一、總說BP是業(yè)務(wù)合作伙伴，業(yè)務(wù)到底是什么？
業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場(chǎng)或者職能的單個(gè)或者幾個(gè)部門的集合例如，通用公司將自己的經(jīng)營范圍劃分為49個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或者事業(yè)部（Strategic Business Units，簡稱SBU）。
一般而言，業(yè)務(wù)單元是按照企業(yè)的不同經(jīng)營需要來劃分的，比如：
1、生產(chǎn)制造型企業(yè)大多按照業(yè)務(wù)單元的職能來劃分，比如銷售市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元、物流單元、后勤業(yè)務(wù)單元和高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)等。
2、一部分擁有多元化產(chǎn)品的公司分類，例如某一國際汽車部件公司在中國將其業(yè)務(wù)單元分為汽車內(nèi)飾事業(yè)部、汽車電子事業(yè)部等。
3、另一類是按照區(qū)域來劃分的，這種分類在銷售貿(mào)易類行業(yè)最為多見。例如一汽大眾、寶馬、奔馳等公司，均在全國不同區(qū)域設(shè)有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategy Business Unit，簡稱SBU）。
4、還有一些地區(qū)總部在中國的跨國公司，他們將區(qū)域劃分的更大一些。這些區(qū)域以國家為單位。例如：中國區(qū)業(yè)務(wù)模塊、大中國區(qū)業(yè)務(wù)模塊和亞太區(qū)業(yè)務(wù)模塊。這些分類方式在同一個(gè)企業(yè)里面也是可以組合出現(xiàn)的。
二、不同職級(jí)的BP在不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的分配？
這部分內(nèi)容在上周才客微課堂做嘉賓分享時(shí)曾經(jīng)也提到一些，要成為一個(gè)HRBP對(duì)HR自身的職級(jí)要求至少是從業(yè)經(jīng)驗(yàn)5年及以上的經(jīng)歷級(jí)別，這是因?yàn)槭裁茨?？伙伴們可以去找一下才客我分享的那期?nèi)容，下面系統(tǒng)的說一下具體你身為一個(gè)BP不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元對(duì)你職級(jí)的要求。
一個(gè)企業(yè)里面可能含有不同類型的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐帜Ｊ剑簿蜁?huì)需要不同的HRBP職位。例如：某一多元化國際公司將業(yè)務(wù)劃分為產(chǎn)品線模式，在其縱向設(shè)置一名高級(jí)HRBP，類似BP總監(jiān)。但同時(shí)，因?yàn)樵摦a(chǎn)品線也擁有不同的業(yè)務(wù)職能部門，所以又將該產(chǎn)品線內(nèi)部按照業(yè)務(wù)職能劃分為銷售業(yè)務(wù)單元、市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)支持單元（包括財(cái)務(wù)部門，行政部門、采購部門）、進(jìn)出口物流單元和生產(chǎn)單元等，再為這些業(yè)務(wù)單元配備相應(yīng)的HRBP或者人力資源經(jīng)理。如果這些單元較為龐大或復(fù)雜，也可再細(xì)分為更小的單元，由事務(wù)性HRBP類似BP專員來支持，比如支持業(yè)務(wù)單元中的采購部門又分為供應(yīng)商管理組等?？傮w而言，按照所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的規(guī)模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復(fù)雜程度，選用的HRBP必然不同，如下表所示:
三、HRBP的角色職能是什么？
目前行業(yè)里有很多HRBP的角色分析觀點(diǎn)，其實(shí)說到底總結(jié)下來也就是主流的這幾個(gè)：戰(zhàn)略合作伙伴、咨詢顧問、關(guān)系協(xié)調(diào)者、能力打造者、變革催化師。
1、戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Partner）
簡而言之，HRBP就是負(fù)責(zé)滿足部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴，其職責(zé)主要表現(xiàn)在及時(shí)調(diào)整人力資源的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；根據(jù)服務(wù)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（Ke Performance Index，簡稱KPI）、短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計(jì)劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源方面的支持。
這里用徐升華先生第二本書《HRBP實(shí)戰(zhàn)案例·工具與方案》中“海爾創(chuàng)客模式”作為例子，海爾集團(tuán)從1984年成立至今縱觀企業(yè)的的整個(gè)發(fā)展史，戰(zhàn)略發(fā)展和組織的不斷變革緊跟潮流甚至超前的創(chuàng)新能力，海爾從成立之初到目前已經(jīng)進(jìn)行了五次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，使這家公司在2014年歐睿國際的調(diào)查數(shù)據(jù)中顯示出了傲人的成績：調(diào)查顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并且，海爾冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。同年，海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額也突破了2007億元。我們不難發(fā)現(xiàn)在光鮮的數(shù)據(jù)背后是海爾人不斷變革創(chuàng)新的結(jié)果，海爾為了更好的在全球范圍內(nèi)吸引和保留一流人才在2015年海爾集團(tuán)人力資源整合一流資源，設(shè)計(jì)開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺(tái)“海爾創(chuàng)吧”，通過吸引一流人才，致力于為“海創(chuàng)匯”的創(chuàng)客提供全方位的人力資源服務(wù)。這是海爾人力資源為迎合擁抱企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做出反應(yīng)的最佳案例。所以BP的角色職能之一也是重中之重就是戰(zhàn)略合作伙伴，所有的服務(wù)提供圍繞組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2、 咨詢顧問（Consultant ）
這里包括對(duì)于專業(yè)領(lǐng)域如人力規(guī)劃、招聘與配置、人才發(fā)展與保留等方面給予業(yè)務(wù)經(jīng)理相應(yīng)的建議和咨詢；對(duì)各種緊急事件和投訴進(jìn)行處理；對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。是一個(gè)顧問的角色，顧問可能面臨突如其來的、非常規(guī)的各類人力資源管理問題，這個(gè)時(shí)候的業(yè)務(wù)經(jīng)理是絕對(duì)需要你的支持的，在人的管理方面你是專家，那么這里的問題可能是如何快速組建一個(gè)緊急項(xiàng)目所需要的高能力高素質(zhì)人才、也可能是如何挽留住某業(yè)務(wù)部門內(nèi)某個(gè)骨干忽然接到的高回報(bào)、高度誘惑的同行業(yè)其他公司Offer帶來的跳槽之心等。這里需要的BP能力之前幾期內(nèi)容有說到，持續(xù)關(guān)注能力、應(yīng)急能力等。
3、關(guān)系協(xié)調(diào)者（Relations coordinator）
組織運(yùn)營過程中必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的矛盾，包括組織經(jīng)營者資源的投入、時(shí)間的投入等。有限的資源該如何去進(jìn)行分配？這要協(xié)調(diào)好的。對(duì)HRBP來說，良好的溝通協(xié)調(diào)是促進(jìn)組織發(fā)展的“良藥”。這里不限于人力資源管理領(lǐng)域，說白了BP就是需要做到大管家的角色，對(duì)內(nèi)部所有資源分配及沖突矛盾都負(fù)有協(xié)調(diào)及關(guān)系保持、維護(hù)的職責(zé)，做“人”的工作其實(shí)就是做關(guān)系的工作，這里跟組織行為學(xué)中相關(guān)理論是互相照應(yīng)的。
4、能力打造者（Ability builder）
找到組織發(fā)展的“良藥”之后，接下來就要考慮組織人員能力的發(fā)展。能力發(fā)展包括兩個(gè)方面：一個(gè)是提升員工個(gè)人的能力；另一個(gè)是發(fā)展組織的能力。比如說房地產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售利潤低，準(zhǔn)備發(fā)展電商，在互聯(lián)網(wǎng)上賣房，這個(gè)時(shí)候，那些做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的銷售員的能力還行嗎？不一定行。那么，我們就該把他們互聯(lián)網(wǎng)方面的能力提到能力打造計(jì)劃上來。
徐老師書中關(guān)于這個(gè)部分如是說“前一陣子和朋友談到平安集團(tuán)的馬明哲先生，他為了搶灘二手車電商平臺(tái)準(zhǔn)備了很多年。這個(gè)業(yè)務(wù)是平安集團(tuán)之前從未涉足的，盡管有資源，但因?yàn)榻M織人才的能力還不夠，所以遲遲沒有開展。經(jīng)過多年的人才儲(chǔ)備，如今整個(gè)集團(tuán)上上下下精通互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人才比比皆是，整個(gè)組織的能力有了長足發(fā)展，二手車電商平臺(tái)也就自然而然地發(fā)展起來了。由此可見，沒有人才，再多的資本也無法讓組織發(fā)揮價(jià)值。這就需要以業(yè)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向的商業(yè)思維，并使之成為組織的能力打造匠，去打造組織方面的能力和個(gè)人方面的能力，真正為組織創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值?！?/font>
5、變革催化師（Change catalyst）
時(shí)代在變，組織也時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)生變化，員工能力打造好之后，就應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)去推動(dòng)組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業(yè)卻很少，但現(xiàn)在，電商不計(jì)其數(shù)，這就是時(shí)代的趨勢(shì)。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應(yīng)與業(yè)務(wù)共舞、與時(shí)俱進(jìn)，成為一名合格的變革催化師，去推動(dòng)組織的變革并做好組織的變革管理。
四、HRBP匯報(bào)關(guān)系進(jìn)化論？
HRBP的匯報(bào)關(guān)系這塊，前幾期內(nèi)容有跟大家去分享，小編自己目前的匯報(bào)關(guān)系是業(yè)務(wù)部門老大，也有另外一種是匯報(bào)關(guān)系是HR部門。前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導(dǎo)，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。
關(guān)于BP的匯報(bào)關(guān)系部分聯(lián)想集團(tuán)的做法是值得借鑒：首先，根據(jù)職責(zé)重點(diǎn)明確HRBP的匯報(bào)關(guān)系，改變了以往都向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)的方式，像薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節(jié)，。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來辦公，為項(xiàng)目推進(jìn)服務(wù)。比如，把華東地區(qū)各地的HRBP集中在上海辦公，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，并定期到所負(fù)責(zé)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公，參加運(yùn)營例會(huì)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的信息交流。
但是小編認(rèn)為聯(lián)想的分職責(zé)重點(diǎn)來區(qū)別對(duì)待BP的匯報(bào)情況這種創(chuàng)造性的思路是很好的，但是細(xì)節(jié)方面還需要有調(diào)整，這里只是自己的看法，與大家分享，比如我認(rèn)為薪酬、考核放在HR部門的情況下，第一、BP的薪酬由HR部門說了算。這個(gè)在現(xiàn)實(shí)中其實(shí)很多BP因?yàn)橹I(yè)務(wù)，真正做到業(yè)務(wù)伙伴、貢獻(xiàn)價(jià)值之后很多的BP都會(huì)得到業(yè)務(wù)部門利潤分成，所以薪酬放在HR部門顯然這個(gè)部分與BP自身的利益掛鉤，BP寶寶們會(huì)接受嗎?第二，考核放在HR部門的情況下，如果是三支柱體系不健全的組織，你HR部門高高在上，BP在業(yè)務(wù)一線，讓一群不接觸業(yè)務(wù)根本不了解BP工作內(nèi)容的崗位去考核BP，顯然說不通的。所以這個(gè)部分因組織三支柱環(huán)境而言，三支柱健全的情況下我認(rèn)為可以嘗試COE、SSC、BP來互相評(píng)價(jià)工作價(jià)值貢獻(xiàn)也未嘗不可。COE、SSC來評(píng)價(jià)BP,BP、COE來評(píng)價(jià)SSC、SSC、BP來評(píng)價(jià)COE。因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇腔ネǖ?，工作流在三者之間是閉環(huán)循環(huán)的。只有他們更加掌握對(duì)方的反應(yīng)能力、配合能力、協(xié)調(diào)能力及360度的表現(xiàn)。
那么小編認(rèn)為，具體的BP匯報(bào)內(nèi)容歸屬如何劃分呢？我認(rèn)為：選、育、用、留四個(gè)方面，BP養(yǎng)成也就是培訓(xùn)與發(fā)展，育的層面該由HR部門來負(fù)責(zé)，畢竟BP的能力基石是HR專業(yè)知識(shí)，那是工具，工具方面我們是要求足夠?qū)I(yè)并且迭代有序、科學(xué)的，最好走在前沿建立壁壘也未嘗不可。用的層面顯然是業(yè)務(wù)部。選和留是HR部門和業(yè)務(wù)部門一起來完成更加科學(xué)，選拔標(biāo)準(zhǔn)中，業(yè)務(wù)部門參與進(jìn)來會(huì)從業(yè)務(wù)敏感層面來給到專業(yè)建議。而HR部門會(huì)從軟硬能力、素質(zhì)層面去做專業(yè)測(cè)評(píng)。這樣選拔的結(jié)果是相對(duì)科學(xué)的。留的層面同樣是HR部門和業(yè)務(wù)部門共同的責(zé)任，這里千年不變的道理，員工留在企業(yè)為的就是兩點(diǎn)：一、價(jià)值得到體現(xiàn)，二、回報(bào)（物質(zhì)、非物質(zhì)）。其他各類比如受尊重、榮譽(yù)感其實(shí)歸根結(jié)底都是價(jià)值得到體現(xiàn)后的衍生品，有價(jià)值體現(xiàn)這些都有了。所以價(jià)值體現(xiàn)需要在工作中，所以業(yè)務(wù)部門要給到舞臺(tái)?；貓?bào)部分在業(yè)務(wù)部門和HR部門的統(tǒng)一負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)，需要共同來做好。綜上，BP的選、育、用、留需要HR部門和業(yè)務(wù)部門一起完成各有分工，BP在不同層面的匯報(bào)對(duì)象也不一樣，這樣更科學(xué)。
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