人們常說，咖啡是人間的一味清醒劑，但荒謬的是制造這味清醒劑的玩家不論是走社交理念的第三空間，還是講述新零售、新樣態(tài)的花式商業(yè)故事，都未走出圍墻。回顧2020年，瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假、連咖啡關(guān)店，互聯(lián)網(wǎng)咖啡玩家上演了一出新零售的泡沫戲劇，而網(wǎng)紅品牌三頓半、永璞、時(shí)萃等精品速溶品牌嶄露頭角，星巴克、雀巢、農(nóng)夫山泉、伊利等傳統(tǒng)巨頭加碼布局，為中國咖啡市場帶來了更多的變數(shù)。而根據(jù)倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費(fèi)市場正在以每年15%的速度增長。2020年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)到3000億元，預(yù)計(jì)2025年這一規(guī)?？梢赃_(dá)1萬億元。面對(duì)這樣一個(gè)變數(shù)機(jī)遇并存的市場，不僅有跨界玩家虎口奪食，更有新舊勢力廝殺激烈，未來，究竟誰能夠把握住中國咖啡市場的命脈，打贏突圍戰(zhàn)？咖啡文化所制造的文青屬性被咖啡店的經(jīng)營困境敲的粉碎，在中國，咖啡店難做已經(jīng)成為共識(shí)，而年初爆發(fā)的疫情黑天鵝事件，更是讓線下咖啡加速進(jìn)入洗牌期。漫咖啡三分之二的門店關(guān)閉、COSTA中國區(qū)10%的門店關(guān)閉、連咖啡關(guān)閉所有線下門店轉(zhuǎn)向線上、瑞幸被爆財(cái)務(wù)造假，關(guān)閉1021家門店……線下咖啡店房租成本高、盈利難的“負(fù)重”故事已經(jīng)講了很多年，但走到現(xiàn)在，還有許多玩家不夠清醒。傳統(tǒng)線下咖啡店最常用的概念就是源自星巴克的“第三空間”，把咖啡店視為家與辦公場所以外的社交去處，吸引那些受過高等教育、擁有一定購買力、對(duì)社交及生活品質(zhì)有所要求的年輕人們擁躉，進(jìn)而輻射更多層次的消費(fèi)者。概念雖好，但落座半天一杯咖啡最多再加一份甜品的低翻臺(tái)率才是中國咖啡館的現(xiàn)狀。實(shí)不相瞞，把咖啡從社交消費(fèi)、“第三空間”等傳統(tǒng)概念中跳脫出來的玩家是瑞幸，利用線上下單+線下門店自提、外賣模式，瑞幸咖啡通過打造更多元化的咖啡消費(fèi)場景，讓咖啡重新回歸到功能性消費(fèi)中。再者，既然市場一致看好咖啡賽道的未來前景，那線下零售場景必然少不了跨界掠食者。書店、奶茶店、便利店、肯德基、麥當(dāng)勞等許多消費(fèi)場景中都有咖啡的身影。以咖啡＋簡餐為早午餐解決方案的全家、7-11之類的便利店正在憑借其完整的物流供應(yīng)鏈配送體系，極高的性價(jià)比分食咖啡市場。而茶飲新秀喜茶、奈雪也將目光轉(zhuǎn)向咖啡市場，入場玩家紛紛希望利用自身優(yōu)勢，在更大的消費(fèi)市場施展拳腳。與線下玩家“負(fù)重前行”相迥異的是，疫情之下，用戶便利性需求突顯，消費(fèi)者的咖啡需求開始轉(zhuǎn)向線上。數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，分別有45.3%和17.9%的消費(fèi)者增加了速溶咖啡和即飲咖啡的購買量，而這些購買渠道主要來自線上。這并不是疫情之下的特定現(xiàn)象，事實(shí)是，這場疫情讓玩家認(rèn)識(shí)到咖啡市場正在悄然發(fā)生的變化。在便利店、寫字樓、外賣，在更加豐富多元的渠道和消費(fèi)場景的布局下，消費(fèi)者與咖啡越來越近，許多咖啡消費(fèi)場景正在由“第三空間”社交場景轉(zhuǎn)向便利化的日常消費(fèi)場景中。而正是這一消費(fèi)場景的變化，開始倒逼咖啡賽道新零售、新形態(tài)的玩家迅速崛起。一方面，三頓半、時(shí)萃、永璞等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌憑借冷萃咖啡液、凍干即溶咖啡、掛耳咖啡等口感更佳的產(chǎn)品形式，以及便攜性、口感豐富、多場景、低門檻等多種優(yōu)勢，打破了消費(fèi)者對(duì)速溶咖啡的刻板印象，獲得了資本青睞。咖啡的新一輪機(jī)會(huì)，正從便利與品質(zhì)崛起，在天貓咖啡類目中，精品速溶咖啡疫情期間銷量增長超50%，疫情后更是實(shí)現(xiàn)了超100%的增長。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2021年中國的即飲咖啡市場份額將預(yù)計(jì)達(dá)到149億元。除了雀巢、星巴克、統(tǒng)一、康師傅等傳統(tǒng)玩家外，農(nóng)夫山泉、伊利、蒙牛、可口可樂、百事等零售巨頭紛紛加入戰(zhàn)局。從市場異動(dòng)以及人們的購買行為變化可以窺知，咖啡市場用戶消費(fèi)習(xí)慣正在以星巴克代表的空間消費(fèi)，走向大眾日常性的功能消費(fèi)、習(xí)慣消費(fèi)。而回歸到最原始的消費(fèi)需求之后，咖啡市場必然要迎來平價(jià)時(shí)代。如果說，瑞幸咖啡以低價(jià)策略和門店的快速擴(kuò)張，延展了咖啡市場的消費(fèi)人群和場景定位的邊界，那么，帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的便攜精品咖啡玩家則正式發(fā)起中國咖啡市場的平價(jià)運(yùn)動(dòng)，價(jià)格普遍定位在每杯8元左右，最低單價(jià)在每杯4至5元，滿足了用戶不同價(jià)格區(qū)間以及更日常的高頻消費(fèi)需求。星巴克與阿里強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，進(jìn)行深度生態(tài)合作，聯(lián)手雀巢打造非門店渠道。騰訊攜手瑞幸，而在瑞幸曝出造假風(fēng)波后，又將視野轉(zhuǎn)向加拿大國民級(jí)咖啡Tims?？煽诳蓸肥召廋OSTA，與九陽合作，共創(chuàng)膠囊咖啡……從這些動(dòng)作中，可以看到，國內(nèi)咖啡市場在巨頭的攪動(dòng)下，玩家仍處于跑馬圈地、爭相站穩(wěn)腳跟的階段。巨頭加碼，憑借其強(qiáng)大的品牌背書以及互聯(lián)網(wǎng)基因、資源優(yōu)勢，或?qū)⒊蔀榭Х仁袌鲎兏锏念嵏舱摺?/span>縱觀國內(nèi)咖啡賽道，可以明確的是，中國人的咖啡消費(fèi)場景幾乎已經(jīng)覆蓋了所有的市場定位和業(yè)態(tài)，很難斷定哪一類玩家能夠逆襲突圍。首先，勢頭最猛的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，其誕生是現(xiàn)磨咖啡在國內(nèi)從社交終端產(chǎn)品走向大眾消費(fèi)品的必然，初期這一互聯(lián)網(wǎng)搶占市場的慣用打法往往會(huì)吸引眾多眼光，但要想真正沉淀用戶還需要更多有品質(zhì)的東西。拋開瑞幸財(cái)務(wù)造假事件來看，其燒錢擴(kuò)張的模式雖說無異于“自殺”，但在戰(zhàn)略性調(diào)整門店數(shù)量后，瑞幸已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)盈利，這種線上下單+線下門店自提或者外賣的互聯(lián)網(wǎng)模式或是所有線下玩家學(xué)習(xí)的樣板，但市場打開之后，還要回歸到咖啡品質(zhì)本身。再者，可以看到，像三頓半這樣的網(wǎng)紅精品速溶咖啡之所以能夠成為雀巢的迭代產(chǎn)品，是抓住了冷萃咖啡、凍干咖啡等技術(shù)風(fēng)口，但這并不足以成為護(hù)城河。未來，如果不能保證持續(xù)輸出新概念，恐怕會(huì)被咖啡市場迅速淹沒。伴隨著各個(gè)領(lǐng)域的玩家入局，未來互聯(lián)網(wǎng)咖啡賽道只會(huì)更加擁擠，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局，也在不斷加速行業(yè)洗牌時(shí)期的來臨。大浪淘沙之后，產(chǎn)品本身的價(jià)值點(diǎn)在哪里或是留存住用戶的關(guān)鍵點(diǎn)，未來，咖啡市場的贏家絕對(duì)是打法更加立體、更加思變，專注做好咖啡，真正懂得渠道之變與產(chǎn)品服務(wù)能力的品牌。點(diǎn)擊下方空白區(qū)域有驚喜！
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