生機(jī)勃勃的企業(yè)，一定擁有真正的項(xiàng)目經(jīng)理，他們絕不是招聘而來，而是敢于在這個企業(yè)里真真正正地做項(xiàng)目經(jīng)理的事，敢于負(fù)責(zé)，敢于當(dāng)項(xiàng)目的經(jīng)營者，企業(yè)必會因此收到巨大回報。來源：胡言非語（ID：hutalking）【整理摘編：時英平】許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有著高遠(yuǎn)的目標(biāo)且富有精力，他們制定了激動人心的戰(zhàn)略并不斷優(yōu)化各項(xiàng)機(jī)制，可是，卻少有企業(yè)能讓人感到生機(jī)勃勃，無論領(lǐng)導(dǎo)者怎么搖旗吶喊，人們都顯得束手束腳，個體和部門就像套在一個框里面在與其他個體、部門發(fā)生關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)很難“握手”，只是各自的“框”在發(fā)生碰撞。我開始去留意那些生機(jī)勃勃的企業(yè)有何特點(diǎn)，如果把職務(wù)大小的人比作相應(yīng)大小的顆粒，就會發(fā)現(xiàn)，普通企業(yè)里就是大顆粒在動，其他微小的顆粒在“等待碰撞”，而在生機(jī)勃勃的企業(yè)里，所有的顆粒都有著“躍躍欲試”和“時刻準(zhǔn)備著”的狀態(tài)，尤其是有一些中小顆粒在穿插運(yùn)動，調(diào)動其他的顆粒來一起完成某個目標(biāo)，將整個組織的活躍度大幅提升，它們就是企業(yè)所需要的真正的項(xiàng)目經(jīng)理。為什么如此重視“項(xiàng)目”和“項(xiàng)目經(jīng)理”，簡單來說，因?yàn)楝F(xiàn)在這個VUCA的時代里，即使一個二十人的小型企業(yè)里，人們也不能僅僅通過埋頭做好自己被分配好的專業(yè)工作來實(shí)現(xiàn)整體績效的提升，每個人的工作里都包含著其他人的貢獻(xiàn)，工作前所未有地對“橫向關(guān)聯(lián)”提出了更高的要求。單純職能式的組織架構(gòu)，難以滿足“橫向關(guān)聯(lián)”的要求，項(xiàng)目的工作方式則應(yīng)運(yùn)而生，無論何種職能、何種職級，參與項(xiàng)目就要以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為最重要的追求，它將組織的資源進(jìn)行盤活，促使人們改變過去的“縱向職能”思維。傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的企業(yè)成員，最在意的當(dāng)然是直線職能上級的要求，而組織的大部分資源也是由各職能負(fù)責(zé)人在掌握著，即使成立了項(xiàng)目，也有了名義上的“項(xiàng)目經(jīng)理“，他們工作方式的本質(zhì)并沒有變化，被任命的項(xiàng)目經(jīng)理沒有勇氣去推進(jìn)，因?yàn)樘喙ぷ餍枰缭铰毮堋⒖缭綄蛹?，而這些需要推動的對象，又并沒有意識到支持項(xiàng)目順利推進(jìn)是他們的本職工作之一，“職能思維”和“職位意識”牢牢占據(jù)了上風(fēng)，實(shí)際上還是以前的做事方法。誰都怕為難，因此事情還是慢吞吞地以職能式的“游戲規(guī)則”來推進(jìn)，即使有一兩個有著熱切之心的項(xiàng)目經(jīng)理，也很快發(fā)現(xiàn)自己只是被冠以“項(xiàng)目經(jīng)理”的名稱而已，很多事情他們都無權(quán)無力推動，于是停歇下來，組織的內(nèi)部動能就這樣逐漸衰弱。由此可見，是否能真正用項(xiàng)目的方式來工作，能否有一批真正的項(xiàng)目經(jīng)理，會反映企業(yè)的活力水平。想要企業(yè)生機(jī)勃勃，僅靠高層的吶喊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要有意識地營造項(xiàng)目環(huán)境，培養(yǎng)真正的項(xiàng)目經(jīng)理，讓他們帶動其他團(tuán)隊(duì)成員“動”起來。這不僅僅是一個對“項(xiàng)目經(jīng)理”的培養(yǎng)問題，更是一個企業(yè)經(jīng)營課題，如何讓更多的人成為真正的項(xiàng)目經(jīng)理，讓他們在組織里開足馬力，聰明地繞過各種障礙，串聯(lián)起各職能資源，并在過程中激勵更多的人參與進(jìn)來，最終讓組織發(fā)展提速并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。站在這個角度，本文從兩個方面來淺談“真正的項(xiàng)目經(jīng)理”的特質(zhì)以及組織所需要作出的改變。
01、真正的項(xiàng)目經(jīng)理
在選擇項(xiàng)目經(jīng)理的時候，多數(shù)企業(yè)管理者是依靠專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)、資歷甚至個人偏好，這和分配一個事項(xiàng)并沒有本質(zhì)的區(qū)別，忽略了作為項(xiàng)目經(jīng)理的核心內(nèi)在要求。即使數(shù)千人的企業(yè)里，擁有個位數(shù)的“真正的項(xiàng)目經(jīng)理”，都會呈現(xiàn)出截然不同的活力水平，因?yàn)樗麄兙邆漤?xiàng)目經(jīng)營者的特質(zhì)：“他們并不認(rèn)為自己是在完成上級安排的事務(wù)，對項(xiàng)目具有極強(qiáng)的興趣和成就欲望，并對可能遇到的問題有著好奇心，嘗試更多的可能性去達(dá)成目標(biāo)，而非按部就班地按照過去經(jīng)驗(yàn)行事。“為了項(xiàng)目的順利開展，他們會想盡辦法攏聚足夠的資源，讓那些在項(xiàng)目過程中可能涉及到資源和權(quán)限的人員意識到，他們也在這個項(xiàng)目之中?！?/section>這是他們和名義上的項(xiàng)目經(jīng)理最大的區(qū)別，后者往往對核心項(xiàng)目成員的專業(yè)工作能安排得井井有條，卻總是受困于“外部”的協(xié)調(diào)與配合，只能雙手一攤，表示都是其他部門配合協(xié)調(diào)導(dǎo)致，實(shí)際上是因?yàn)椴]有把自己當(dāng)作項(xiàng)目經(jīng)營者，要知道，爭取項(xiàng)目所需資源、推動項(xiàng)目前進(jìn)，就是“經(jīng)營者”的核心職能，而不是僅僅安排好自己要做什么，或者發(fā)出需求請別人配合而已。他們?yōu)轫?xiàng)目的整體負(fù)責(zé)，因此必須具備一些項(xiàng)目能力，例如：在職能式組織里，即使是高層重視的項(xiàng)目，我們發(fā)現(xiàn)橫向推動也是較為困難的，人們最為困惑的是，在響應(yīng)自己職能領(lǐng)導(dǎo)的要求與項(xiàng)目經(jīng)理的要求之間，優(yōu)先級該如何處理？職能領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)目的態(tài)度如何？這些困惑讓原本清晰明了的事情變得異常復(fù)雜。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理有著強(qiáng)大的心臟，對上能夠爭取到足夠的重視和資源，在橫向推動時又具備良好的溝通能力和人際協(xié)調(diào)能力（即使在最開放平等的組織里，你也不能指望別人把你的事當(dāng)作第一要務(wù)），還有一點(diǎn)是最難且必須要做到的，那就是在不同的干系人需求中找到平衡點(diǎn)。因?yàn)楦上等酥g的意見存在著諸多的分歧，甚至是相互抵觸，而項(xiàng)目經(jīng)理如果繞不開這些分歧和抵觸，就必須要想盡辦法找到平衡點(diǎn)，推動事情朝著有利于項(xiàng)目的方向去走。對項(xiàng)目的把控，很容易陷入到流程思維中，這也是為什么許多項(xiàng)目計(jì)劃看起來清晰有邏輯，做起來卻難以推行下去的原因，流程的邏輯性是很強(qiáng)的，但它的“顆粒度”太大了，容易讓人們進(jìn)入“線性模式”，例如：新產(chǎn)品上市，業(yè)績就會有所提升；軟件項(xiàng)目的藍(lán)圖確定了，大家就有了共識；做了調(diào)研，方案就能合理……項(xiàng)目經(jīng)理必須意識到，項(xiàng)目運(yùn)作要符合企業(yè)流程，但大部分功夫卻是在流程之外，著重應(yīng)該思考的是：該做何種努力，才能讓項(xiàng)目從A狀態(tài)順利達(dá)到B狀態(tài)？這就要求項(xiàng)目經(jīng)理要能夠系統(tǒng)地看待問題，設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的路徑并及時調(diào)整。有個小訣竅，那就是具備“憑什么”思維，這會激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的策略思考。舉個簡單的例子，很多項(xiàng)目經(jīng)理在制定計(jì)劃時都有“備注”一欄，里面往往寫著“需要XX領(lǐng)導(dǎo)支持”、“需要XX專家協(xié)助”等，但有趣的是，這些領(lǐng)導(dǎo)和專家往往并不清楚該項(xiàng)目，不知道自己被寫進(jìn)了“備注”，而項(xiàng)目經(jīng)理這樣寫往往在“提前規(guī)避責(zé)任”，他們期望獲得支持與協(xié)助，卻又沒有在項(xiàng)目中作出能爭取到支持和協(xié)助的活動（例如正式邀約某專家進(jìn)行溝通、了解高層領(lǐng)導(dǎo)檔期并設(shè)計(jì)如何讓其重視某個問題、如何讓領(lǐng)導(dǎo)參與啟動會等）。而真正的項(xiàng)目經(jīng)理，會將爭取到支持和協(xié)助所要作出的努力，也放入項(xiàng)目計(jì)劃中，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是自己的工作，而不是在事后出了問題后的推脫之語。不僅管理任務(wù)，更是領(lǐng)導(dǎo)者很多項(xiàng)目經(jīng)理覺得自己“苦不堪言”，沒有權(quán)限和資源，卻要對結(jié)果負(fù)責(zé)，他們的團(tuán)隊(duì)成員則表現(xiàn)得毫無動力，甚至產(chǎn)生項(xiàng)目組內(nèi)的沖突，畢竟多數(shù)情況下，項(xiàng)目成員更在意自己所屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。也有一些企業(yè)里，項(xiàng)目經(jīng)理具備很高的權(quán)限，能決定成員的績效以及晉升評估，但這并不能讓成員具有動力并高效協(xié)作。如果項(xiàng)目經(jīng)理僅僅把自己看作上級委派的某個任務(wù)的管理者，那他在帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時，就不會關(guān)注到項(xiàng)目成員的需求。要知道，沒有哪個成員在充滿“進(jìn)度催趕、報告交付、質(zhì)量審核、責(zé)任分配”的環(huán)境中充滿動力的，即使這是任何一個項(xiàng)目組都應(yīng)該要做的事，他們會聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排，但當(dāng)遇到困難，尤其是需要橫向推動或向上爭取資源時，就會快速停下來，變成難題返回到項(xiàng)目經(jīng)理手里。特別想要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，務(wù)必讓所有的參與者認(rèn)識到該項(xiàng)目的意義并因?yàn)閰⑴c而有所收獲，這不僅僅是物質(zhì)層面的，更為高級的方式在于，是否讓團(tuán)隊(duì)成員能成長。我想，很多人在回憶自己職業(yè)生涯中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，都一定會有那么一個項(xiàng)目讓他們產(chǎn)生了蛻變，可能過程很艱苦很有挑戰(zhàn)，但經(jīng)歷之后卻讓人有了肉眼可見的成長，這是每個項(xiàng)目經(jīng)理最好的領(lǐng)導(dǎo)方法。02、讓項(xiàng)目經(jīng)理能真正成為項(xiàng)目經(jīng)理前面我們講了那么多真正的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的核心特質(zhì)，但我想，很多職場人依舊存在疑慮的，他們并不是不想表現(xiàn)出這樣的特質(zhì)，也不是不具備這樣的能力，而是“不敢”，或者擔(dān)心自己這樣做了，會成為組織中的“另類”，即使項(xiàng)目完成了，也可能成為“犧牲品”。一個想要獲得生機(jī)勃勃發(fā)展的企業(yè)，就必須創(chuàng)造能產(chǎn)生“真正的項(xiàng)目經(jīng)理”所需的環(huán)境，再強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，一個人是無法改變整個組織的。我認(rèn)為，要創(chuàng)造項(xiàng)目環(huán)境，是當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)真正面臨的變革挑戰(zhàn)，這最大的難關(guān)在于讓中高層的管理者從“資源把控者”、“上級”的權(quán)利式管理角色，轉(zhuǎn)化為“資源供應(yīng)者、協(xié)調(diào)者”、“成果促進(jìn)者”等成事型管理角色。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，建議關(guān)注以下幾個方面：最高層領(lǐng)導(dǎo)是影響組織的核心力量，他們必須改變關(guān)注項(xiàng)目的方式，過去將要求給到次高階管理者，而次高階管理者有沒有清楚的傳遞、有沒有真實(shí)地暴露項(xiàng)目中存在的問題、有沒有積極協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源，這都要打個大大的問號！最高層領(lǐng)導(dǎo)需要不斷強(qiáng)化“職能為項(xiàng)目服務(wù)”的觀點(diǎn)，親自抓一些問題，而不要指望發(fā)出指令后人們就自然轉(zhuǎn)變。最為有效的方法之一是成立項(xiàng)目管理委員會，把對公司目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)的項(xiàng)目納入到管理范圍，從立項(xiàng)開始全面關(guān)注，定期對項(xiàng)目推進(jìn)情況進(jìn)行質(zhì)詢，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、任務(wù)負(fù)責(zé)人以及相關(guān)職能管理者均參與，以事實(shí)為依據(jù)，有問題現(xiàn)場澄清，并提出整改要求并有專人進(jìn)行追蹤記錄，這并非越級管理，而是讓所有人清楚要求，明白公司倡導(dǎo)項(xiàng)目文化而非權(quán)力文化。經(jīng)歷一段時間后，高層領(lǐng)導(dǎo)者則只需要關(guān)注最核心的幾個項(xiàng)目即可，但不是聽取事后匯報的方式，而是項(xiàng)目質(zhì)詢的參與方式。項(xiàng)目管理委員會還有一個非常重要的能力，那就是為項(xiàng)目經(jīng)理“撐腰”，職能式管理架構(gòu)很難一夜之間就改變，也少有企業(yè)能實(shí)現(xiàn)純項(xiàng)目制體系，所以能否有一個以公司整體利益為上的組織來幫助項(xiàng)目經(jīng)理就尤為重要了。項(xiàng)目管理委員會要在選拔項(xiàng)目經(jīng)理、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、橫向推動項(xiàng)目問題、協(xié)調(diào)職能資源等方面發(fā)揮權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)作用，一般而言負(fù)責(zé)人由CEO或者其委派的VP擔(dān)任，能夠在會議中作出決策，才能改變過去“扯皮的項(xiàng)目會議”和“無窮無盡的問題會議”。在我所在的企業(yè)里，會定期聽取關(guān)鍵項(xiàng)目的問題，在核實(shí)問題原因之后，會由項(xiàng)目管理委員會來對相關(guān)管理者或成員提出具體要求，要知道，有專門的力量幫助項(xiàng)目經(jīng)理橫向推動，他們的底氣就會充足無數(shù)倍。需要提醒的是，雖然項(xiàng)目經(jīng)理需要有較好的情商與溝通能力，但不可避免會發(fā)生人員之間的沖突，也不可避免地讓他們得到部分管理者的“差評”，這是項(xiàng)目經(jīng)理最為擔(dān)憂的，在一個組織里面如果要考慮太多人的評價之后再來做事，一定會畏手畏腳，無法作出突破式的成就。所以項(xiàng)目管理委員會要承擔(dān)起對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)及評估、職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，尤其是對他們的職業(yè)發(fā)展，這需要與人力資源打通，將項(xiàng)目管理能力和實(shí)踐作為企業(yè)成員向上發(fā)展很重要的內(nèi)容之一，而不要讓他們的發(fā)展權(quán)限僅僅局限在“所屬編制”的職能部門里。一個人從什么角度來看問題，會決定他所采取的行動，對于組織也是如此，如果管理者的角色無法改變，再好的想法也無法落地。要讓組織擁有真正的項(xiàng)目經(jīng)理，最大的阻礙之一就是傳統(tǒng)管理者的角色，他們?nèi)绻J(rèn)為自己的下屬參與到某個別的部門發(fā)起的項(xiàng)目中是“不無正業(yè)”或者“應(yīng)盡量減少投入”，認(rèn)為下屬應(yīng)該把最大的精力留在響應(yīng)自己的要求，那在由各個部門成員構(gòu)成的項(xiàng)目組里，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的人就是個“倒霉蛋”，因?yàn)樗池?fù)著結(jié)果的責(zé)任，卻敲動不了什么！其實(shí)，很簡單的一個道理，每個人都在自己發(fā)起的項(xiàng)目中，或者參與到別人發(fā)起的項(xiàng)目中，這并沒有“自己的項(xiàng)目”和“別人的項(xiàng)目”的區(qū)分，例如一個技術(shù)部的人參與到市場部的項(xiàng)目中，他并不會去做市場工作，依舊是在做技術(shù)相關(guān)的工作！所以，職能部門管理者必須意識到一個重要的角色轉(zhuǎn)變：從“管理公司交給我的這個部門，包含人、資源、權(quán)限等，盡力爭取對部門有利的事情”，轉(zhuǎn)變到“管理這個專業(yè)集合的資源，協(xié)調(diào)專業(yè)資源來滿足組織發(fā)展的需求”！再簡單一點(diǎn)，職能管理者不應(yīng)該是管控者，而應(yīng)該是資源的提供者和協(xié)調(diào)者，他們的職責(zé)是提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力、滿足專業(yè)資源的需求。例如，技術(shù)支持部門的負(fù)責(zé)人，一方面是要提升技術(shù)支持的能力，設(shè)定并完成部門內(nèi)的項(xiàng)目；另一方面是滿足部門外的項(xiàng)目需求，對其提供資源。只說道理是沒有用的，他們可以說本來就是如此，但實(shí)際行動中卻有著各種自身利益的考量，所以高層領(lǐng)導(dǎo)者要利用考核指標(biāo)來改善這一問題，可以在管理者的指標(biāo)里加上一條“支撐性項(xiàng)目完成度”，關(guān)分?jǐn)?shù)占比也不能太低（建議10%），得分取決于其下屬所負(fù)責(zé)項(xiàng)目、所參與項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且企業(yè)在評估管理者潛力時要參考此指標(biāo)，管理者們才會意識到角色需要轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，績效考核是一個手段，更關(guān)鍵的是高層領(lǐng)導(dǎo)者要投入精力來反復(fù)強(qiáng)調(diào)，正如四季酒店創(chuàng)始人伊薩多.夏普要轉(zhuǎn)變各級管理者認(rèn)知，強(qiáng)調(diào)“如何對待客戶，就要如何對待員工”，他就在每次走訪世界各地酒店時強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，并將不能實(shí)現(xiàn)這一要求的管理者淘汰，無論他們的專業(yè)能力有多優(yōu)秀。企業(yè)需要一批真正的項(xiàng)目經(jīng)理，他們敢于為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而去觸碰更高層級，敢于面對和解決問題，他們對項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)充滿動力，這樣的人不需要太多，但對組織的活力會起到很重要的牽引作用。但如何能擁有真正的項(xiàng)目經(jīng)理，是最高層領(lǐng)導(dǎo)者的課題，而不要僅僅作為一個人力資源部的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，這不亞于一次文化變革，從意識、組織形式、問題解決、人員管理等多方面都要進(jìn)行改變，改變是痛苦的，但卻是成長必須的。還是那句話，生機(jī)勃勃的企業(yè)，一定擁有著真正的項(xiàng)目經(jīng)理，他們絕不是招聘而來，而是敢于在這個企業(yè)里真真正正地做項(xiàng)目經(jīng)理的事，敢于負(fù)責(zé)，敢于當(dāng)項(xiàng)目的經(jīng)營者，企業(yè)必會因此收到巨大回報。
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