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來源：芝士匯club
作者：張琳
HR到HRBP的三條轉(zhuǎn)型之路
如果你現(xiàn)在已經(jīng)是一個BP或者你希望在接下來的職業(yè)生涯里面成為一個HRBP的話，以下這些HRBP常見的七個困惑你是否遇到過？
今天在這個數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，百分之八十的HR都要轉(zhuǎn)型，而上面的這些問題可能就是今天我們在去做BP過程中遇到的問題和挑戰(zhàn)。
從一個HR的崗位變?yōu)镠RBP，我們只是崗位名稱的不同嗎？當(dāng)然不是！
為什么以前我們做HR就好，今天一定要做HRBP？
其實你首先需要知道的是，HRBP我們究竟因何而來？
今天我們要去了解BP的屬性，其中很核心的一條就是和我們現(xiàn)在所在的商業(yè)環(huán)境有著非常大的聯(lián)系。VUCA這個詞相信你一定不會陌生，在你參加的各種和HR相關(guān)的論壇或者是各種課程里面，很多老師都會提到這個詞， VUCA其實這4個單詞后面代表的是我們今天的商業(yè)環(huán)境：易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。
烏卡這個詞一開始是來源于二戰(zhàn)后，用來形容我們的整個軍事環(huán)境，后來被一些商業(yè)領(lǐng)袖用來去形容今天我們快速變化、混亂復(fù)雜，但又不確定的商業(yè)環(huán)境。
今天，世界改變的速度跟過去不同，文明經(jīng)歷了一個顛覆性的技術(shù)革命，作為HR我們?nèi)绾螢榻M織帶來價值？在戰(zhàn)略落地和人才發(fā)展這兩個方面的價值打造上，有著完全不同的訴求，以前我們做HR，只要做好6大板塊、6大模塊的核心工作就可以了，但是今天我們作為HRBP，要求我們不僅僅是一個HR，更要求我們是一個BP，因為商業(yè)環(huán)境的變化帶來了組織形態(tài)的變化，組織形態(tài)的變化帶來了HR職責(zé)的變化，這是HRBP我們到底因何而來！
從HR到HRBP，我們經(jīng)歷了三條核心的轉(zhuǎn)型之路。
在1997年戴維尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的價值創(chuàng)造的角色，你需要在整個公司當(dāng)中去扮演四個核心的角色，這四個角色把它做成了1個坐標(biāo)軸，橫軸：從關(guān)注事情到關(guān)注人，縱軸：從未來戰(zhàn)略的重點到當(dāng)下日常運(yùn)營的重點。
基于這4個不同的象限劃分，如果你關(guān)注的是未來的戰(zhàn)略，同時又關(guān)注的是過程，那么你其實是在推動公司組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，是在關(guān)注未來的戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營，這個時候你的角色就是組織的戰(zhàn)略伙伴。
如果你關(guān)注的是橫軸的人，關(guān)注的是縱軸的未來戰(zhàn)略的重點，這個時候你的角色是戰(zhàn)略推動者，更多的是促進(jìn)組織的變革，去關(guān)注市場的變化，以及我們核心客戶的需求的變化。
如果你關(guān)注的是日常運(yùn)營的重點，在這個過程中你更多關(guān)注的是過程以及事。那么你的角色就是我們組織中的行政專家，關(guān)注的是如何去提升運(yùn)營效率以及日常運(yùn)行和規(guī)范管理。
最后如果你關(guān)注的是日常運(yùn)營，而同時關(guān)注的是人的話，那么你其實發(fā)揮的是HR最常見的角色，叫做員工的代言人。這個過程中你更多的是在塑造敬業(yè)的團(tuán)隊，然后去關(guān)注員工的發(fā)展，關(guān)注高潛的培養(yǎng)，關(guān)注梯隊的建設(shè)，去做整個人才發(fā)展的工作。
所以從HR到HRBP，第一個轉(zhuǎn)型是從之前關(guān)注的這四個核心角色做了什么，到現(xiàn)在關(guān)注這些不同角色背后為組織帶來的成果產(chǎn)出。
接下來是第二個轉(zhuǎn)型，依然是來自于戴維尤里奇的核心理論，《高績效的HR》這本書里他提到了未來HR的6項修煉，在這6項修煉里，有一個非常重要的觀點，叫做由外而內(nèi)去重塑HR的一個核心。
HR的客戶到底是誰，你還單純的以為只是內(nèi)部的員工和管理者嗎？
以前我們常常說人力資源部門是組織里的職能部門，我們的客戶是我內(nèi)部的業(yè)務(wù)合作伙伴，那么當(dāng)你變成BP之后，你就會發(fā)現(xiàn)，一個HR可以定義我們的客戶是我們內(nèi)部的這些同事，我們的管理者，我們的員工，而HRBP會把眼光投向組織之外的客戶投資者和社區(qū)，會以更廣闊的外部客戶的視角去定義企業(yè)和HR工作的成功。
所以我們會把商業(yè)環(huán)境利益相關(guān)者都放到我們需要去服務(wù)的客戶的范圍內(nèi)，因為我們的內(nèi)容和服務(wù)的客戶的范疇變多了，所以我們需要去關(guān)注的事情就不僅僅是我們6大模塊上面職能性的工作，需要更多關(guān)注戰(zhàn)略層面，整個組織價值鏈層面，我們可以做什么？
這就是從HR到HRBP的第二條轉(zhuǎn)變，叫做從關(guān)注組織的內(nèi)部到關(guān)注組織的外部。
戴維尤里奇在提出了4個角色的理論之后，幾年后，他對自己的理論又進(jìn)行了一番新的定義和對于人力資源的要求有了1個新的解釋和闡述，就在前幾年，尤里奇從4個角色對HR梳理之后就變成了9個角色，這9個角色按照戰(zhàn)略的推動者，核心的驅(qū)動者和基礎(chǔ)的推動者，這三個不同的層面對于HR在組織里面發(fā)揮的價值，重新定義了下面的這個環(huán)形圖。
在一個組織里面，我們身為HR，我們可以為組織帶來的價值有哪些？
我們是人力資本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信賴的行動派，是技術(shù)和媒體的整合者，是數(shù)據(jù)的設(shè)計和解讀者，是合規(guī)管控者，是戰(zhàn)略定位者，是文化和變革的倡導(dǎo)者，同時我們依然是組織和員工的問題矛盾的疏導(dǎo)者。
這9個是我們最新提出的HR的核心，這里既有我們基礎(chǔ)驅(qū)動的環(huán)節(jié)，同時也有核心驅(qū)動的環(huán)節(jié)，再往上是我們戰(zhàn)略驅(qū)動的環(huán)節(jié)。如果你是職能型的HR，大體上可以做到薪酬福利的大管家，可信賴的行動派，矛盾的疏導(dǎo)者。
今天對于HR的要求，我們?yōu)槭裁匆W(xué)HR的數(shù)據(jù)分析？其實我們是需要借助數(shù)據(jù)的解讀和數(shù)據(jù)的設(shè)計，對業(yè)務(wù)邏輯有清晰的要求。
推文化在于HR作為我們文化和變革的倡導(dǎo)者，我們該如何把組織的文化落地，如何去進(jìn)行有效的文化輸出，這也是今天我們作為BP應(yīng)該去承擔(dān)的一個角色。
另外有很多同學(xué)提到的，我們該如何去推動戰(zhàn)略，如何去賦能組織，如何像我們的業(yè)務(wù)部門一樣理解業(yè)務(wù)的價值鏈模式，理解我們組織盈利的模式，然后能夠找到組織的變革點，幫助組織長期發(fā)展。這其實也就是尤里奇在今天對人力資源勝任力模型的重新定義。
HR到HRBP的第三個轉(zhuǎn)變是從關(guān)注活動到關(guān)注價值，也就是我們非常熟悉的三支柱的理論模型。以前我們按照6大模塊，按照6個方式對我們的人力資源的職能進(jìn)行定位，今天我們會按照訴求，按照三支柱的邏輯去支撐組織的發(fā)展。
首先第一個支柱是建立共享服務(wù)中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具體操作執(zhí)行相關(guān)的工作，放到我們SSC這樣的一個專門的機(jī)構(gòu)，從以前處理常規(guī)的問題，到今天處理跟HR相關(guān)的入轉(zhuǎn)調(diào)離，薪酬的發(fā)放，員工的查詢，福利外派等等這些問題。
SSC在組織構(gòu)建的時候，核心內(nèi)容是如何提升效率，是去實現(xiàn)HR運(yùn)轉(zhuǎn)的流程化、系統(tǒng)化、在線化，所以一定需要有平臺去提升整個操作的效率和效能。
另外我們也需要有COE的團(tuán)隊，也就是在各個模塊上的專家團(tuán)隊，如果說SSC要做到的是高效的交付，那么COE團(tuán)隊做的是優(yōu)良的設(shè)計，其核心是設(shè)計政策和流程，關(guān)注流程優(yōu)化、流程變化，并且把組織在各個模塊上的更好的流程設(shè)計，交付到我們的各個BG、BU，然后由我們的HRBP也就是HR的合作伙伴去進(jìn)行相應(yīng)的落地。
三支柱最核心的是圍繞著人力資源規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)力管理、組織氛圍打造，組織績效提升以及組織能力發(fā)展這5個核心內(nèi)容。
所以如果要用幾句話來定位我們?nèi)е墓δ芤约耙恍┖献鞯膮^(qū)分，通過ssc進(jìn)行一些業(yè)務(wù)高效的交付，然后通過COE團(tuán)隊去進(jìn)行我們流程和政策的設(shè)計，然后由我們的BP團(tuán)隊，結(jié)合我們各個業(yè)務(wù)單元的實際情況，把人力資源的政策最高效的落地。
傳統(tǒng)的HR和HRBP到底有什么區(qū)別，差異一共有四個：
第一個是用戶導(dǎo)向，傳統(tǒng)的HR是按照職能模塊去進(jìn)行劃分的，所以關(guān)注的更多的是事情的合規(guī)性，比如說社保的繳納是否符合政策，薪酬是否在我們的薪酬范圍內(nèi)等，所以傳統(tǒng)的HR對于規(guī)則會更敏感，而HRBP是以用戶為導(dǎo)向，關(guān)注的是員工和管理者的內(nèi)部體驗，所以對用戶更加敏感。
第二個差別是需求導(dǎo)向，BP無論你是去做項目的設(shè)計還是問題的解決，其實都是以業(yè)務(wù)的需求為出發(fā)點，而傳統(tǒng)的HR更多的是按照模塊的劃分，比如說我是做績效的，就要給業(yè)務(wù)提供良好的績效體系，我是做培訓(xùn)的，就要提供一個針對性的培訓(xùn)，所以傳統(tǒng)的HR可能更多的是我有什么我就給你什么，而BP其實是你需要什么我給你什么。
第三個差別是問題導(dǎo)向，基于需求的背后，其實都是他們要解決的痛點和問題，傳統(tǒng)的HR面對問題的反映，都是先去找問題發(fā)生的原因是誰，責(zé)任人是誰，如何總結(jié)經(jīng)驗，下次不要再出現(xiàn)了，但BP一定是聚焦問題，更關(guān)注的是問題的解決方案。
最后一個差別是結(jié)果導(dǎo)向，因為傳統(tǒng)的HR工作結(jié)果很難量化，所以我們需要關(guān)注的是在這個過程中做了什么，過程有哪些，動作是什么？而因為BP它是貼著業(yè)務(wù)團(tuán)隊的，所以業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，業(yè)務(wù)的業(yè)績高低，管理效能的高低，才是我們最核心的產(chǎn)出，所以就更加顯性和更加有目標(biāo)感。
以上就是傳統(tǒng)的HR和BP的4大區(qū)別，BP是以用戶為導(dǎo)向，遵循用戶的需求，解決用戶的問題，同時在問題的解決過程中是以結(jié)果為導(dǎo)向的。
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