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“消息發(fā)布的當天，我們的招聘PV就爆了，同比增長了114%?！?/strong>

攜程集團組織與人才發(fā)展、企業(yè)文化負責人曹潔如是說。

2月14日，攜程集團對外宣布，將在全公司推行混合辦公制度。從3月1日開始，每周三、周五，公司各事業(yè)部、職能部門可根據實際管理需求，實行或逐步推行混合辦公，即每周有1到2天，符合條件的員工可自行選擇辦公地點。

混合辦公在海外頭部企業(yè)已經施行良久，疫情更是是催生了“永久在家辦公”的模式出現。但是在國內，攜程集團在全公司范圍內推行混合辦公制度是本土大型企業(yè)的第一例，其代表意義是不言而喻的。為此，我們采訪了攜程集團混合辦公項目負責人，攜程集團組織與人才發(fā)展、企業(yè)文化負責人曹潔女士。

面對一個上萬人的大型集團，任何一個決策都會引起一系列連鎖反應。然而，面對如此重要的、牽涉甚廣的決定，作為混合辦公的項目負責人，曹潔反而十分淡定。通過她，我們感受到的是攜程集團的大膽假設、科學驗證、果斷執(zhí)行與坦然面對。

#01

只有嘗試了，你才會發(fā)現這些事情沒有想象的那么的焦慮，那么的不可控

當梁建章提出在攜程內部進行混合辦公試點工作的時候，遭到了不少反對，部門主管反對的聲音尤為強烈。反對的焦點集中在人員管理上，一方面是由于員工混合辦公部門主管無法完全掌控其工作狀態(tài)與工作產出，進而影響部門績效。另一方面也擔憂在溝通及時性、準確性與有效性上也會大打折扣。這兩個痛點也是很多本土企業(yè)的共同的顧慮，諸多企業(yè)HR曾表示遠程辦公執(zhí)行的復雜程度較大，不敢貿然推動。

但是，梁建章提出這個設想并非毫無根據。

早在2010年，攜程就進行過混合辦公的試驗，選定呼叫中心的部分客服人員分為兩組進行對照試驗。彼時移動互聯(lián)網尚在起步階段，試驗組的員工將電腦搬到家中，對照組員工在公司工作。選擇客服人員進行試驗最大優(yōu)勢是員工的產出是計件制，訂單量、電話量很容易追蹤。最終，混合辦公的員工績效提高了13%，員工離職率降低了50%。在客服的工作場景下，混合辦公得到了非常的積極的反饋。

疫情發(fā)生之后，對各個行業(yè)產生了不同程度的沖擊，攜程亦是如此?，F在疫情得到了有效的控制，但是時而出現的境外輸入病例依然讓所有人被迫與這種不確定性共存?；?010年的試驗經驗與結果，2021年8月9日，攜程在內部展開了覆蓋1612名員工，包括約400位主管的“混合辦公2.0”試驗。

而這次試驗的范圍既覆蓋了工作容易量化的產品研發(fā)部門，也覆蓋了業(yè)務、職能等非標準化工作的部門。

事實上，2021年7月底攜程在內部就提前進行了員工意愿征集，小范圍的進行調研。在試驗初期，混合辦公項目團隊相對謹慎，試驗范圍僅包括第一批自愿報名的員工。一個月后，試驗擴大至沒有自愿報名的員工。

這樣的方式能夠獲得兩個層面的結果：

1.試驗樣本與對照樣本結果

2.自愿與非自愿的試驗結果

經過半年的試驗，結果相當振奮。

在數量層面，兩個部門的整體績效沒有顯著性改變，令整個項目團隊欣喜的是，員工流失率大幅下降，試驗組的流失率比對照組的流失率下降了近1/3。

在質量層面，試驗期初與期末分別做了兩次調研，員工支持混合辦公政策的期望值持續(xù)提升，一些保持中立態(tài)度的主管也變得非常積極。

對于業(yè)務、職能等相對難以量化的非標準化工作的部門，公司會根據其整體績效表現進行評價和分析，著重關注其整體績效有沒有顯著改變。

例如在期初、期末兩次調研中，HR會分別詢問員工與主管其績效有沒有發(fā)生變化。主觀判斷上，員工期初回答與期末的回答保持一致?？陀^層面上，主管的回答再一次驗證了混合辦公沒有影響該員工的績效。

“混合辦公2.0”試驗取得了相當積極的結果，不支持的由1%下降為0.1%，中立降低5.3%，而強烈支持的占比提升至近60%。隨即，攜程公布于2022年3月1日正式在全公司范圍內推行混合辦公。

攜程集團制定了混合辦公的執(zhí)行框架——

1.每周三、周五可自行決定辦公地點

2.各事業(yè)部根據具體情況制定執(zhí)行細則

3.試用期員工不使用混合辦公方式

4.S序列（Service團隊）、排班制員工不使用混合辦公方式

5.海外員工優(yōu)先遵從對當地相關政策

各個事業(yè)部在大的框架之下可以制定適合自己部門的細則，存在較多溝通、協(xié)調工作的部門，可以暫時規(guī)定一周一天遠程辦公。同時，攜程發(fā)布了與混合辦公相匹配的員工申請和管理流程、設備支持等政策。

曹潔說，混合辦公試驗給了整個項目組底氣，在半年的試驗階段，該發(fā)生的問題已經發(fā)生了，最終的結果令打消了公司各方的顧慮。一位參加試驗的高管說，只有嘗試了才會發(fā)現這些事情沒有想象的那么的焦慮，那么的不可控。

事實上，攜程混合辦公試驗表明，績效管理并沒有特別大的變化，主要的挑戰(zhàn)反而集中在主管與員工的信任與互動上。主管如何建立內部團隊的 Network，這對于主管的領導力、組織能力、目標管理是一個很大的挑戰(zhàn)。某種程度上，混合辦公的施行是在倒逼主管管理能力的提升，而這也是整個HR團隊下一步工作的重點。

#02

如果只做支持性的工作，

那么HR的價值是沒有顆粒度的

攜程的混合辦公項目是由曹潔團隊主要負責與推動的。從項目統(tǒng)籌、前期籌備、制定試驗方案、確定試驗范圍、試驗結果收集與分析，到確立制度、全公司執(zhí)行，期間的難度與壓力可想而知。況且，在相當一部分人的認知中，HR部門主要提供的是支持性工作，在企業(yè)內部的影響力較弱，混合辦公這種內部變革項目，必然涉及到多方博弈。

曹潔坦言，自己在攜程工作近20年，經歷過那個階段。早期攜程集團的HR更多的是選用育留等模塊化的工作，在前期打下了扎實的基礎，但是這遠遠不夠。如果要提升HR的影響力一定要成為一個Partner，要讓公司各個部門感受到你的價值。如果只做支持性的工作，那么HR的價值是沒有顆粒度的。

那么，HR的價值到底體現在哪？這是COE、HRBP、SSC都要考慮的問題。首先要夯實自己的專業(yè)度，其次要給各個部門帶來實際的價值。但是，這中間往往存在一個壁壘——HR與業(yè)務部門不在同一套話語體系里。當HR用大量能夠體現專業(yè)度的術語的時候，業(yè)務部門就感覺HR與他沒有連接。

所以，與業(yè)務建立信任感是分步驟推進的。當業(yè)務部門愿意與HR講一些事情時，HR要提供專業(yè)的解決方案，通過一次次合作逐漸積累信任值。2020年，曹潔和薪酬團隊就已經完成了一個薪酬變革項目。

早期攜程的HR在調薪上更多扮演的是“表格”的作用，COE團隊就在思考建立一套有效的機制去賦能業(yè)務部門的調薪工作。

業(yè)務部門主管最大的困擾是他也不知道應該給員工調多少，經常出現主管明明非常關注員工，調薪幅度也不錯，結果員工跳到了一家薪資更高的公司。

了解到這些訴求之后，曹潔和薪酬團隊做了一整套調薪變革方案，在攜程內部建立一個調薪的矩陣，重新搭建了調薪機制，為業(yè)務部門提供工具。同時在推進的過程中，同樣采用1.0、2.0、3.0的迭代方式，根據具體反饋和實際效果進行優(yōu)化，設置各項監(jiān)測指標及時反應員工的薪酬狀態(tài)。優(yōu)化后的調薪工具在攜程內部的口碑非常好，業(yè)務主管反饋，調薪工具的效果顯著，能夠及時提醒員工的CR值高低，進而及時的調整薪酬。

業(yè)務主管使用了調薪工具留住了希望留住的人，更加認可HR的工作，那么HR在內部的影響力自然而然的就會有所提升。

在工作中如何將自身的隱性價值轉變?yōu)轱@性價值，是所有HR需要思考的議題。

攜程作為國內第一家施行混合辦公的公司，這個行為本身就對企業(yè)產生了巨大的影響，曹潔說，在公布的第一天，攜程的招聘PV同比增長了114%。在詳細了解攜程的一系列動作之后，這些經驗對于本土企業(yè)管理來說，其意義遠不止在人才吸引這一個方面。

111年前，泰勒的《科學管理原理》正式出版。時至今日，科學管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用，現代管理科學學派可以說是科學管理思想的必然延伸。但是當下的某些管理方式似乎進入歧途，一些管理者認為“管”“理”才是企業(yè)管理的核心，管理者與員工在“不信任”的兩端來回拉扯。實際上泰勒早就指出“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干?！?/span>

曹潔在采訪中說到，如果企業(yè)要提升自己適應市場變化的能力，首先應該儲備應對變化的機制，無論該機制是否要全面推廣，至少要保證它的存在。其次，企業(yè)要建立信任、開放、包容的文化。一個制度、一項管理變革能否實現，與企業(yè)的文化息息相關。以混合辦公為例，發(fā)起這個項目的初衷之一是為了提升員工體驗，吸引和保留人才，攜程正走在全球化的道路上，海外員工與日俱增，企業(yè)文化的多元性、包容性就至關重要。只有在機制、文化上做好準備，才能與海外市場、海外員工共生、共融。

攜程的EVP（雇主價值主張）是奔赴夢想之旅，作為一名在攜程工作近20年的老員工，曹潔說，攜程的大的優(yōu)勢就是它的人情味。旅游本來就是一件讓人覺得幸福的事情，所以我們也希望員工在攜程度過一段精彩的旅程。