客戶行業(yè) 金屬加工行業(yè)
問題類型 薪酬體系
【客戶背景】
某大型金屬加工企業(yè)位于河北地區(qū)，成立于2000年，隸屬于某大型有色金屬集團，是一家集科研、開發(fā)、生產、銷售于一體的國有企業(yè)，人員達到1000人。經過多年發(fā)展、引入國際化設備，公司目前的產品具有高端化、前沿化的特點，是電子通訊、空調制冷、軌道交通、航空航天、國防軍工、船舶制造等高端領域急需的重要基礎材料，公司先后榮獲科學技術、創(chuàng)新型企業(yè)、產學研合作創(chuàng)新突出貢獻單位等多種榮譽稱號。隨著近年企業(yè)的不斷發(fā)展，經過多次改革，完成了各業(yè)務模塊的重組。而在業(yè)務重組后，公司減少了原先的低附加值的初級加工產品，業(yè)務重心向高附加值產品傾斜，因此對核心人才的需求更大、對人員能力要求更高。然而近年來出現核心人才流失、引入人才困難、現有員工積極性不足等問題，公司領導經過研討，發(fā)現原先的薪酬激勵機制不能適應新的要求，提出需要從管理角度入手，響應國企三年改革要求，開展激勵體系改革，激勵保留核心人才。 該公司人力資源部經過收集意見，發(fā)現公司內部員工均反映工資水平低、人員工資水平不能拉開差距、員工薪酬多年沒有太大提升、干多干少一個樣等問題。該公司經過多次嘗試，想要對薪酬機制進行改革，但該公司作為傳統(tǒng)的國企，同時存在歷史遺留問題，需要考慮人員收入的平衡性，提高少數人的薪酬，反而帶來內部的抱怨和不公平，全員提高薪酬導致整體薪酬成本上升，因此改革沒有產生實際效果。最終公司決定向外部專業(yè)第三方尋求支持，經過多輪選擇和競標，公司與專業(yè)的人力資源咨詢公司——華恒智信達成合作，開展激勵體系的建設工作。
【現狀問題分析】
在達成合作后，華恒智信人力資源咨詢團隊深入該企業(yè)進行調研，了解到目前公司在經過業(yè)務重組改革后，核心業(yè)務重心調整，剝離了原有的輔助業(yè)務、低產值業(yè)務，重心向高附加值產品轉移，并引入國際先進的生產設備、尖端技術人才，初見成效。然而從長期角度來看，目前面臨著人才積極性不強、薪酬機制沒有引導性的問題。經過調研分析，公司對核心人才的激勵方面主要存在如下關鍵問題： 1、公司存在大鍋飯的問題，同級人員的薪酬結構和薪酬水平沒有差距。 該公司的薪酬體系已經運行將近十年，隨著公司發(fā)展、崗位職責調整、人員變動等，不再適應公司發(fā)展。在現有薪酬體系中，所有員工的薪酬和職級掛鉤，要漲薪必須通過職級晉升。而同級人員的薪酬水平和薪酬結構往往是相似的，導致薪酬無法體現崗位價值、無法體現人員的能力差異。有的人更加努力、所處的崗位價值更高、能力更強，但是薪酬和其他人相似，日積月累下來，出現人員的積極性降低、人才流失的問題。 2、薪酬缺少調薪機制，很多人多年沒有調整薪酬。 隨著公司改革、不斷發(fā)展，內部很多干部員工的薪酬依然保持多年前的情況。很多人員認為自己的崗位拿到的薪酬低于市場水平，抱怨較多。近年來出現招聘困難、內部人才流失的問題。很多人在剛入職的時候拿的薪酬相對合理，但是公司沒有調薪機制，沒有晉升就沒有薪酬提升空間，導致大家的薪酬依然停留在多年前的水平，沒有激勵性。 3、薪酬和績效考核掛鉤較少，缺少和業(yè)績掛鉤的激勵。 公司的績效考核體系存在一定不公平性，所以薪酬和績效考核掛鉤少，沒有體現出人員的實際業(yè)績差異。目前公司作為生產單位，職能部門的浮動工資和公司整體產能掛鉤，在公司產能提高后，全員能夠得到獎勵。這就導致職能部門發(fā)現自身的業(yè)績和努力不重要，生產部門的產量才是影響浮動部分的關鍵，因此各部門只要坐等生產部門提高產量即可，本部門工作是否完成，不影響工資變化。
【華恒智信解決方案】
華恒智信人力資源咨詢團隊經過分析現狀問題，針對薪酬方面存在的問題，從傳統(tǒng)角度來看，薪酬建設要符合三個導向：戰(zhàn)略導向、內部公平導向、外部競爭導向，而針對本公司的實際情況，薪酬體系需要從內部公平性方面進行優(yōu)化，從如下三個角度開展： 1、梳理各類定薪要素，建立和崗位、能力、業(yè)績掛鉤的薪酬體系。 項目團隊建議對本次薪酬項目，優(yōu)先對各類崗位的工作和特點進行梳理，提煉各類崗位的定薪要素，建立規(guī)范的薪酬管理方案。在華恒智信的薪酬模型中，重點強調與責任掛鉤、與能力掛鉤、與業(yè)績掛鉤、與責任掛鉤。因此，在薪酬結構上，分別加入了崗位工資、能力調整系數、績效工資、年終獎勵部分，分別體現“以崗位價值定薪、以能力定薪、以業(yè)績定薪、以價值定薪”的原則。人員所在崗位的責任重大、崗位重要，則崗位工資高；人員能力提升，可以在能力調整系數上和他人拉開差距；部門及個人完成工作業(yè)績，可以在績效工資上體現差距；核心人才給公司做出突出貢獻和價值，可以在年終獎部分領取高薪。 2、根據公司各類崗位特點，建立薪酬調整機制，保障內部公平性。 考慮到公司每個崗位都認為自身價值更大，為了保障內部公平性，就需要有一套公平公正的定薪調薪機制。根據華恒智信的定薪三要素模型，對各類崗位重點從“承擔責任大小、個人能力高低、工作業(yè)績情況”三個角度進行評估，針對不同的崗位類型，提煉不同的崗位評估特點，例如，對于職能類崗位，重點從承擔責任大小及個人能力進行定薪調薪；對技術類崗位，重點從個人能力角度進行定薪調薪；對市場業(yè)務類崗位，重點從業(yè)績角度進行定薪調薪。在個人能力評估角度，與任職資格體系結合，在業(yè)績評價角度與績效考核體系結合。在承擔責任大小方面，華恒智信人力資源咨詢團隊建立了積分制指導下的崗位價值評估體系，一方面從崗位本身出發(fā)，對崗位要求的具體要素進行梳理，并賦予具體的積分；另一方面從每個人承擔的角色責任出發(fā)，綜合考慮崗位要求、實際承擔的責任，來建立崗位價值評估體系，實現準確評估。 3、針對核心人才的薪酬，通過年終獎拉開差距。 雖然大家都認可需要針對核心人才拉開收入差距，提高激勵。但是在日常薪酬方面如果拉大收入差距，容易導致內部抱怨較多，內部不公平；其次公司作為國有單位，薪酬有總額限制，因此給所有人漲薪會導致成本上升。在此基礎上，華恒智信項目組建議，對核心人才的獎勵，體現在年終部分，并設置具體的考核標準，在公司盈利、達到考核標準的基礎上，再進行額外獎勵，綜合體現了公平性和競爭性。在這方面，項目團隊建議如下： （1）在平時的薪酬方面，通過績效考核部分適當拉開核心人才的收入差距； （2）在年終獎發(fā)放方面，要設置門檻。例如年初簽署責任狀、有約束機制的崗位和人員，才能領取年終獎。 （3）在年終獎勵方面，按照“設置多級目標、達到每級目標可得到不同獎勵、達到不同目標有不同人員享受”的方式，設置獎勵。 項目團隊建議，對本公司而言，考核的最低目標為公司達到扭虧目標，享受人群為全員年終獎，發(fā)放的獎勵以月度薪酬為基數，與年度考核掛鉤。而中級目標，要超出歷史平均水平，享受人群為核心人才，例如部門負責人、核心人才、剛晉升的人員等，發(fā)放獎勵要進一步拉開差距。最高目標是卓越目標，要達到歷史最高值、達到行業(yè)高水平，享受人員是公司各序列的領軍人物、最佳業(yè)績的前10%的人員，發(fā)放獎勵達到公司領導的薪酬水平。 （4）從實施步驟上，考慮到公司目前的實際薪酬總額水平，以及整體薪酬特點，項目組建議分為兩步走。短期內，首先針對事業(yè)部、職能部門的部長級領導，簽署年初責任狀，根據公司整體考核目標完成情況，發(fā)放年終獎。在未來，逐步擴大人員范圍，提高獎勵額度。
【華恒智信總結】
國企的薪酬改革作為較為敏感的問題之一，在操作上往往是比較棘手的。在現有薪酬體系已經運行多年、人員調薪逐漸成為被動調整的情況下，企業(yè)漲薪不容易提高員工滿意度。在北京華恒智信人力資源咨詢公司長期咨詢工作中發(fā)現，對薪酬方面的改革，首先要注重對核心人才的激勵，合理拉開收入差距。在操作中，既要重視制度的公平公正性，減少改革矛盾，實現合理激勵；也要考慮公司的實際問題和情況，從各個崗位和人員的具體情況出發(fā)。在本次薪酬體系建設項目中，項目組通過調研發(fā)現，對核心人才的激勵，可以放在年終獎部分，并通過設置多級目標、發(fā)放多種激勵模式，來促進激勵體系的建設。 華恒智信人力資源咨詢團隊在長期開展管理咨詢的工作中，經過扎實的理論研究、實踐經驗，建立了多項工具模型，解決了多家公司在薪酬體系建設、核心人才激勵方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。
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