系統(tǒng)思維方式的客觀依據(jù)，就是系統(tǒng)乃是物質(zhì)存在的普遍方式和屬性，思維的系統(tǒng)性與客體的系統(tǒng)性是一致的?，F(xiàn)代思維方式特別是系統(tǒng)思維方式，主要以整體性、結(jié)構(gòu)性、立體性、動態(tài)性、綜合性等特點見長。
系統(tǒng)思維能極大地簡化人們對事物的認知，給我們帶來整體觀。簡單地說，如果我們能以系統(tǒng)性思維來分析和解決問題，就不會出現(xiàn)下列問題：
只見樹木不見森林
片面地追求單個目標
被表象所迷惑，看不到本質(zhì)
忽視某些產(chǎn)品質(zhì)量風險
千里之堤、潰于蟻穴
用線性的思維方式來理解非線性。
.....
可以說，系統(tǒng)性思維能力是普世的、終身受益的一種能力，無論是學些還是工作、生活。系統(tǒng)性思維能力需要我們在日常多加學習和訓練。
談到起學習，我們想起柏拉圖曾說的一句話：“教育的基本原理在于，使人們在孩提時就建立起良好的思維體系?！毕到y(tǒng)思考是值得推崇的思維方式之一。
系統(tǒng)性思維相當于讓我們習慣于站在更高的地方看待自己、看待事物、乃至看待這個世界?！罢镜酶?，望得遠”、“人無遠慮，必有近憂”、“未雨綢繆”、“防微杜漸”、“高屋建瓴”等等這些中國古老的智慧，其實都是建立在系統(tǒng)性思維的邏輯之上?！跋到y(tǒng)”不是機械、物品專有的性能，人本身就是一部活的系統(tǒng)。
“系統(tǒng)”是什么？系統(tǒng)是聯(lián)系、規(guī)律、整體、動態(tài)、連續(xù)、平衡等等的集合。當我們在解決一個問題的時候，實際上我們并不是在解決問題本身，我們所解決的每一個小問題都會為其他的問題帶來影響，因為萬物相聯(lián)，“蝴蝶效應”的原理就是如此。
所以在我們?yōu)樽约航W習目標的時候、在我們將學習應用到實踐中的時候，我們需要綜合很多方面的因素，這樣才能相對了解我們是否在對的時間做了一件對的事情。
如果我們從現(xiàn)在起開始鍛煉自己——想象事物的多種結(jié)果、尋找同一問題的多種解決方案、發(fā)現(xiàn)不同事物間相同的規(guī)律、將看似毫不關(guān)聯(lián)的兩件事聯(lián)系起來、針對同一件事刨根問底直到第五個為什么，那么恭喜一下自己，這種練習已經(jīng)讓我們開始接近系統(tǒng)性的思維模式了。
若我們能將這一習慣保持，我們就相當于具備了一定的“在對的時間做對的事情”的能力，若再將這種能力應用于學習，勢必是一種高效的學習。
在企業(yè)管理咨詢的實踐中不難發(fā)現(xiàn)，缺乏系統(tǒng)性思維--頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳也是一些企業(yè)管理者、領(lǐng)導者的通病，但解決這個問題的確并不容易。彼得.圣吉的《第五項修煉》提到的方法，是可以為領(lǐng)導者提高系統(tǒng)思考的能力提供幫助。
眾所周知，領(lǐng)導者應該幫助員工看到全局，而我們對領(lǐng)導者如何獲得這方面的技能卻不甚了解。成功的領(lǐng)導者經(jīng)常在很大程度上屬于“系統(tǒng)思考者”，更多關(guān)注的是潛在趨勢和變革動力。
當今管理科學界最為重要的發(fā)展之一，就是“管理系統(tǒng)思維”已經(jīng)逐漸融合成一個研究領(lǐng)域和一種實踐，該領(lǐng)域為未來領(lǐng)導者揭示了一些關(guān)鍵技能。
1、洞察相互聯(lián)系，而非孤立的事物，洞察過程，而非片斷。大部分人都已習慣聚焦于個體事物，并且將世界看成靜態(tài)的圖像。因此，我們只會對系統(tǒng)性的現(xiàn)象給出線性解釋。
2、不要相互指責。我們遇到問題時容易指責對方或外部歸因。但是，組織的大多數(shù)問題都是由系統(tǒng)設(shè)計不當，而非個人能力不佳或激勵不夠所導致的。
系統(tǒng)思維告訴我們，問題當中不存在外部原因，你本人和引起問題的原因都是同一個系統(tǒng)的組成部分。
3、區(qū)分細節(jié)復雜性和動態(tài)復雜性。某些類型的復雜性具有更加重要的戰(zhàn)略意義。許多變量出現(xiàn)后便會產(chǎn)生細節(jié)復雜性。
當起因和結(jié)果在時間和空間方面相距甚遠，而且干擾行為的結(jié)果越來越微妙，難以讓系統(tǒng)的參與者看清時，就會產(chǎn)生動態(tài)復雜性。大部分管理情境的杠桿作用源自理解動態(tài)復雜性，而不是細節(jié)復雜性。
4、聚焦高杠桿作用領(lǐng)域。有些人將系統(tǒng)思維稱為“新的悲觀科學”，因為它認為大多數(shù)顯而易見的解決方案都是徒勞無功的，它們至多在短期內(nèi)改善境況，但在長期來看卻會讓境況惡化。
系統(tǒng)思維也有它的優(yōu)勢。這種思維表明，小的舉措只要有的放矢、規(guī)劃妥當，就能持續(xù)取得重大的改進效果。擁有系統(tǒng)思維的人士將這種觀念稱為“杠桿作用”原理。
要想處理一個棘手的問題，關(guān)鍵在于看清哪里可以發(fā)揮高杠桿作用，哪里可以通過最小的努力實現(xiàn)重大和持久的改進。
5、避免頭痛醫(yī)頭。組織出現(xiàn)問題時，管理者將面臨對管理系統(tǒng)實施干預的巨大壓力。不幸的是，大多數(shù)組織都是線性思維占據(jù)主導地位，這種干預行為通常以“頭痛醫(yī)頭”的方式為中心，而不會聚集于根本起因。
這只能解決一時的問題，今后進一步采取低杠桿干預行為的壓力會更大。如果領(lǐng)導者順從了這種壓力，他們將會卷入一個永無休止、不斷升級的干預行為循環(huán)之中。
有時，最困難的領(lǐng)導行為正是忍住不采取常用的快速解決方案進行干預，同時向每個人施加壓力，要求他們找到長效的解決方案。
6、反應型導向VS創(chuàng)造型導向。能夠針對問題進行系統(tǒng)思考并給出解釋的領(lǐng)導者不在少數(shù)，具備這種能力的領(lǐng)導者必定能在組織內(nèi)部留下自己的烙印，反之，缺乏系統(tǒng)思維技能的領(lǐng)導者則會給組織帶來毀滅性打擊。
眾多魅力型領(lǐng)導者幾乎都是圍繞個體獨立性事件進行管理的。他們能夠創(chuàng)建愿景，應對危機，卻很少將這兩者聯(lián)系起來處理。在他們的領(lǐng)導下，組織疲于應對一次次危機。
最終，該組織內(nèi)部成員形成了一種由事件和響應共同主導的價值觀。許多員工，尤其是那些非常敬業(yè)的員工，變得疲憊不堪。最后，憤世嫉俗的情緒開始在整個組織蔓延。員工不能控制自己的時間，更不用說掌握自己的命運了。
“高瞻遠矚的戰(zhàn)略家”也會遇到類似的問題，這種具有遠見卓識的領(lǐng)導者能夠同時看到變革模式和事件模式。他能很好地推進管理變革。他可以用最新的趨勢解釋組織的戰(zhàn)略，因此能夠營造出一種輕度響應的環(huán)境。不過，這類領(lǐng)導者為組織注入的是反應型導向，而不是創(chuàng)造型導向。
很多才華橫溢的領(lǐng)導者具有高度系統(tǒng)化的豐富直覺，卻不能向他人闡釋清楚這些直覺。有點諷刺意味的是，即使并非本意，他們也經(jīng)常會淪為權(quán)威型領(lǐng)導者，因為只有他們自己才能明白需要做出何種決策。他們無法將自己的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成概念，然后轉(zhuǎn)變?yōu)楣仓R，接受質(zhì)疑，獲得改進。
因此，真正的系統(tǒng)思考型領(lǐng)導者，既要把短期的事件模式和長期的變革模式結(jié)合在一起，還要學會就戰(zhàn)略思想和行動綱要與大家一起研討、分享，形成組織的深度共識——讓團隊成員成為一致行動人。
系統(tǒng)思考可以簡單理解為基本世界觀，完善的知識體系，以及全面的思維模式。人類的任何活動都是系統(tǒng)中的一部分，活動也是由相關(guān)的、系列性的行動所組成，并通過無形的網(wǎng)絡(luò)編織在一起。這些活動之間相互影響，但卻不容易顯露出來。因此我們思考問題的時候需要全面的從整體方面去考慮。系統(tǒng)思考是一個概念框架，是一個知識體系，也是一個工具系列，通過系統(tǒng)思考可以讓各類的思考模式清晰的展現(xiàn)，以幫助我們有效地認識和改變這些模式。
我們要學習一種新的思維方式，就必須沖破傳統(tǒng)思維的限制。了解系統(tǒng)思考的核心并對傳統(tǒng)思想和系統(tǒng)思考加以區(qū)別，是學習和運用這種思考方式的基礎(chǔ)和出發(fā)點。 在企業(yè)面臨重要決策時，運用這種工具可以幫助企業(yè)認識具體事件背后的真相，把個人、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和消費群、社會甚至其他產(chǎn)業(yè)都融入到一個系統(tǒng)中，分析他們?nèi)绾蜗嗷セ佑绊?，并產(chǎn)生一系列的結(jié)果，將更有助于企業(yè)做出正確的決策。
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