在快速變化的商業(yè)環(huán)境下，一種新的世界秩序正在取代舊有的權(quán)力和模式，新時(shí)代的商業(yè)處在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的大變革中，組織正在從僵化的科層式架構(gòu)向靈活的結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行轉(zhuǎn)變，未來的組織模式更加靈活，網(wǎng)絡(luò)組織、平臺(tái)組織、圈層組織、團(tuán)組組織正在興起。讓跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的協(xié)作是成功的關(guān)鍵因素。
未來的企業(yè)將更加需要團(tuán)隊(duì)的力量，只有那些通過構(gòu)建強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的組織，才能在商業(yè)競爭中勝出。
組織模式的變革重新定義了未來的領(lǐng)導(dǎo)模式，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代就要求企業(yè)高層管理者對管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，即不要做一個(gè)高高在上的控制者，也不要做一個(gè)樂師，高層管理者的角色就是樂隊(duì)的指揮者，因?yàn)橹挥羞@樣的角色才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大的效能。
同時(shí)，他還認(rèn)為“未來企業(yè)或組織的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，會(huì)越來越像交響樂團(tuán)的模式”，這定義了未來團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向。
組織發(fā)展顧問Sigi Kaltenecker和敏捷教練Peter Hundermark認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。傳統(tǒng)管理下管理團(tuán)隊(duì)各成員之間關(guān)系僅僅是松耦合的，雖然他們在共同工作，不同職能部門之間之間很少溝通協(xié)作。
“領(lǐng)導(dǎo)力即一場團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)”模型則有著完全不一樣的結(jié)構(gòu)：所有團(tuán)隊(duì)成員都處于一張關(guān)系網(wǎng)中。交流的強(qiáng)度影響著成員之間的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)成員能夠通過交流一起做決定，這樣的模型才能構(gòu)建一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。
德勤在《2018全球人力資本趨勢報(bào)告》中也認(rèn)為，隨著商業(yè)環(huán)境的競爭變得更加激烈及數(shù)字技術(shù)的顛覆性影響在持續(xù)，企業(yè)已變得更加以團(tuán)隊(duì)為中心、更加網(wǎng)絡(luò)化和更加敏捷。最高管理層不能作為獨(dú)立的最高層的職能專家，而必須像團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們必須共同行事。未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)像一個(gè)卓越的交響樂團(tuán)一樣，“交響團(tuán)式”最高管理層整合了多種元素：戰(zhàn)略好比樂譜；不同的業(yè)務(wù)職能好比不同類型的器樂音樂家；不同職能的領(lǐng)導(dǎo)好比樂隊(duì)首席；首席執(zhí)行官好比樂隊(duì)指揮。
同時(shí)，高層管理人員不再只能通過權(quán)威獲得成功——必須在高管團(tuán)隊(duì)成員間建立追隨者力。
向“交響團(tuán)式”最高管理層的轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為組織迫切需要改變的重要趨勢。德勤的調(diào)研結(jié)果顯示，高管團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常保持合作的企業(yè)，其增長率比領(lǐng)導(dǎo)層各自經(jīng)營的企業(yè)高出10%的可能性達(dá)33%。
盡管協(xié)作推進(jìn)企業(yè)為必要之舉，但有73%的企業(yè)表示它們的高管人員并未經(jīng)常合作。目前，中國的高管人員傾向各自管理自身部門，只有18%的受訪者表示其高管們會(huì)在長期跨部門溝通的工作上保持合作。
因此，對于組織而言，高管團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)作和互動(dòng)至關(guān)重要，高管團(tuán)隊(duì)需要更多溝通協(xié)作，然后形成整體的合力，共同演奏一支美妙的交響樂。
要實(shí)現(xiàn)“交響樂團(tuán)式”的管理團(tuán)隊(duì)模式，高層管理者需要具備數(shù)字化的能力、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力等。作為最高管理層，首先需要通過一系列措施促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，及時(shí)進(jìn)行跨部門的互動(dòng)、信息共享等，推動(dòng)不同職能部門之間的管理者能夠更好地協(xié)作。
對于人力資源管理者而言，需要在組織內(nèi)部建立溝通協(xié)作的文化，鼓勵(lì)不同職能部門的管理者進(jìn)行協(xié)作。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)需要在基于彼此認(rèn)同的一致的戰(zhàn)略、愿景和價(jià)值觀上共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在高管團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作上，建立信任關(guān)系是最為重要的。
如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，就無法形成一個(gè)高效率的管理團(tuán)隊(duì)。此外，利用數(shù)字化的技術(shù)，推動(dòng)各不同職能部門進(jìn)行協(xié)作，也可以通過一些創(chuàng)新的項(xiàng)目，讓所有團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)，從而鼓勵(lì)高管彼此協(xié)作，提高效率。
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