人是當(dāng)今任何企業(yè)中最重要的資產(chǎn)。偉大的成就需要強(qiáng)大的人力。為了確保你的業(yè)務(wù)盡可能高效，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你要能夠激勵(lì)他人并從他人身上汲取最好的東西。當(dāng)然，僅僅從激勵(lì)他人的角度來(lái)看待領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)還需要在發(fā)生變化的時(shí)刻為員工指引方向。領(lǐng)導(dǎo)還需要建設(shè)團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)也不等同于愿景和鼓舞，盡管兩者都有作用。那么，領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)該如何實(shí)現(xiàn)？約翰·阿代爾的三環(huán)模型來(lái)為我們做了詮釋分析。
三環(huán)模型為我們提供了一個(gè)最好的框架，可以用來(lái)從不同的角度看待個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。這個(gè)模型的組成部分——任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。
工作團(tuán)隊(duì)或組織機(jī)構(gòu)實(shí)際上存在三個(gè)相互重疊的需求領(lǐng)域：完成共同任務(wù)的需求、團(tuán)結(jié)一致的需求以及組織成員作為“人”的需求。三環(huán)是動(dòng)態(tài)的，它們中的每一個(gè)在“磁場(chǎng)”中都有自己的動(dòng)力。這些“磁場(chǎng)”積極互動(dòng)或消極互動(dòng)。
需求的三環(huán)模型 ▲
如果任何一環(huán)產(chǎn)生積極變化，需求的三環(huán)都會(huì)相互影響。比如：
就共同目標(biāo)而言，成就往往會(huì)建立一種團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感——也就是一些人所說(shuō)的“我們的感覺(jué)”。勝利彌合了人與人之間的心理鴻溝，士氣自然高漲。
良好的內(nèi)部溝通和建立在過(guò)往成就基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)精神使一個(gè)團(tuán)隊(duì)更有可能在其任務(wù)領(lǐng)域取得好成績(jī)，同時(shí)也為個(gè)人提供了一個(gè)更令人滿意的氛圍。
如果一個(gè)人的需求得到認(rèn)可，并且認(rèn)為自己能夠?yàn)槿蝿?wù)和團(tuán)隊(duì)做出獨(dú)特的和有價(jià)值的貢獻(xiàn)，那么他/她更有可能在這兩個(gè)方面都取得良好的成果。
三環(huán)相互影響 ▲
在三環(huán)模型的背景下，你可以看到個(gè)人意義的建構(gòu)如何依賴于其他兩個(gè)方面。個(gè)人需求的概念遠(yuǎn)不止我們自己和我們的孩子對(duì)食物的需求，以及對(duì)安全的需求，盡管這些需求是最基本的。我們還有社交需求。如我們所見(jiàn)，公司、團(tuán)隊(duì)、大學(xué)、教會(huì)等組織在滿足我們的社交需求方面都發(fā)揮了很大的作用。當(dāng)出于某種原因不能再去工作時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)懷念工作中的友情。
共同完成一項(xiàng)任務(wù)為公司和個(gè)人的成就提供了機(jī)會(huì)。成就可以建立自信，獲得他人的認(rèn)可，從而滿足你的自尊需求。當(dāng)然，你的自尊并不僅僅來(lái)自你為之貢獻(xiàn)的任務(wù)或團(tuán)隊(duì)。但是，無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，這些都起著重要作用。國(guó)家可以給失業(yè)者發(fā)錢來(lái)支付食物和住房費(fèi)用，也可以給他們一定程度的經(jīng)濟(jì)保障，但是無(wú)法幫他們贏得他人的尊重：那種和別人合作，共同完成任務(wù)帶來(lái)的尊嚴(yán)。因此，長(zhǎng)時(shí)間的失業(yè)會(huì)有損一個(gè)人的自尊。
還有馬斯洛提到的自我實(shí)現(xiàn)。你也許還記得，馬斯洛認(rèn)為，如果要滿足這一需求，一項(xiàng)共同的外部任務(wù)是必不可少的。
工作中有三個(gè)相互重疊的需求領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都有其激勵(lì)機(jī)制。它們可以被比作紅、綠、藍(lán)三色重疊的地方，光在這里被折射。
任務(wù)中的困難和需求、任務(wù)中的“他者性”或“給予性”與人性是一致的。當(dāng)然，前提是所討論的任務(wù)有價(jià)值。你被迫完成的、毫無(wú)個(gè)人意義的工作只能算作苦差事，這種工作就像推磨一樣。三環(huán)模型為我們提供了最有用的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者核心職責(zé)的示意圖。
01
任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的平衡
想象一下，三環(huán)模型中的任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人是三個(gè)紅色、綠色和藍(lán)色的大氣球。你有一個(gè)供應(yīng)有限的氣瓶。你可以把氣球均勻地充氣，也可以把更多的氣體放進(jìn)其中一個(gè)氣球里，而犧牲其他的氣球。如果你有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地選擇了后一種做法，會(huì)導(dǎo)致模型發(fā)生扭曲。
圖A ▲
在圖A中，“任務(wù)”被吹得很鼓，“個(gè)人”被擠壓。弗雷德里克·泰勒強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)率的科學(xué)管理，不惜犧牲“個(gè)人”和“團(tuán)隊(duì)”，就是圖中這種模式。
盡管在工作情境中，任務(wù)確實(shí)應(yīng)該被優(yōu)先考慮。它處于三環(huán)的頂端，需要被強(qiáng)調(diào)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該特別關(guān)注任務(wù)，但同時(shí)也不能無(wú)視其他兩環(huán)。
在上面扭曲的三環(huán)模型中，“個(gè)人”被視為“任務(wù)”的附屬，僅僅是實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)的一種手段。高工資可以被用來(lái)補(bǔ)償這種附屬地位。而同時(shí)，“個(gè)人”也許會(huì)付出身體健康和心理健康的某種代價(jià)。
老板和管理者往往更傾向于這種行事方式，因?yàn)楹芏喙径际鞘芾麧?rùn)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的。這就是工會(huì)和行業(yè)協(xié)會(huì)產(chǎn)生的主要原因：保護(hù)和促進(jìn)個(gè)人的利益，而不是任務(wù)和團(tuán)隊(duì)或組織的利益。
圖B ▲
在圖B中，團(tuán)隊(duì)或組織這兩環(huán)被強(qiáng)調(diào)，某種程度忽略了“任務(wù)”，更大程度忽略了“個(gè)人”。和埃爾頓·梅奧以及霍桑實(shí)驗(yàn)緊密聯(lián)系的“人際”學(xué)派，就是圖中這種模式。
這種過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)價(jià)值和歸屬感的極端需求，可能反映了大多數(shù)人個(gè)人發(fā)展的一個(gè)階段。它刻畫出第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)社會(huì)的某些特征。它還是日本社會(huì)的一個(gè)顯著特征，在日本的社會(huì)文化中，人們傾向于把團(tuán)隊(duì)或組織放在首位。
圖C ▲
在圖C中，被放大的“個(gè)人”擠壓了“任務(wù)”和“團(tuán)隊(duì)”，后兩者被認(rèn)為不如“個(gè)人”或“自我實(shí)現(xiàn)”重要。馬斯洛和赫茨伯格的理論屬于這一陣營(yíng)。
馬斯洛和赫茨伯格的理論某種程度上是對(duì)“任務(wù)”和“團(tuán)隊(duì)”過(guò)度膨脹的過(guò)度反應(yīng)。在這個(gè)層面上，它們發(fā)揮了必要的作用。通過(guò)對(duì)個(gè)人需求與動(dòng)機(jī)的強(qiáng)調(diào)，它們讓我們能夠調(diào)整“充氣閥門”并重新獲得平衡模型。
當(dāng)然，三環(huán)顯示的大小是相等的，并不意味著它們?cè)谌魏螘r(shí)候都應(yīng)該受到領(lǐng)導(dǎo)者同等的關(guān)注。你很可能必須在某段時(shí)間內(nèi)以任務(wù)為中心。即便是以任務(wù)為中心，作為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，你也要花時(shí)間來(lái)加強(qiáng)你的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，因?yàn)樗麄兪艿焦膭?lì)，就有可能會(huì)像你一樣努力工作。對(duì)與人相關(guān)的兩個(gè)環(huán)，你都需要去投資。如果你不這樣做，那兩口井就會(huì)干涸。它們是你的油井——你所擁有的一切能量的來(lái)源。
02
交易關(guān)系和轉(zhuǎn)換關(guān)系
如何把期望理論和三環(huán)模型聯(lián)系在一起呢？如果你將模型轉(zhuǎn)換到公司層面上，則如下圖所示：
三個(gè)核心領(lǐng)域 ▲
你可以看到，單個(gè)環(huán)是保持不變的。當(dāng)你進(jìn)入某個(gè)組織，首先你會(huì)簽一份法律合同，合同中會(huì)列出組織對(duì)你的期望和你對(duì)組織的合理期望，包括：
你的工作職責(zé)（崗位描述）。
你和其他成員的關(guān)系（你的位置）。
你提供服務(wù)所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。
最后一條相當(dāng)重要，因?yàn)殄X是我們主要的交換手段；馬斯洛列出的許多需求（包括你的家庭和你自己的需求），都將以這種方式得到滿足。
事實(shí)上，正如我們所看到的，在人類共同事業(yè)的背景下，更多的非金錢或非物質(zhì)需求或動(dòng)機(jī)將至少得到部分滿足。讓我來(lái)重述一下“團(tuán)隊(duì)”維度和“任務(wù)”維度如何滿足馬斯洛提出的五組需求。
個(gè)人需求和任務(wù)、團(tuán)隊(duì)的關(guān)系 ▲
在與組織簽訂合同的過(guò)程中，你也會(huì)自己盤算，也許會(huì)依據(jù)期望理論來(lái)權(quán)衡。這份工作值得我努力去做嗎？薪水怎么樣呢？我期望獲得什么？他們對(duì)我的期待又是什么？
組織和你自己都會(huì)評(píng)估你們之間共同興趣的重疊程度。組織想要知道為你提供的機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)是否足夠激勵(lì)你。而你無(wú)疑也會(huì)問(wèn)同樣的問(wèn)題。
但是這種由法律合同所支持的理性計(jì)算，僅僅是故事的開(kāi)始。法律合同規(guī)定的一方對(duì)另一方的最低要求與在共同目標(biāo)下一方對(duì)另一方的潛在付出之間，是有很大差別的。但是，考慮到互惠和等價(jià)交換的法則，我現(xiàn)在想說(shuō)，除非你是最好的，付出最多的，否則你永遠(yuǎn)不會(huì)得到最好的。那些想沿著這條路走下去的組織機(jī)構(gòu)面臨的不是一場(chǎng)輕松的旅程。比如，這需要管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)袖。領(lǐng)袖奉獻(xiàn)自己，才有可能贏得同樣的回應(yīng)。
通常只有一些特殊的情況，比如一場(chǎng)大危機(jī)，才能喚起人性的真正榮耀。但人性的榮耀一直在。很多情況下，當(dāng)個(gè)人為了某種事業(yè)或愛(ài)情而超越自我時(shí)，他們就感覺(jué)自己是偉大的。這種偉大的精神需要好的領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)并回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)要與其同事之間形成一種信任和相互奉獻(xiàn)的心理契約，這種契約非常強(qiáng)大。這必須是雙向的，盡管這一點(diǎn)的達(dá)成通常依賴于領(lǐng)導(dǎo)的慷慨態(tài)度和行為。
建立這種基于互信的心理契約是管理的核心。如果你的組織真正追求卓越，這就是它所面臨的挑戰(zhàn)。
03
領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)
作為被任命的領(lǐng)導(dǎo)，你有責(zé)任滿足三種重疊的需求。這并不意味著你要自己做所有的工作。但如果你是管弦樂(lè)隊(duì)的指揮，你就應(yīng)該確保所有管弦樂(lè)隊(duì)的成員都在各個(gè)方面作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心責(zé)任 ▲
1. 領(lǐng)導(dǎo)力職能
顯然，為了使工作組完成任務(wù)并保持團(tuán)結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)必須履行某些職能。在此語(yǔ)境下，我所說(shuō)的“職能”是指滿足一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域需求的任何行為、言語(yǔ)或行動(dòng)，也可以稱之為“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)域”。比如說(shuō)，定義目標(biāo)、規(guī)劃和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)都屬于“職能”范疇。請(qǐng)參閱下面的完整列表。
領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵職能 ▲
職能的名稱和定義絕不是固定的。但是，確定任務(wù)、規(guī)劃、信息發(fā)布、控制、支持（團(tuán)隊(duì)環(huán)和個(gè)人環(huán)）、告知（領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系作用）和評(píng)估等基本活動(dòng)都是明確需要的，而且往往會(huì)在大多數(shù)清單上重復(fù)出現(xiàn)。
“這些職能中不應(yīng)該有激勵(lì)嗎？”在一次研討會(huì)上，有人問(wèn)了我這個(gè)問(wèn)題。在我回答之前，我的提問(wèn)者自己解答了他的問(wèn)題：“但也許激勵(lì)是所有職能運(yùn)行良好的結(jié)果。”
2. 共同決策
團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該有廣泛的機(jī)會(huì)補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)在前面所述三個(gè)領(lǐng)域中的工作。除此之外，我們很有必要研究一下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在多大程度上與他人分享更廣泛的決策職能。決策職能是確定任務(wù)和計(jì)劃這些明確職能的核心。
在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review）中的一個(gè)非常有價(jià)值的圖表中，坦南鮑姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）標(biāo)繪出了“參與的可能”，如下圖所示。圖表可以被比作一個(gè)蛋糕：在一端，管理者幾乎擁有全部，而在另一端，團(tuán)隊(duì)占了大部分。就領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員之間的交易而言，這一連續(xù)體還說(shuō)明了在一定的決策范圍內(nèi)可能的授權(quán)程度。
共同決策的連續(xù)體 ▲
很多人建議要盡量向連續(xù)體右側(cè)偏移，因?yàn)槿藗儗?duì)于直接影響他們的決策貢獻(xiàn)越多，就越有動(dòng)力去執(zhí)行這些決策——前提是人們相信邀請(qǐng)他們參與決策的領(lǐng)導(dǎo)是正直誠(chéng)信的。然而，形勢(shì)的因素（特別是任務(wù)的性質(zhì)和可供決策的時(shí)間）和團(tuán)隊(duì)因素（特別是成員的態(tài)度、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)）自然會(huì)限制連續(xù)體向右偏移的程度。其他的限制因素還體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的人格或特定組織機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)體系和企業(yè)文化中，這些與形勢(shì)因素和團(tuán)隊(duì)因素一樣，不是自然的或內(nèi)在的。
有些團(tuán)隊(duì)和組織的工作形勢(shì)有時(shí)是充滿危機(jī)的，所以可供決策的時(shí)間非常短暫，生死攸關(guān)的問(wèn)題取決于一個(gè)人的迅速?zèng)Q定，比如：手術(shù)團(tuán)隊(duì)、消防隊(duì)、警察組、航空公司人員和軍事組織。然而，這些團(tuán)隊(duì)并不總是處于危機(jī)狀態(tài)，出于培訓(xùn)目的，如果沒(méi)有其他原因，他們需要探索決策的衡量標(biāo)準(zhǔn)。此外，雖然他們不是總能參與終極目標(biāo)的制定（即總目標(biāo)、目的），但他們通常可以或多或少地充分參與對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的手段的決策（即方法、技術(shù)、條件和計(jì)劃）。
我們應(yīng)該把連續(xù)體看作是一個(gè)滑動(dòng)的刻度，或是一個(gè)標(biāo)有沸點(diǎn)和冰點(diǎn)的溫度計(jì)，而不是在刻度上建立一個(gè)“最佳”的特定點(diǎn)或“樣式”，因?yàn)檫@可能是徒勞的嘗試。具體落到連續(xù)體刻度上的哪個(gè)點(diǎn)，這取決于團(tuán)隊(duì)或組織工作形勢(shì)的特點(diǎn)。例如，軍隊(duì)中的一個(gè)新兵小隊(duì)和化工公司中的一個(gè)研究小組肯定會(huì)有區(qū)別。
一個(gè)人為什么會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)？基于我的研究，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的總體判斷或綜合概念如下：
有一定的個(gè)人素養(yǎng)和人格特征，讓他/她能夠適應(yīng)一般情況，并且掌握一定程度的相關(guān)技術(shù)知識(shí)，擁有一定的經(jīng)驗(yàn)；
能夠發(fā)揮必要的職能作用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，同時(shí)，能夠維護(hù)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)以保持其團(tuán)結(jié)一致；
合理地按一定比例分配個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)成員工作。
這些概念形成了一個(gè)框架，可以將領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)研究的主要部分集中在一起。
領(lǐng)導(dǎo)是由三方面的需求所定義的：
完成任務(wù)。
建設(shè)、維持團(tuán)隊(duì)。
激勵(lì)、發(fā)展個(gè)人。
因此，這三個(gè)廣泛、重疊的職能現(xiàn)在是你作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理的核心職責(zé)。注意，激勵(lì)他人現(xiàn)在是你管理角色的中心環(huán)節(jié)。
3. 高瞻遠(yuǎn)矚
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的一個(gè)大的區(qū)別是，領(lǐng)導(dǎo)者更具有可見(jiàn)性。扮演這個(gè)角色，你可以根據(jù)情況的需要來(lái)提醒、鼓勵(lì)甚至激勵(lì)別人。在你被需要的時(shí)候，你要出現(xiàn)。
因此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你需要在保持超然的同時(shí)隨時(shí)準(zhǔn)備在必要時(shí)介入。我所說(shuō)的超然不是保持遙遠(yuǎn)的距離或缺席。事實(shí)上，你要和員工保持密切聯(lián)系。所以，你不該只待在自己的辦公室，或者，更好的是，你根本沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的辦公室。
你為什么需要常常走動(dòng)或去看看那些為你工作的人呢？最差勁的理由就是面子工程，將這種走動(dòng)視為一種個(gè)人公關(guān)活動(dòng)。一個(gè)缺乏真正目標(biāo)的高級(jí)經(jīng)理在工廠里走來(lái)走去，既沒(méi)有效率，也可能適得其反。
大型工程公司羅拉軸承公司的首席執(zhí)行官亞瑟·亨德森（Arthur Henderson）通過(guò)他的努力一步步從財(cái)務(wù)經(jīng)理的位置上做到首席執(zhí)行官。作為一名曾經(jīng)的會(huì)計(jì)，他相信企業(yè)可以實(shí)行以預(yù)算為中心的經(jīng)營(yíng)管理。然而，他新任命的人力資源總監(jiān)說(shuō)服了他，去實(shí)踐MBWA（Management by Walking About）式的管理模式，也就是“走來(lái)走去式管理”。
辦公室里的人一開(kāi)始似乎很高興見(jiàn)到他。他上周六聊了聊他的高爾夫球賽，然后告訴員工們他決定明年把他們都搬到一個(gè)開(kāi)放式辦公室，對(duì)于這點(diǎn)，員工們似乎不太高興。在車間里，他向一兩個(gè)車工談起了當(dāng)?shù)氐淖闱蜿?duì)，然后攔住了一個(gè)似乎有點(diǎn)著急的鏟車司機(jī)，說(shuō)了幾句話?！斑€有什么問(wèn)題嗎？”他在談話結(jié)束時(shí)問(wèn)道?！笆堑?，”司機(jī)回答，“你到底是誰(shuí)？”
一批商界領(lǐng)袖在結(jié)束對(duì)日本汽車制造商豐田工廠為期一周的訪問(wèn)后，會(huì)見(jiàn)了該公司總裁。其中一位提問(wèn)道：“您為什么要花這么多時(shí)間在辦公室外呢？在我們國(guó)家，我們有太多的文書工作要做，并不能像您那樣時(shí)常出去走走?！?/span>
豐田的總裁回答道：“女士們，先生們，這很簡(jiǎn)單。我們并不在辦公室內(nèi)生產(chǎn)豐田汽車?！?/span>
豐田的企業(yè)領(lǐng)袖比我們提到的亞瑟·亨德森更接近目標(biāo)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該對(duì)所有三個(gè)領(lǐng)域——任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，以及它們?nèi)绾蜗嗷プ饔没蚬餐饔?，保持監(jiān)督。
領(lǐng)導(dǎo)的高瞻遠(yuǎn)矚 ▲
當(dāng)然，僅僅從激勵(lì)他人的角度來(lái)看待領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)還需要在發(fā)生變化的時(shí)刻為員工指引方向。領(lǐng)導(dǎo)還需要建設(shè)團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)也不等同于愿景和鼓舞，盡管兩者都有作用。關(guān)注三環(huán)，努力成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。以意識(shí)、理解和技能履行關(guān)鍵職能。盡可能多地與別人分享你的決定。有效的激勵(lì)比鼓舞更加重要。
約翰·阿代爾：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家，于1979年在薩里大學(xué)成為世界上第一位領(lǐng)導(dǎo)力研究教授，2009年，被任命為聯(lián)合國(guó)系統(tǒng)職員領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)院（UNSSC）主任；
本文摘編自《高效激勵(lì)：讓每個(gè)人都有高光時(shí)刻》，浙江人民出版社；來(lái)源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
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