隨著經(jīng)濟(jì)下行、商業(yè)格局、消費(fèi)者行為、政治經(jīng)濟(jì)、競爭、技術(shù)等因素的變化，組織機(jī)構(gòu)、員工隊(duì)伍、流程連接變化、組織和客戶的關(guān)系也在變化調(diào)整。傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營的模式正在受到挑戰(zhàn)，等級管理架構(gòu)和方式也在發(fā)生變化。
HR能做的，要為組織提供關(guān)鍵流程，如績效管理系統(tǒng)、沖突管理、低績效問題的解決等；另一方面，要讓HR自身運(yùn)營的效能最大化。所有管理形式無外乎是在做三件事：“持續(xù)做事”、“做對事”、“做新事”，大部分人傾向于認(rèn)為HR角色一般聚焦在前兩件事上，對后者關(guān)注較少。
如果HR只聚焦在運(yùn)營效率上,通常會招致人們對HR部門的批評，說其“脫離實(shí)際”，沒有充分幫助直線經(jīng)理應(yīng)對日常人員管理的挑戰(zhàn)，對組織能夠開展的創(chuàng)新總說“不”，而打破這一認(rèn)知循環(huán)則充滿了挑戰(zhàn)。
對于“做新事”, HR的貢獻(xiàn)往往只能局限在與地方業(yè)務(wù)合作伙伴的試驗(yàn)引入新的政策、開展新的績效管理體系或者在職能規(guī)定范圍內(nèi)的創(chuàng)新上，比如在學(xué)習(xí)發(fā)展將技術(shù)和新思考應(yīng)用在學(xué)習(xí)流程上。
今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要HR做出更戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)。組織面對的挑戰(zhàn)和機(jī)會如此之大，讓側(cè)重于“做新事”變得更加重要，這些“新事”必須結(jié)合商業(yè)實(shí)踐才能有效。
HR面臨諸多調(diào)整，既要改進(jìn)當(dāng)下的組織實(shí)踐，又要為未來的商業(yè)成功奠定基礎(chǔ)。HR能夠?qū)崿F(xiàn)多少成果，很大程度上取決于HR職能的定位和能力，取決于組織成員如何看待這一角色，尤其是高層管理者。
上回說到OD組織診斷3個維度：客體、主體、文化，也即業(yè)務(wù)、管理、文化，看起來三個維度是沒有問題，由于業(yè)務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，即使業(yè)務(wù)出身的OD，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)和一線也會生疏很多，所以業(yè)務(wù)相對而言難度比較大。主體和文化是圍繞客體展開的，基于以終為始的原則，OD從業(yè)者或人力同行還可以從領(lǐng)導(dǎo)力、組織、人才、文化4個維度去細(xì)分梳理公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、挑戰(zhàn)，診斷方案目的和措施等。
總的來說，HR需要發(fā)揮價值，逐步要去關(guān)注以下內(nèi)容：
1、商業(yè)驅(qū)動力：為業(yè)務(wù)創(chuàng)建關(guān)于員工和組織的使命，而非 HR自我議題；
2、人力資源投資：確保組織在對的時間、對的地點(diǎn)有對的人才；投對地方和回報率；
3、為利益相關(guān)者貢獻(xiàn)員工能力：推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，確保其潛力得到充分發(fā)揮;
4、創(chuàng)建積極的員工體驗(yàn)：建立有益員工敬業(yè)和持續(xù)高績效的文化。
以下總結(jié)了一些“如何去做”的一些議題，可以供大家參考：
1、運(yùn)營效率提升：
提高HR團(tuán)隊(duì)合作的質(zhì)量;
培養(yǎng)高效的以客戶為中心的服務(wù)；
支持直線經(jīng)理，例如為直線經(jīng)理提供技術(shù)化的自助服務(wù)、建立移動化HR;
持續(xù)確保政策合規(guī)；
平衡效率和效能；
確保合規(guī)、支持創(chuàng)新；
2、提高績效
提升直線管理的質(zhì)量,培養(yǎng)直線經(jīng)理成為教練；
與管理者、員工共同設(shè)計富有趣味、延展性且符合組織目的的角色，給予角色自律度的同時又使其與組織使命相連；
共同設(shè)計簡單適用的績效管理流程，進(jìn)行有價值的反饋，由員工自己共同設(shè)置并實(shí)現(xiàn)更高的標(biāo)準(zhǔn)；
鼓勵、支持及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作精神。
3、勞動力規(guī)劃和人才管理
戰(zhàn)略性勞動力規(guī)劃；
建立富有吸引力的雇主品牌,吸引、培養(yǎng)和保留人才；
4、合適的管理和領(lǐng)導(dǎo)力
作為資深管理者的教練/咨詢師；
招攬及培育富有遠(yuǎn)見、面向未來的頂尖人才；
尋找和培養(yǎng)全球化的領(lǐng)導(dǎo)者；
發(fā)展分布式領(lǐng)導(dǎo)力；
提高領(lǐng)導(dǎo)者的能力和實(shí)踐,挑戰(zhàn)無效的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐。
5、合適的組織設(shè)計
設(shè)計新的組織體系、組織架構(gòu)、決策流程、責(zé)任制、空間布局、薪酬體系、溝通流程、靈活性、提升速度與效率、建立以客戶為中心的組織；
保持薪酬/獎勵體系與其他體系的一致性；
6、管理轉(zhuǎn)型和文化變革
成為組織變革行動的主心骨,管理裁員、調(diào)崗；
管理整合,抓住并購中的文化差異；
幫助領(lǐng)導(dǎo)者和直線經(jīng)理為其在管理變革中的角色做好準(zhǔn)備；
改變互動、交談的質(zhì)量；
提升溝通成效；
決策過程透明化；
建設(shè)性的員工/產(chǎn)業(yè)關(guān)系；
培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者和各級領(lǐng)導(dǎo)社群。
聯(lián)系客服
