企業(yè)基于完成經(jīng)營任務的實際需要，往往會設置副經(jīng)理職務。在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)理和副經(jīng)理的角色貫穿于企業(yè)活動的全過程，那么如何科學合理的進行兩者的分工，是很多企業(yè)家都關注的問題。
企業(yè)發(fā)展中，管理者角色如何分工？
英文中“副”的含義就是輔佐、代理。在漢語中，根據(jù)《現(xiàn)代漢語大詞典》的解釋“副”的意思主要有兩個：居第二位的，輔佐的；擔任輔助職務的人。一般而言，經(jīng)理作為領導核心具有重要的地位和作用，而副經(jīng)理在決策和決策執(zhí)行方面也有著重要的影響，副經(jīng)理具有決策建議權，不同程度的參與決策；在決策執(zhí)行方面，擔負著直接指揮和協(xié)調(diào)任務，決策能否落到實處，往往取決于副經(jīng)理。這就涉及到了兩者如何進行分工的問題。
經(jīng)理和副經(jīng)理的分工方式在企業(yè)里是非常重要的，它相當于我們進行團隊搭建過程中，如何實現(xiàn)兩個人共同搭班子把一項工作做好的角色和定位。一個單位設有經(jīng)理和副經(jīng)理，一般不是小團隊，應該團隊人數(shù)較多。從傳統(tǒng)的管理定律講，一個領導可以管8個下屬，8個下屬下面再管16個，以此類推，這是金字塔型的管理結構。如果部門人數(shù)較多，有20個人時，而且要分管不同的部門，這個時候就會設置一個副經(jīng)理分管工作。
既然是分管工作，就涉及到分工。先講下分工的定義，有兩點：
一經(jīng)理的角色定位
二團隊里面的角色分工方式
首先在一個團隊中，經(jīng)理到底是干什么的，起到什么作用和價值？管理是為了解決問題，確?？冃嵘?，成本降低，那么這一背景下對經(jīng)理的能力要求很全面。經(jīng)理即要懂業(yè)務又要懂管理，既要懂技術又要懂人心，還要做日常管理。同樣這種要求之下經(jīng)理的成長相對較慢，好比既讓你懂英語，又讓你懂法語，還要學西班牙語，最后導致樣樣通樣樣稀松的局面。
一般來說一個經(jīng)理可以帶領1、2人或者7、8個下屬，但隨著管理工作要求越來越多，就需要設置副經(jīng)理來做他的幫手。傳統(tǒng)的幫手有助理之說，比如經(jīng)理助理這樣的角色，只起到信息傳達的作用。隨著管理的團隊人數(shù)的增加，需要進行有效的監(jiān)督檢查和分項決策。這時候就需要一個團隊，來完成較大的團隊工作決策和要求。
管理者是個宏觀概念，不是微觀概念，它是一個整體實現(xiàn)績效提升的一個團隊管理環(huán)節(jié)。
那么這個團隊作為一個管理者的大角色，它都有哪些角色去做呢？
這里給大家看一下貝爾賓團隊角色理論。它給出了管理角色對于管理者都有哪些要求。
圖1
如圖1可以看出管理者履行職責過程中應該履行角色的職責定位。有關角色，華恒老師在研究各種模型中也得出了兩種角色來進行問題分析。
一是橫向角色，當經(jīng)理和副經(jīng)理相對能力差別不大時。
一般經(jīng)理和副經(jīng)理有一定能力差別但不是特別大，分管工作共同完成時，這種情況怎么分工，可以把角色圖列出來，它有哪些工作角色，然后把部門經(jīng)理和副經(jīng)理分別列在兩邊，那么有人承擔的是改進者加組織者，有人承擔的是發(fā)明者加顧問者，有人承擔的是控制者和生產(chǎn)者，總之他們要把這些管理角色分到具體的人身上，才能把團隊帶好。這就叫做角色理論，通過角色來把經(jīng)理和副經(jīng)理進行分工。
二是縱向角色，當經(jīng)理和副經(jīng)理是上下管理關系時，是平常研究中非常好的一個分工方式。
圖2
如圖2，由上到下分別代表的是高層、中層、基層團隊，在日常工作中，高層做方針管理者，中層做目標管理者，基層做任務管理者；在團隊建設中，高層做組織與文化建設，中層做組織氣氛建設，基層做團隊氣氛營造者；在資源投入時，高層是資源建設者，中層是資源管理者，基層是資源維護者。通俗來說就是公司缺錢了是高層責任，錢沒管好是中層責任，錢丟了是基層責任。當然它都是管理者，如果你的團隊并不大時可以進行兩者結合，比如高層中層在方針管理時一個負責方針目標，另一個負責執(zhí)行等。大家看完這個角色圖就知道了，當有明確的角色方式之后，并用管理的模型做支撐時我們在分解角色時就不會少，相當于你有一個表可畫，你就可以分析出來他哪些角色是欠缺的，不要想當然的認為他自己說什么角色你就給他怎么分工。
因此經(jīng)理和副經(jīng)理分工中，利用角色分工模型，從橫向和縱向入手。這里給大家補充一個在實踐應用中的經(jīng)驗，分工過程時既要考慮科學模型還要考慮個人的特點。要分析經(jīng)理和副經(jīng)理的工作能力和水平高低，還包括經(jīng)理和副經(jīng)理的性格特點。想要經(jīng)理做出一些成績，就要用和其性格互補的人為副經(jīng)理?？鬃诱f：“君子和而不同”也是強調(diào)團隊精神下還要有不同的聲音。拿海爾的張瑞敏與楊綿綿來說，一個負責策略面與政府的關系，一個負責施行方法。
也有傳統(tǒng)分工中規(guī)劃出經(jīng)理是負責全面管理，副經(jīng)理負責具體管理，有的是經(jīng)理全部，副經(jīng)理是幫襯，有的是經(jīng)理負責行政工作，副經(jīng)理負責其他技術工作，那不管是哪種分工方式，沒有絕對對錯。但是有一種方式完全錯誤的，那就是副經(jīng)理沒有明確的角色定位。在實際工作中一些副經(jīng)理參與決策程度不夠，履行責任不到位，唯經(jīng)理的意圖行事，一切按照經(jīng)理的意志行事。這樣就失去了副經(jīng)理的作用和價值，最容易出現(xiàn)的問題就是經(jīng)理和副經(jīng)理重復性分工，工作上下重復。因此最佳分工是分工明確，這樣才不會造成人員的浪費。明確角色定位，充分履行職責。
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