斷的能力。如果不學(xué)習(xí)，HRBP就變得不那么重要了。CHRO樂于以專業(yè)人士取代HRBP，他們將自己的一部分工作致力于發(fā)展自己的能力并保持最新的內(nèi)部和外部趨勢(shì)。
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