“風(fēng)險(xiǎn)往往源于不知道你在做什么?！?/strong>
——沃倫·巴菲特
從一位個(gè)人貢獻(xiàn)者或者“明星員工”首次被提拔為管理者，本來是一件可喜可賀的事情。然而，“領(lǐng)導(dǎo)”往往并不那么好當(dāng)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的一項(xiàng)研究表明，20%的新晉管理者實(shí)際工作很糟糕，26%的新晉管理者則表示沒有做好領(lǐng)導(dǎo)他人的準(zhǔn)備，60%的新晉管理者表示他們走向管理崗位之前從未獲得或相關(guān)的培訓(xùn)。
這也就難怪，50%的新晉管理者在實(shí)際工作中舉步維艱、甚至可能會(huì)導(dǎo)致失敗。如果他們一個(gè)人選擇默默隱忍、工作失敗進(jìn)而最終離開，人力資源部門也對(duì)此也沒有足夠重視，那么組織的損失可想而知。
新晉管理者的困惑與挑戰(zhàn)
簡(jiǎn)寧在一家中型醫(yī)療器械公司里工作，是一位非常出色的銷售精英。2017年年初，她憑借歷年遙遙領(lǐng)先的個(gè)人銷售業(yè)績(jī)，經(jīng)幾位領(lǐng)導(dǎo)的極力推薦，被公司人力資源部門提拔為銷售部門的負(fù)責(zé)人，將帶領(lǐng)一個(gè)30多人的團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，簡(jiǎn)寧大學(xué)畢業(yè)才3年多，她對(duì)自己職業(yè)生涯中的第一次晉升滿懷激情和憧憬。
可是，上任半個(gè)月后，她精心編寫的部門整體銷售計(jì)劃書卻沒有獲得想象中的支持，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有給出過多的評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)成員也反應(yīng)平淡，以前關(guān)系非常要好的幾位小伙伴也沒有明確表示支持。經(jīng)過與團(tuán)隊(duì)成員的幾次溝通后，簡(jiǎn)寧對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了一些調(diào)整，團(tuán)隊(duì)的支持情況才稍有好轉(zhuǎn)。可是轉(zhuǎn)眼三個(gè)月就要過去了，簡(jiǎn)寧個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)倒是一如既往地領(lǐng)先，但團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)卻略有下降趨勢(shì)。在進(jìn)行月度匯報(bào)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)明顯有些失望，并建議她進(jìn)行工作反思。
以前，簡(jiǎn)寧每天都非常期待來公司開始充滿斗志的工作，現(xiàn)在卻全然不見那種意氣風(fēng)發(fā)的精神面貌，取而代之的是無數(shù)的困惑與苦惱，從工作上獲得的愉悅感一落千丈。每次經(jīng)過人力資源部門的時(shí)候，她都有種莫名的心慌。盡管如此，她卻再也不能像以前一樣與那些關(guān)系親密的同事們暢聊心事了。
通常而言，從個(gè)人貢獻(xiàn)者到新晉管理者，是一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的第一個(gè)階段。許多高層管理者都表示這是個(gè)人職業(yè)生涯首次發(fā)生“質(zhì)”變的時(shí)期。而像簡(jiǎn)寧這樣，初次走上管理崗位卻遭遇挫折其實(shí)非常普遍。2014年，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的一項(xiàng)調(diào)研即顯示：在實(shí)際工作中舉步維艱、甚至可能會(huì)導(dǎo)致失敗的新晉管理者占比達(dá)到50%，該研究也揭示了新晉管理者在工作中最為常見的12大挑戰(zhàn)。
從這些挑戰(zhàn)中不難看出，其實(shí)新晉管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)無非集中在以下三個(gè)方面的：
與自己的關(guān)系（如：建立權(quán)威、擔(dān)責(zé)、個(gè)人效率）
與下屬的關(guān)系（如：管理、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)他人，教練、發(fā)展、輔導(dǎo)他人，與員工合作）
與上級(jí)、公司的關(guān)系（管理內(nèi)部關(guān)鍵利益者與政策）。
那么，如簡(jiǎn)寧一般的新晉管理者們?cè)撊绾瓮粐?？人力資源部門又該如何幫助他們盡快適應(yīng)管理角色并發(fā)揮作用呢？
跨過“內(nèi)心的坎”——個(gè)人定位與確立威信
正如杰克·韋爾奇所說，在成為經(jīng)理人之前，每個(gè)人的成功只與自身的成長(zhǎng)有關(guān)；而成為經(jīng)理人之后，成功則與他人的成功有關(guān)。
作為曾經(jīng)的個(gè)人貢獻(xiàn)者，新晉管理者習(xí)慣了沖在最前面，并發(fā)揮自己的專長(zhǎng)或能力取得領(lǐng)先于人的成績(jī)，比如獲取訂單、積極推進(jìn)研發(fā)等。然而，新晉管理者必須明白，現(xiàn)在要從“我”的思維轉(zhuǎn)變成“我們”的思維，也即要利用自己的能力來幫助團(tuán)隊(duì)獲取成功，提升團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和滿意度。
換句話說，就是將個(gè)人內(nèi)心的成功欲望轉(zhuǎn)換為輔導(dǎo)他人獲取成功的動(dòng)力。這樣的個(gè)人定位，是新晉管理者首先要從內(nèi)心跨越的坎。
個(gè)人定位發(fā)生變化之后，新晉管理者隨后就要直面自己的團(tuán)隊(duì)成員。如同簡(jiǎn)寧一樣，他們必須面對(duì)“昔日的好友，如今的下屬”。如何從同事間的平等角色轉(zhuǎn)而要樹立起作為管理者的個(gè)人威信，他們往往會(huì)非常猶豫。
一方面，他們希望這些好朋友一如既往地喜歡自己、支持自己，大家還能夠如從前一樣親密無間地相處；但另一方面又必須分配任務(wù)、確保自己的安排對(duì)他們完成工作具有約束力?？赡?，從前新晉管理者與大家會(huì)在私底下無拘無束的抱怨某位管理者的管理方式，而如今自己也成為“管理者”中的一員。簡(jiǎn)寧們?cè)撊绾卧诒３钟颜x與獲取尊重、樹立權(quán)威之間取得平衡呢？
首先，新晉管理者要做的是盡早清晰表明立場(chǎng)。即必須讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白：作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你對(duì)他們的工作成果和工作匯報(bào)有著明確的期待，大家可以繼續(xù)保持好朋友的關(guān)系，但工作與個(gè)人關(guān)系是有界線的。
其次，還要確保公平。一旦表明了清晰的預(yù)期，新晉管理者們?cè)谛袆?dòng)中必須確保堅(jiān)持公平原則，即公平對(duì)待“好朋友”們和其他團(tuán)隊(duì)成員，不會(huì)在幫“好朋友”在爭(zhēng)取加薪、晉升以及獲取支持、資源、獎(jiǎng)勵(lì)上提供優(yōu)待。這樣能夠避免其他人發(fā)出影響團(tuán)隊(duì)和諧的流言蜚語。
新晉管理者必須明白，一旦進(jìn)階管理職位，自己與團(tuán)隊(duì)成員即已開始形成一種新的工作關(guān)系，要有意識(shí)地調(diào)整自己的定位并樹立威信。
尋找平衡——如何有效管理他人兼及自己？
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究表明，“管理他人與個(gè)人效率”是受訪者們面臨的第二大挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)寧在成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人之后，自己的業(yè)績(jī)依然領(lǐng)先，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)卻有下降趨勢(shì)，這很顯然并符合公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期待。
成為管理者，意味著提綱自身的管理技能，在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展、確保團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效提升的同時(shí)，提升個(gè)人的工作成效。因?yàn)樗麄兗仁菆F(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)者”，也是組織的一名“員工”，這兩種角色的職責(zé)都要很好地履行。
對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人來說，管理他人意味著自己的工作節(jié)奏會(huì)被打亂。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在同樣的工作時(shí)間里，自己的工作負(fù)荷突然增加了，自己的工作質(zhì)量很難得到保證，甚至有時(shí)候因?yàn)閮?yōu)先處理了團(tuán)隊(duì)成員的問題，自己的本職工作反倒荒廢了。
此時(shí)，面對(duì)自己的困境，如果像簡(jiǎn)寧一樣選擇一個(gè)人默默忍受，是非常不明智的做法。事實(shí)上，很多人都會(huì)因?yàn)閾?dān)心怕被認(rèn)為自己不勝任崗位，而不太愿意向他人主動(dòng)坦陳自己的困境。如果他們因此變得意氣消沉并最終離職，將是組織的重大損失。
在此情況下，人力資源部門應(yīng)該盡快與這些新晉管理者建立聯(lián)系，通過與他們探討管理時(shí)間、管理壓力的方法，來提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力并幫助他們盡快適應(yīng)。以下是一些具體的做法：
1.設(shè)置目標(biāo)：鼓勵(lì)新晉管理者每周為自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)置具體而可衡量的目標(biāo)，確保這些目標(biāo)按優(yōu)先級(jí)排序是能夠彼此平衡的，在工作時(shí)間的安排上是合理的。
2.創(chuàng)建責(zé)任明晰列表：鼓勵(lì)新晉管理者為整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建工作責(zé)任和項(xiàng)目分工的整體列表。這能夠幫助他們對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)較長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作愿景做到心中有數(shù)。
3.計(jì)劃團(tuán)隊(duì)會(huì)議：幫助新晉管理者計(jì)劃與直接下屬進(jìn)行一對(duì)一會(huì)面的頻率，確定會(huì)議的一般流程與所要達(dá)成的目的。此外，要通過會(huì)議定期進(jìn)行核實(shí)他們個(gè)人及其下屬的工作預(yù)期，一般而言可以每月或者每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次。對(duì)于一些特別的下屬，則可以適當(dāng)給予更多的關(guān)注。
總之，人力資源部門要適時(shí)為新晉管理者提供必要的幫助和建議，例如通過上述這些有效的會(huì)議機(jī)制，能夠幫助新晉管理者推進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作的有序進(jìn)行。
HR：如何快速打磨你的新晉管理者
所謂“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。新晉管理者往往并不確定自己是否真的跨過了“內(nèi)心的坎”。人力資源部門可以從更加客觀的層面，快速與他們溝通，識(shí)別其個(gè)人定位、當(dāng)前工作狀況與未來工作預(yù)期之間存在怎樣的差距，以及該如何彌補(bǔ)這些差距，快速促進(jìn)他們成長(zhǎng)。
一個(gè)有效的打磨方式即通過模擬，為新晉管理者提供“實(shí)戰(zhàn)演練”機(jī)會(huì)。比如，組織可設(shè)置虛擬的、培養(yǎng)管理者的“發(fā)展中心”，通過一些案例分析、角色扮演，讓新晉管理者在與現(xiàn)實(shí)環(huán)境比較接近、同時(shí)是設(shè)計(jì)的情境中模擬并演繹未來應(yīng)該扮演的角色，并讓相關(guān)的專家提出改進(jìn)的建議。
另一個(gè)有效方法，即為新晉管理者配備“導(dǎo)師”，給他們提供咨詢和輔導(dǎo)，一起探討“成長(zhǎng)的煩惱”，找到更好的解決方案。這樣的導(dǎo)師必須同時(shí)具備相關(guān)的資歷與擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的意愿。從資歷上而言，導(dǎo)師必須擁有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，與新晉管理者的職位層級(jí)跨度不能太大，這樣便于雙方設(shè)身處地地交流。
需要注意的是，最好不要選擇新晉管理者的直接上級(jí)作為其導(dǎo)師，因?yàn)槎叩年P(guān)注點(diǎn)截然不同。上級(jí)更關(guān)注于任務(wù)、業(yè)績(jī)、目標(biāo)的達(dá)成，而導(dǎo)師則更多地需要關(guān)注于人本身的成長(zhǎng)，或者傾聽人成長(zhǎng)的過程中所遇到的煩惱，進(jìn)而通過分享自己的經(jīng)驗(yàn)令其獲得管理上的啟發(fā)。就意愿而言，導(dǎo)師應(yīng)該是熱情和積極性，最為關(guān)鍵的是他是否愿意發(fā)揮自己的影響力、是否從輔導(dǎo)他人成功的過程中得到滿足感？而不是將“導(dǎo)師”作為一項(xiàng)工作 “任務(wù)”而例行其事，如按要求與被輔導(dǎo)的新晉管理者會(huì)面、填寫表格等。
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