本期<獵頭專欄>作者：RECC(中國)招聘研習院聯(lián)合發(fā)起人楊瑩老師
上一篇我們說到老板的角色區(qū)分。不少老朋友讀過后私信我，說自查確實發(fā)現(xiàn)了幾個重要的角色盲區(qū)，習慣性像帶Sales Office一樣帶伙伴們，自己忙到三頭六臂也不夠，也壓抑了高潛伙伴的成長。自己需要時時盤點自身關(guān)鍵角色定位和要務(wù)，也需要把輔導和培養(yǎng)Leader作為更優(yōu)先的事項上。這一篇，我們著重討論管理層，各級Leader們的角色區(qū)分和重點。前幾年有位Leader跟我說，老板們老說自己天下最苦，他覺得自己這樣的獵頭小Leader的人設(shè)才是最苦。工作沒幾年，誰還不是個寶寶，自己沒人教，還得教小伙伴；個人業(yè)績還沒扎穩(wěn)，有限的時間精力，還得分時分心分身分資源把團隊業(yè)績做出來；心軟了團隊執(zhí)行力不行，手狠了伙伴說自己狐假虎威，話重了半夜收到辭職短信；每天豎著耳朵聽伙伴們電話，不藏私貨傾囊相授；每天惴惴不安察言觀色，就怕伙伴們不開心受挫；最后還被評價沒給支持學不到東西……“帶人費Leader”，是咱們行業(yè)許多老板和管理者的玩笑，也是由衷的感慨。這里面原因很多，還是只拎對管理雙方來說比較核心的角色、要務(wù)來討論。一份能夠指導管理雙方工作的職位描述（而非招聘啟事），通常由這幾部分構(gòu)成：定位（崗位意義）、工作職責與任務(wù)、考核評估、被帶教/支持重點、培訓清單、晉升標準。我們曾經(jīng)在許多企業(yè)帶領(lǐng)管理層一起做職責梳理，有幾個現(xiàn)象很有趣。最“好寫”的是一線Leader/經(jīng)理的職位描述：大家圍在一起七嘴八舌，能說出來的點很多，而且能被表述為完整的行為動作。一張白板紙都不夠，通常要三四張。篇幅最大的是職責和考核要求——二十個職責三十個要求；相對空白的是定位、帶教和培訓。通讀之后往往發(fā)現(xiàn)是集了顧問和總監(jiān)之大成，上能定市場策略，下能做人選Mapping，能力上向總監(jiān)看齊，KPI上向AC看齊。有時候?qū)懼鴮懼幸恍㏒enior Leader/ Partner說了句良心話：這些連我都做不到。最難寫的是高級經(jīng)理/總監(jiān)的職位描述，大家突然發(fā)現(xiàn)只寫得出模糊的關(guān)鍵詞，寫完整的帶著具體管理場景和動作的陳述句變成了難題。另外，梯隊高級管理者跟一線經(jīng)理的分工區(qū)別到底在哪？KPI仍然是那些過程數(shù)據(jù)嗎？管理KPI都得有啥？招聘、培訓、市場開發(fā)、業(yè)務(wù)破冰是老板的事還是我們的事？有時候?qū)懼鴮懼懻摻M的小Leader說，活都讓我們和老板干了，你們是沒啥要干的了。眾人哄堂大笑。與上一篇說到的經(jīng)營層和管理層定位和要務(wù)要隨著組織階段發(fā)展做迭代和區(qū)分一樣，不同發(fā)展階段的團隊/不同級別的管理層，“抓”和“放”的邊界也是需要被厘清的。老板有七件要務(wù)“抓”：愿景、戰(zhàn)略、思想、價值、品牌、體系、布局。避免成為只顧幫做案子的客戶經(jīng)理。Leader也有七件事要“抓”：管理機制、目標分解、執(zhí)行監(jiān)察、結(jié)果推動、上傳下達、培訓帶教、團隊建設(shè)。這里面大家會感受到，總監(jiān)和一線組長在這七個關(guān)鍵詞里的具體工作動作上的深淺，也是無法且不能相同的?；鶎咏M長做不了那么深，高級管理者也不可以只做那么淺。從見習Leader、一線組長/經(jīng)理、梯隊高級經(jīng)理、行業(yè)/分支總監(jiān)，這幾個不同管理位置的重點所在、職責任務(wù)、具體動作，需要有清晰描述。避免指示靠感覺，執(zhí)行靠悟性。我們曾在此前的文章中建議過大家設(shè)置Leader的見習期。儲備Leader階段比較重要的工作任務(wù)有這樣幾個：一方面作為顧問開發(fā)和操作訂單，并且作為mentor來指導別的員工，例如實習生或輔助Leader帶教新員工。在管業(yè)務(wù)上需要抓牢這幾點，進一步經(jīng)營出關(guān)鍵領(lǐng)域和大客戶，贏得更多生意，開發(fā)獲取客戶，并維系好關(guān)系，贏得更多回報。帶人之前先學會帶糧很重要。這個時期該角色的核心還是Individual Contributor，在個人業(yè)務(wù)上的精力最好不要低于80%，主要功課還是在于鞏固穩(wěn)定產(chǎn)出的節(jié)奏、創(chuàng)造出色成績。在人員管理上的10-20%精力，注意放在開始學習在業(yè)務(wù)項目中帶教實習生或新人。但注意見習Leader并不建議直接負責該員工的日常督導管理與進出（這是正式團隊經(jīng)理的職責）?？梢蚤_始練習并幫助公司一起甄選潛在員工，在公司中多做分享教學相長，成為其他顧問的榜樣，發(fā)揮積極業(yè)務(wù)才干及價值觀上的影響。在6~12個月的儲備階段度過之后。那我們會希望有更多的伙伴能夠晉升到真正的正式Team Leader或經(jīng)理的角色，有一些公司也會設(shè)置見習期考核，會要求見習Leader成功帶教出至少一名新人，通過試用期。這個崗位一般指代扁平小組的Leader，規(guī)模并不大，行業(yè)中常見一般是3-6人之間。對于正式的組長/MC/經(jīng)理而言，在業(yè)務(wù)管理上就需要更注意開發(fā)的部分。小組長/經(jīng)理需要開始關(guān)注：
團隊業(yè)務(wù)拓展、利潤等，開發(fā)出多個客戶
協(xié)助客戶做規(guī)劃，并主導大客戶的定期拜訪，評估會議等
在團隊中制定業(yè)務(wù)/客戶目標，推動執(zhí)行并掌控成果
高效地在管理會議中分享匯報
在人員管理上也需要注意：
“招聘省一分力，管理十倍奉還”，是這個階段的Leader一定要牢記的。招聘是自己的事，紅娘只是幫忙。這個階段需要Leader能夠在團隊員工的招聘面試中能夠有效的展示和感召對方，直線經(jīng)理也需要有“吸粉力”，講得清目標，立得住信任。這個得靠多講多練，且要相信自己，否則對面的高潛伙伴也很難選擇相信。另外，對于獵頭咨詢行業(yè)而言，直到Partner階段我們都不建議離開戰(zhàn)場只純做管理。一線經(jīng)理往往同時也是高級專家，要做個人產(chǎn)出，這個階段大家最大的挑戰(zhàn)就是個人業(yè)績和團隊管理如何平衡。鑒于一般需要至少放30%或40%的經(jīng)理在管理上，那么個人產(chǎn)出的部分就一定要注意推動自己提升高級崗位的交付能力和高級別人群的影響能力。以前100萬要用10-15個Offer，現(xiàn)在6-8個Offer能不能做到100萬甚至更多？題解不是靠多加班和不帶人，而是著意提高自己作為專家顧問單位時間的價值。再往上一步，如果發(fā)展到高級經(jīng)理，這個階段往往已經(jīng)獨立去帶領(lǐng)一個細分的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者掌握一批客戶群，團隊組織體現(xiàn)為已經(jīng)不止是初級年輕顧問，存在資深顧問甚至潛在Leader。
如果說，如何在團隊中復制高產(chǎn)顧問是一線Leader的功課，那么對于梯隊Leader/高級經(jīng)理來說，除了總結(jié)和保持顧問穩(wěn)定產(chǎn)出的機制，如何孵化和復制更多小組長，則是一個梯隊能夠健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。按照團隊的規(guī)劃建立一個穩(wěn)定的團隊、吸引優(yōu)秀/潛力人才加入到團隊和公司、帶領(lǐng)團隊達成目標，并在日常的表現(xiàn)中時刻體現(xiàn)出公司的價值觀，以上是這個發(fā)展階段的團隊及團隊管理者的立腳點。具體在業(yè)務(wù)管理上：
在人員管理方面需要注意：
在市場中，這個階段的團隊，往往已經(jīng)發(fā)展到8人以上，尤其是存在梯隊形態(tài)的小組織。不少團隊成員已經(jīng)是從業(yè)三五年以上的成熟顧問，人生階段也已經(jīng)成家立業(yè)。不同發(fā)展階段的顧問、員工，管理和激發(fā)上需要多元的方法，這些都是更需要精力去琢磨和建設(shè)的。至少50%的精力需要被放在管理上，這對資深Leader管理上的認知拓展、能力迭代，包括個人仍然作為高級專家的突破上，也是新的挑戰(zhàn)、新的成長機會。這個階段，往往已經(jīng)是相當多公司的行業(yè)負責人，或者是辦事處的封疆大吏、甚至合伙人了。在這個階段，本質(zhì)上大家已經(jīng)成為了公司的表率和代表。除了對自己管理的客戶、業(yè)務(wù)和伙伴承擔管理責任，其實已經(jīng)開始對整個公司的品牌形象、招聘及人才管理體系的完善、戰(zhàn)略、財務(wù)目標等都負有直接的責任。這個階段也很容易發(fā)生決策和權(quán)責不明、或收益義務(wù)割裂的情形。有不少公司已經(jīng)產(chǎn)生大量的partner，但合伙人沒有意識到自己的組織身份和組織責任，將自己的角色只理解為帶隊伍做單子的項目經(jīng)理。需要承擔更大規(guī)模的團隊和業(yè)務(wù)，并負責P&L，有策略的規(guī)劃行業(yè)/分支業(yè)務(wù)發(fā)展和團隊發(fā)展；
需要作為公司代表參加重要的客戶招標、談判會議、行業(yè)發(fā)表等；
敏銳關(guān)注市場動態(tài)，前置捕捉、洞察和制定市場策略，協(xié)助、共創(chuàng)公司的布局與變革創(chuàng)新。
在人員管理方面：
協(xié)助總經(jīng)理/合伙人做整體的團隊的管理與觀察分析；
至少帶領(lǐng)出4名以上業(yè)績和價值觀合適的團隊管理者；
形成系統(tǒng)化的新人入職90天訓練體系，支持、幫助更多成員成為高級顧問；
協(xié)同創(chuàng)建多元的文化與機制，促進高潛力/高績效人才的吸引和保留，支持高水平人才持續(xù)成長、突破。
這個階段的資深管理者們，正在逐步努力蛻變?yōu)楣矂?chuàng)組織未來的左膀右臂。這個階段的我們極具智慧資源，同樣也孤單彷徨。也許有心，但身邊沒有那么多的師父能夠事事襄助；或者在多種角色中心力不足，也需要更多包容與支持。在此階段中，需要我們更加開放勇敢地認識自己與外境，聯(lián)合彼此的力量，接納自己的局限，也不壓抑自己的渴求。資歷算深，但人生還長，始終保持追求成長的態(tài)度，共創(chuàng)一份空氣與土壤，讓組織、自己、伙伴都還能夠繼續(xù)拓展未知的邊界。當然，對于創(chuàng)業(yè)型團隊來說，也始終需要避免“官僚主義”。在初始創(chuàng)業(yè)階段，免不了頂著“Big Title”，但需要身體力行親力親為在一線。既是CEO/合伙人，也能隨時變身運單顧問、前臺妹妹和快遞師傅，是我們行業(yè)創(chuàng)業(yè)者們的彈性與智慧。這也是為什么，有相當多的企業(yè)，能夠在很短時間，殺出重圍度過生存期，開始受到認可與矚目。這種能上能下的基因與精神是寶貴的。我們要做的是，既謹記踐行著這樣的創(chuàng)業(yè)者精神，也靈敏、前瞻地針對組織、團隊下一步的發(fā)展突破，迭代我們在企業(yè)組織發(fā)展上的設(shè)計意識與落地行為。我的邊界拓展，我們的世界更大！- RECC（中國）招聘研習院聯(lián)合發(fā)起人
- 2004年進入獵頭行業(yè)，曾任科銳國際獵頭事業(yè)部管理顧問、科銳國際招聘管理學院金牌講師，曾任CGP行業(yè)副總監(jiān)
- IPMA英國皇家專業(yè)管理工會國際職業(yè)培訓師
- ICF國際教練聯(lián)合會會員教練
- NCDA認證國際職業(yè)生涯規(guī)劃師
- 英國Lumina Learning, Lumina Spark/ Lumina Select/ Lumina Emotion認證測評師、培訓師
- 英國AQR認證MTQ48《心理韌性》測評師
- 中國首部生命教育書籍《對話生命》作者之一
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