各位 TGO 鯤鵬會會員，大家晚上好，我是劉玖鋒。很榮幸能夠接受 TGO 鯤鵬會的邀請，在接下來的一個小時里，我會給大家分享如何快速完成目標人才招聘。
貝佐斯在寫給亞馬遜股東的公開信中寫道：“在互聯(lián)網(wǎng)這種活力四射的環(huán)境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的……在人員雇傭上我們設(shè)置了一道很高的門檻，這一點無論是過去還是將來，始終都是亞馬遜成功的唯一要素?！?/span>
亞馬遜作為全球市值較高的互聯(lián)網(wǎng)型公司，成功的要素很多，而優(yōu)秀的人才則是亞馬遜成功的最底層邏輯和最底層要素。亞馬遜通過招募優(yōu)秀人才，來不斷地挑戰(zhàn)外部環(huán)境，確立自己的商業(yè)模式最終走向成功。
事實上，人才招聘在各行各業(yè)都至關(guān)重要，包括在競技體育中。
在美國，職業(yè)棒球比賽已經(jīng)舉辦了一百多場。紐約洋基隊參加了其中的 40 場，有 27 次獲得冠軍。同樣，波士頓紅襪隊也擁有超高勝率。那么，究竟是什么原因，決定了這兩支隊伍超高勝率？無非是教練、戰(zhàn)術(shù)以及球員。其中優(yōu)秀的球員，更是他們成功的根本。
通過這個案例，我們可以總結(jié)出：人才招聘是績效空間的決定因素，人才激勵和人才培養(yǎng)是績效空間的影響因素。選人，決定了一個企業(yè)的根本競爭力。
喬布斯一生面試超過 5000 名工程師，他認為：“一名優(yōu)秀的工程師頂 50 個普通的工程師?！?/span>
雷軍在談小米成功原因的時候，也曾提到：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少 80% 時間找人，幸運地找到了 7 個超牛合伙人?！?/span>
阿里巴巴的張勇也曾公開表示：“作為集團 CEO ，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”；第二，今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務(wù)，或者說開辟了哪幾個新賽道?！?/span>
可見，優(yōu)秀的企業(yè)都在人才招聘上下足了功夫。而有些企業(yè)卻背道而馳，把希望寄托于激勵和培養(yǎng)上。但受限于應(yīng)聘者本身的能力，這樣做的結(jié)果往往是事倍功半。
既然人才招聘如此重要，那么招聘者應(yīng)該如何快速完成目標人才招聘呢？我會從以下三個方面為大家展開。
第一，基于業(yè)務(wù)需求，精準制定人才畫像；
第二，基于人才地圖，快速找到目標人才；
第三，基于人才畫像，有效評估人才。
對于科技型公司，應(yīng)該如何基于業(yè)務(wù)需求，精準制定人才畫像？又該如何通過精準畫像進行人才選擇？我們首先看一下這個案例。
字節(jié)跳動招聘 PM 的 JD （工作說明）有一條寫的是：有五年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗，具有日活千萬量級以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實施經(jīng)驗。
張一鳴跟 HR 說，“按照這個要求，陳林（現(xiàn)任今日頭條 CEO）、張楠（現(xiàn)任抖音總裁），我們公司一大批 PM，一個都進不來，連我自己都進不來。別說千萬 DAU 產(chǎn)品了，他們加入前，連百萬，甚至十萬 DAU 的產(chǎn)品也沒做過。”
通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果人才畫像不準確的話，你會錯過很多優(yōu)秀人才。所以，制定精準人才畫像是人才招聘的第一步。
很多優(yōu)秀的公司，都在試圖探尋人才具備的基本素養(yǎng)與特質(zhì)條件，以精準觸達適合自己的核心人才。谷歌的人力資源分析師卡萊爾在 2005 年的時候曾經(jīng)做過一個實驗：他列出了一個包含了 300 多個因素的人才的清單。清單內(nèi)容覆蓋了谷歌所有員工，包括每個人的考試成績、學歷，畢業(yè)的院校，興趣愛好等等。
卡萊爾試圖通過分析這些因素與谷歌員工在職表現(xiàn)之間的關(guān)系，以找到影響績效的關(guān)鍵因素，卻發(fā)現(xiàn)根本就找不到對谷歌大多數(shù)的工作崗位都起作用的單一變量。
人才選擇應(yīng)當遵循“鋸齒原則”，應(yīng)聘者單方面的出眾并不代表其每一個方面都足夠優(yōu)秀。因此，谷歌在人才選擇上，放寬了眼界。他們不再把學術(shù)成績認定為衡量應(yīng)聘者的唯一標準，而是更多關(guān)注應(yīng)聘者的其他特征。
2007 年，人力運營部主管拉茲洛·博克夸口道：“上個星期，我們聘用了 6 名 GPA 低于 3.0 的員工?！?/span>
拉里·佩奇曾說：“我們真的會主動出擊，招聘略有不同的人?！?/span>
卡萊爾認為，自己的任務(wù)就是“尋找我們通常會忽視的人”。
由此可見，人才畫像制定的關(guān)鍵在于“放寬冰山上，堅守冰山下”。
因為冰山上面包含內(nèi)容——知識、經(jīng)驗、技能，只是門檻性的人才能力，將會與不會區(qū)分出來，真正決定應(yīng)聘者能否勝任的關(guān)鍵，更在于冰山下面包含的內(nèi)容——素質(zhì)（能力、個性）與動機（價值觀、興趣、品德）。
很多企業(yè)在招聘的時候，往往只考慮冰山上面的內(nèi)容，而忽視冰山下面的內(nèi)容。這就導致入職的員工往往達不到最初的期望。于是很多招聘者選擇在冰山上面加入更多內(nèi)容，這就導致招人的范圍越來越小，難度越來越大，卻收效甚微。
所以招聘者應(yīng)當“放寬冰山上，堅守冰山下”，因為門檻性的能力可以通過培養(yǎng)獲取，人才的素質(zhì)與動機卻只能通過招聘來篩選。
招聘者可以參考世界招聘領(lǐng)域一流專家布拉德福德的《頂級評級法速查手冊》，來制定招聘的標準。其中，綠色代表經(jīng)過培訓、輔導和經(jīng)驗后可以改變和提升的能力；黃色代表很難，但仍然可以改變的能力；紅色代表難以改變的能力。
這就要求員工在制定人才畫像的時候，需要結(jié)合能力可以轉(zhuǎn)化的程度，盡可能去挖掘影響員工績效更深遠的因素。
這里，我舉一個例子。我曾經(jīng)為一家行業(yè)領(lǐng)先的公司，制作過一張自動化運維專家畫像卡，這個畫像包括崗位使命、冰山上與冰山下的要求。
通常，我們冰山上的要求，不要超過三項。因為硬性條件越多，符合要求的人才范圍就越小。但冰山下的要求一定要盡可能地去滿足招聘者對崗位應(yīng)聘者能力的預(yù)期。這樣畫像形成后，才能幫你尋找目標人才。
當然，人才畫像不等于崗位說明書，也不代表招聘的時候，招聘者需要全面使用這些內(nèi)容選擇人才。招聘者在制定人才畫像的時候，需要將影響這個崗位的所有因素羅列出來，包括知識、能力、素質(zhì)等等，然后對這些因素進行篩選，篩選維度就是這些因素與績效的關(guān)聯(lián)程度以及這些能力的可培養(yǎng)性。
招聘者可以選擇將這些因素放在下面這四個象限中：
可培養(yǎng)性高與績效關(guān)聯(lián)程度低的因素可以定義為加分項；
與績效關(guān)聯(lián)程度高而可培養(yǎng)性低的因素應(yīng)當定義為冰山下素質(zhì)，這是需要應(yīng)聘者具備的重要標準；
與績效關(guān)聯(lián)程度高且可培養(yǎng)性高的因素則是冰山上因素，但這里需要注意的是，招聘者在考察可培養(yǎng)性要素的時候，需要將培養(yǎng)成本考慮在內(nèi)。可培養(yǎng)性很高，但成本過大的因素，應(yīng)當作為招聘時的門檻標準。
定制了精準畫像，或者說人才地圖，招聘者應(yīng)該如何觸達自己的目標人才？
首先我們先來計算一道人才招聘的概率題：
假設(shè)你想聘用排在 10% 的高潛力高匹配性的候選人，并且你的人才評估的準確率是 90%，那么你能選到素質(zhì)潛力排名 10% 的人才成功率是多少呢？
通過上面的公式，我們可以得出結(jié)論為 50% 。
由此可見，事例中的招聘者，只有一半的幾率可以招聘到目標人才。這樣的結(jié)果，相信是所有公司都不能接受的。
那么，招聘者應(yīng)該如何提高招聘精確度呢？方法有二：
精準地找到你的目標人才 ;
精準地評估人才。
2016 年華為總裁辦發(fā)出了一份文件：要求公司變“招人”為“找人”。
因為在中國，高素質(zhì)人才本身稀少，而且較少通過人才市場等傳統(tǒng)渠道找尋工作。
在《 2016 年中國人才趨勢報告》中，有這樣一組數(shù)據(jù)：我國有 95% 的職場人士有關(guān)注新工作機會的想法，但只有 22% 的人會主動找工作，73% 的人屬于被動求職者。
因此，企業(yè)如果只是被動接收簡歷的話，招聘效率是比較低的。因為傳統(tǒng)的招聘模式，屬于漏斗模式。
舉例來說，50 個應(yīng)聘者，簡歷篩選后可能只有 10 個符合要求——這 10 個人經(jīng)過測評之后，只有 4 人通過——剩下的 4 個人經(jīng)過面試模擬測試只剩下兩個人——最后接受 offer 的可能就只有一個人了。
結(jié)果最后錄用的這個人，能力可能都比不上第一輪被淘汰的人。
這就導致招聘周期被拉長。谷歌的研究報告也顯示，人才市場收到的簡歷，最多只有 10 % 是符合招聘者預(yù)期的。這樣的招聘效率，對于企業(yè)而言是極低的。
為了提升招聘效率，招聘者必須變被動招人為主動找人。
這里，我設(shè)計了一個創(chuàng)新的招聘模式。
這個模式很簡單：第一找到你的目標人才，第二吸引與溝通，第三成功。這就節(jié)省了大量中間環(huán)節(jié)，極大提升了效率。
這種創(chuàng)新的模式基于社交招聘，按“圖”去找人。就好比探險者尋找寶藏，有尋寶圖的時候會更加容易。反之，若是沒有人才地圖，即使招聘者有人才畫像，也很難找到目標人才。
如何獲取人才地圖，熟人推薦就是最低本高效的方式。
這里有一份調(diào)查：
調(diào)查數(shù)據(jù)來自：費羅迪著《關(guān)鍵人才決策》。通過數(shù)據(jù)，我們可以很明顯地看到熟人推薦的有效性是遠遠高于陌生尋訪的。
以谷歌為例：其每年招聘中，有大概 50% 的錄用者來源于內(nèi)部推薦。騰訊和阿里這樣的巨頭企業(yè)，內(nèi)部推薦的比例也接近 40%。
關(guān)于通過人才地圖，找到目標人才的方法，我再分享三個實戰(zhàn)案例。
如何在 CBD 中心招聘到產(chǎn)品經(jīng)理？
如何在新進入的城市招聘 IT 工程師？
如何快速招聘到董事會秘書？
案例一：某公司的招聘者 A 希望在 CBD 中心招聘到產(chǎn)品經(jīng)理。于是他在 CBD 中心找了一家好吃的餐廳，通過公司的層面與餐廳合作——只要是產(chǎn)品經(jīng)理到這家餐廳吃飯都可以憑借名片打折。通過這樣的方式，他很快觸達到很多產(chǎn)品經(jīng)理，并最終找到目標人才。
案例二：某互聯(lián)網(wǎng)公司要求 招聘者 B 去新的城市組建二級團隊。他一方面通過簡歷的方式廣撒網(wǎng)，另一方面，去了解和接觸當?shù)氐幕ヂ?lián)網(wǎng)公司，通過那些公司內(nèi)部的員工去鏈接相關(guān)行業(yè)的人才。最終非常高效地組建了團隊。
案例三：某公司需要快速招聘董事會秘書，因為董事會秘書本身就有一個固定的圈子，于是招聘者 C 聯(lián)系了他熟悉的董事會秘書，通過他為自己鏈接更多的董秘人才。也在短期內(nèi)找到了合適的人選。
找到了目標人才，還需要對人才進行評估。
現(xiàn)在的大部分公司，都缺失像“采購產(chǎn)品”一樣的招聘流程。相較于流程規(guī)范的慢招人，他們更喜歡選擇“快招聘”，強調(diào)快速補缺。
下面我們通過表格中的內(nèi)容對比，來判斷一下兩種方式對招聘結(jié)果的影響：
特別強調(diào)，這里提到的“慢”，并非指刻意慢下節(jié)奏，而是指更加嚴謹?shù)卦u估與判斷。
比如說谷歌。谷歌在給錄用者發(fā) offer 之后，需要創(chuàng)始人最終審批；
再比如說阿里巴巴， HR 面試之后，對應(yīng)聘者除簡歷之外的評價都要寫幾百字。
另外，結(jié)構(gòu)化面試非常重要。否則，面試官會因為標準不統(tǒng)一、尺度不統(tǒng)一、眼光不統(tǒng)一，導致面試結(jié)果不統(tǒng)一，從而影響對人才的評估結(jié)果。
而構(gòu)建結(jié)構(gòu)化面試的核心，則基于素質(zhì)模型。即通過把握人才的基準畫像，加上挖掘到真實匹配者的信息進行面試。這就要求面試官正確、精準地發(fā)問與深度地追問。
如果要設(shè)計結(jié)構(gòu)化提問流程，那么面試官需要為應(yīng)試者設(shè)置 6 道關(guān)。因為時間關(guān)系，我給大家分享最主要的兩關(guān)。
關(guān)于精準提問，有一個 OBER 法則。
O-open，多問開放式問題，少問封閉式問題：
比如面試官問：你是怎么樣分派任務(wù)的？是分配給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人，還是分配給有興趣完成任務(wù)的人或者是分級分配？這樣封閉式的問題，會給面試者提供一部分答案與發(fā)揮空間。
所以正確的提問方式應(yīng)該是更開放的：請描述一下你是怎樣分配任務(wù)的。
B-behavior，多問行為事例，少問想法 / 決心 / 意愿：
“你的前任主管是一個嚴厲的人還是隨和的人？”很多面試官希望通過這樣的問題，來判斷面試者團隊溝通能力。這樣提問，面試者會從自己的想法入手，規(guī)避掉很多你希望獲取的信息。
所以正確的提問方式應(yīng)該是：“你以前是如何與團隊進行溝通的？”通過他之前的行為，判斷他是否具備團隊溝通能力。
關(guān)于多問行為勢力，還需要強調(diào)一點，就是減少假設(shè)性問題。比如：“如果我們加班比較多，你可以接受嗎？”因為假設(shè)性的問題得到的答案一定是假設(shè)性的答案，一定會與實際情況有差異。
E-easy，問題要盡量簡潔、確保容易理解：
面試者應(yīng)當盡可能避免問抽象的問題，確保問題的簡潔性以增加面試的效率。
R-related，問的問題要和所考察的素質(zhì)項高度相關(guān)：
這就要求，面試官應(yīng)該為每一個自己想要考察的素質(zhì)設(shè)置題庫。比如“學習探索”是公司需要考察的素質(zhì)，面試官可以建立這樣的題庫：
原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)吳建國曾說過：“作為一個管理者，準確識人是一項基本功。那么，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華為從 1998 年開始采用 STAR（ S-Situation 情景、T-task 任務(wù)、A-action 怎樣行動、R-result 結(jié)果，對過去關(guān)鍵行為的描述有助于我們準確判定應(yīng)聘者的素質(zhì)和技能），STAR 是一種結(jié)構(gòu)化的行為面試方法，經(jīng)過反復(fù)錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業(yè)的人才識別率提升到 60% 以上。”
吳建國提到的 STAR 就是深度追問的方法。從開始提問再到追問模式，直到讓面試官考察到自己想要考察的素質(zhì)。通過情景——任務(wù)——怎樣行動——結(jié)果這樣的邏輯順序，層層遞進，直到面試官收集到足夠關(guān)于面試者的信息。
那么這個給大家看一個案例——某公司對工業(yè)用車售后服務(wù)工程師的客戶導向能力的追問：
可見，這是一個開放式的問題，設(shè)計思路是判斷面試者客戶導向的能力，通過不斷地追問，去全方位地了解面試者，避免認識盲區(qū)，挖掘到面試者的真實素質(zhì)。
這種方式雖然高效，但實際操作難度還是比較高的，需要面試者反復(fù)練習。所以在這里，再給大家分享一個比較好的方法——直覺驗證十問。
通過直覺驗證的這些問題，你可以對面試者是否適合崗位，有一個更精準的判斷。
剛剛講了一些優(yōu)秀企業(yè)在招聘人才時的做法，那對于中小規(guī)模的企業(yè)，該如何招到心儀的人才？
谷歌公司曾表示：公司從第一天開始，就只招最優(yōu)秀的人。因為只有企業(yè)招聘到優(yōu)秀的人才才能發(fā)展，而不是發(fā)展壯大之后再去招聘人才。
在這里，我總結(jié)了中小企業(yè)招聘人才的 6 種方法：
方法一：善用降級招聘——招聘高潛力低一級的人，然后培養(yǎng)成你希望招聘的人；
比如你要招聘一個總監(jiān)，你不妨找能力出眾，經(jīng)驗老到的人才，讓他在自己公司晉升為總監(jiān)。
方法二：從人力資源部招聘到全員招聘；
方法三：不要過多的關(guān)注經(jīng)歷，多關(guān)注潛力；
方法四：在二流學校招聘一流學生，不要在一流學校招聘二流學生；
阿里前期從來不去清華北大招人。
方法五：不要總是在規(guī)模比自己大的企業(yè)去找人，要在規(guī)模比所在企業(yè)小的企業(yè)找人；
因為大企業(yè)個人業(yè)績很大程度上受平臺影響，所以大公司的人進入小公司，他的績效往往是降低的；反之，小公司的人進入大公司，他的績效是在提高的。
方法六：要創(chuàng)始人親自去面試，用足企業(yè)家魅力吸引人才。
換句話說，當你時間精力有限的時候，你要優(yōu)先把精力投入到人才招聘中；當公司的預(yù)算是有限的時候，你要優(yōu)先把預(yù)算放在人才的招聘，而不是人才的培養(yǎng)。這也是谷歌的最佳做法。
因為時間的關(guān)系，我講得比較快。如果大家感興趣的話，可以看看《精準選人》這本書。書里面不僅有方法論與工具，還有很多案例。
最后再次感謝 TGO 鯤鵬會的邀請。也非常開心自己可以加入這樣一個組織，與知名的大咖、優(yōu)秀企業(yè)的 CTO 同行。同時，也期待更多志同道合的朋友加入 TGO 鯤鵬會，與我們更深入地了解、溝通。
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