導(dǎo)語：張瑞敏雖然已經(jīng)于去年退休，但他的管理思想依然值得我們?cè)谖磥磴懹?。《礪石商業(yè)評(píng)論》專門梳理了100條張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾37年過程中的商業(yè)思考，包括基礎(chǔ)管理、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、人單合一模式、創(chuàng)客平臺(tái)與企業(yè)家精神等8個(gè)方面，以幫助讀者更直觀地學(xué)習(xí)張瑞敏的思想精華。
田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品
在商業(yè)實(shí)踐與管理思想上均有著不俗表現(xiàn)的企業(yè)家，張瑞敏算是佼佼者。
在商業(yè)實(shí)踐上，他用37年時(shí)間把海爾從一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為覆蓋全球200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球10億+家庭用戶，年?duì)I業(yè)額達(dá)3300多億元的全球化集團(tuán)企業(yè)。同時(shí)，連續(xù)13年蟬聯(lián)全球家電第一品牌，連續(xù)4年作為全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌蟬聯(lián)“BrandZ最具價(jià)值全球品牌百?gòu)?qiáng)榜”；建立了一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)，旗下有海爾智家、海爾生物與盈康生命3家上市公司、18家擬上市公司。
在這37年間，張瑞敏深知“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，他始終如履薄冰，不斷自我革命，帶領(lǐng)海爾集團(tuán)相繼走過了6個(gè)戰(zhàn)略周期。
第一個(gè)戰(zhàn)略周期是名牌戰(zhàn)略規(guī)劃階段（1984-1991年）
1984年，35歲的張瑞敏接手了營(yíng)業(yè)額只有348萬元、虧空高達(dá)147萬元的青島電冰箱總廠。當(dāng)時(shí)工人們沒有生產(chǎn)質(zhì)量、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，張瑞敏提出“日清工作法”，從基礎(chǔ)管理抓起，從規(guī)定“不準(zhǔn)在車間大小便”開始。1985年，為了喚醒員工的生產(chǎn)質(zhì)量意識(shí)，他當(dāng)著工人的面親手帶頭砸掉了76臺(tái)質(zhì)量不合格的電冰箱，樹立“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念，海爾的電冰箱質(zhì)量得以開始提升，最終創(chuàng)出中國(guó)第一個(gè)冰箱名牌。
第二個(gè)周期是多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年）
1991年11月，張瑞敏整合了電冰柜工廠、空調(diào)工廠，成立了海爾集團(tuán)，開始探索多元化發(fā)展。1995年，海爾兼并虧損的紅星電器，以“吃休克魚的方式”，向紅星電器輸出海爾的企業(yè)文化，僅僅3個(gè)月就扭虧為盈。后來，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路，創(chuàng)出中國(guó)家電第一品牌。1998年，“海爾文化激活休克魚”案例還選入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，同時(shí)張瑞敏也應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)授課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
第三個(gè)戰(zhàn)略周期是國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998-2005年）
張瑞敏抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌、而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略采取的是先難后易的策略，先到美國(guó)、歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)建工廠，再以高屋建瓴之勢(shì)打開發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。這7年海爾建立了制造工廠18個(gè)，營(yíng)銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局，創(chuàng)造出了中國(guó)第一個(gè)世界品牌。
第四個(gè)戰(zhàn)略周期是全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012年）
在這個(gè)階段，張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團(tuán)通過兼并重組的方式，整合了三洋家電、斐雪派克、GE家電與CANDY等海外本土化品牌，創(chuàng)造出了全球最大的家電品牌集群。
第五個(gè)戰(zhàn)略周期是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019年）
面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，張瑞敏加速推動(dòng)海爾轉(zhuǎn)型變革，由“制造產(chǎn)品的加速器”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺趸瘎?chuàng)客的加速器”，而且基于“人單合一模式”進(jìn)一步探索提出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”管理變革。2017年，海爾推出卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，是全球首家引入用戶全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，目前已經(jīng)孕育出化工、能源等15個(gè)行業(yè)，并在全球20個(gè)國(guó)家復(fù)制推廣。
第六個(gè)戰(zhàn)略周期是生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019年至今）
該戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)從傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品品牌到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)品牌，再到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型。目前，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了高端品牌、場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌相協(xié)同的發(fā)展格局。
其中，在高端品牌領(lǐng)域，擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte、GE等等七大全球化高端家電品牌；在場(chǎng)景品牌領(lǐng)域，有三翼鳥定制智慧家庭品牌；在生態(tài)品牌領(lǐng)域，有卡奧斯、日日順供應(yīng)鏈、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、海爾食聯(lián)網(wǎng)與海爾衣聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)品牌。
在管理模式和管理思想上，張瑞敏創(chuàng)造并實(shí)踐了“人單合一”模式，不僅讓海爾集團(tuán)受益匪淺，還影響到其他很多的企業(yè)學(xué)習(xí)效仿。也憑借該理論，張瑞敏在2015年和2017年兩次入選“全球50大管理思想家”（每?jī)赡赀M(jìn)行一次國(guó)際性評(píng)選），也是目前中國(guó)唯一一位連續(xù)兩屆入選榜單的中國(guó)企業(yè)家。
“人單合一”的管理模式是張瑞敏在2005年首次提出，“人”是員工，“單”是用戶價(jià)值，“人單合一”是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值?！叭藛魏弦弧甭犉饋聿⒉浑y懂，但要用它徹底改造企業(yè)的組織、流程，并使之“工具化”，很不容易。目前，經(jīng)過實(shí)踐摸索16年，海爾總結(jié)和提煉了一些落地工具，包括自組織形式“生態(tài)鏈小微群”、戰(zhàn)略管理工具“人單合一計(jì)分卡”、財(cái)務(wù)工具“共贏增值表”等物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新性管理工具。
張瑞敏提出“人單合一”模式的背后，是他始終堅(jiān)持“人的價(jià)值最大化”的理念，這源自他把中國(guó)古代傳統(tǒng)思想融入企業(yè)管理實(shí)踐中，創(chuàng)立了“人單合一”模式，探索出中國(guó)特色、全球普適的管理思想和管理模式。
巧合的是，他的“人單合一”模式的思想與西方最新提出的管理3.0理論“量子管理”不謀而合。但是，東邊日出西邊雨，“量子管理”一直在西方商界不被接納、無法落地，而張瑞敏的“人單合一”雙贏模式卻經(jīng)受住了實(shí)踐檢驗(yàn)。美國(guó)通用電氣家電（GEA）、日本（AQUA）、新西蘭斐雪派克（Fisher & Paykel）、意大利坎迪（Candy）等世界家電名牌被海爾并購(gòu)后采用人單合一模式全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈或高速增長(zhǎng)。如今，全球74個(gè)國(guó)家14萬家企業(yè)正通過各種方式學(xué)習(xí)和復(fù)制人單合一模式。
張瑞敏曾在采訪中一語道破為什么會(huì)出現(xiàn)“東邊日出西邊雨”的情況。他說，“人單合一理論是系統(tǒng)論，而西方（傳統(tǒng)管理模式）是原子論，所以在西方推不開，只有中國(guó)可以推開。中醫(yī)永遠(yuǎn)是系統(tǒng)、辨證施治，而西醫(yī)，胃就是胃，腳就是腳。《道德經(jīng)》說道家就是'無為而治’。無為是什么？是順勢(shì)而為。順哪個(gè)勢(shì)？自然這個(gè)勢(shì)。順勢(shì)而為不就是變成整個(gè)大系統(tǒng)嗎？還能夠分割開嗎？不能。西方管理理論恰恰是分割開?！?/span>
2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席埃里克·科尼埃爾聯(lián)合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國(guó)際認(rèn)證證書，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了首個(gè)管理模式國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)從接受國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新時(shí)代。
張瑞敏雖然已經(jīng)于去年退休，但他的管理思想值得我們?cè)谖磥磴懹?。《礪石商業(yè)評(píng)論》專門梳理了100條張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾37年過程中的商業(yè)思考，包括基礎(chǔ)管理、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、人單合一模式、創(chuàng)客平臺(tái)與企業(yè)家精神等8個(gè)方面，以幫助讀者更直觀地學(xué)習(xí)張瑞敏的思想精華。
一
關(guān)于基礎(chǔ)管理
1.企業(yè)即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企業(yè)資產(chǎn)要增值也只能靠人。
2.唐太宗曾經(jīng)問群臣，創(chuàng)業(yè)與守成孰難？他心里的答案是，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。海爾的企業(yè)文化對(duì)這個(gè)問題的回答是，如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠(yuǎn)沒有正確的答案，唯一的出路是，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。
3.我到海爾以前（1984年前）在青島市家電公司工作，再往前是在工廠。我是老三屆，畢業(yè)之后就進(jìn)入工廠，從工人開始做起（1968年進(jìn)廠）。我當(dāng)時(shí)對(duì)管理根本就沒什么認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在回想起來，那時(shí)體驗(yàn)最深的就是，上下級(jí)之間最大的問題就是沒有信任。其實(shí)在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者對(duì)他的信任，反過來說，管理者其實(shí)也非常需要被管理者對(duì)他的信任”。
在我到冰箱廠之后，在這一點(diǎn)上我就非常注意了。我要求，“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要說；能夠做到什么程度你就說到什么程度；或者說你說到什么程度就必須做到什么程度”。
4.我到了冰箱廠后，一開始就把所有的規(guī)章制度都先放到一邊去，重新制定了一個(gè)13條：例如“不準(zhǔn)在車間大小便；不準(zhǔn)偷緊俏物資……”現(xiàn)在看來這些已沒什么意義，可對(duì)當(dāng)時(shí)來講卻是有效的。既然規(guī)定“不準(zhǔn)在車間大小便”，如果找到一個(gè)在車間大小便的，找到之后就要公布、處理。這樣做的目的就是要樹立工人的一種信心，也是建立起工人對(duì)你的一種信任。
1984年青島電冰箱總廠大門，圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
5.（2005年寫序）記得第一次讀德魯克的書籍時(shí)，給我沖擊最大的一句話就是：“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”對(duì)這句話當(dāng)時(shí)很費(fèi)解，因?yàn)槟菚r(shí)好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。
但細(xì)細(xì)琢磨才體會(huì)出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會(huì)表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對(duì)提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對(duì)這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制。這使我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
6.OEC模式管理法：“OEC”是指Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字頭，意思是全方位地對(duì)每人每天做的每一件事進(jìn)行控制和清理，也稱之為“日事日畢，日清日高”管理法。
7.當(dāng)時(shí)（1985年左右）我們根據(jù)企業(yè)的實(shí)際創(chuàng)造了“日清工作法”，總結(jié)為八個(gè)字：日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況“日清”，而“日清”的結(jié)果又與其本人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、“日清”、激勵(lì)三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
“日清工作法”的推行，使一個(gè)瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉(zhuǎn)了虧損，而且提高了整體管理素質(zhì)，解決了當(dāng)時(shí)在管理上普遍存在的無效、無序的問題，這也是我們于1988年行業(yè)中以劣勢(shì)小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢(shì)大廠，摘取了中國(guó)冰箱史上的第一枚金牌的原因。這枚金牌要?dú)w功于“日清”工作法，更要?dú)w功于德魯克先生。
8.“日清工作法”遵循量變質(zhì)變規(guī)律，也就是今天的事情今天一定要完成，今天完成的工作一定要比昨天有所提高，明天的目標(biāo)一定要比今天有所提高。要堅(jiān)持不懈地每天提高一點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)積累起來，量變就會(huì)轉(zhuǎn)成質(zhì)變。所以，這個(gè)工作法使得我們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)管理當(dāng)中，也就是說在這十多年間都保持高速的增長(zhǎng)，到現(xiàn)在（2001年）為止還沒有出大的問題。
9.海爾從創(chuàng)業(yè)以來一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念——“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。1985年，我們毅然砸毀了76臺(tái)本可以按三等品、等外品銷售的冰箱，就是為了讓員工明確這個(gè)觀念，樹立起一種精神——“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。這種觀念和精神支撐海爾從小到大，從弱到強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)到全球，連續(xù)4年（截至2013年11月）榮獲全球白電第一品牌。
10.我們創(chuàng)造了一個(gè)斜坡球體論，企業(yè)就像斜坡上的球體，承受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性合成的下拉力，為了不讓企業(yè)下滑，并向上移動(dòng)，須對(duì)其施加兩種作用力：止動(dòng)力和拉動(dòng)力?；A(chǔ)管理是止動(dòng)力，是必要條件；拉動(dòng)力來自創(chuàng)新力，是充分條件。對(duì)企業(yè)發(fā)展來說，兩者缺一不可。
11.企業(yè)一大了之后，部門之間的扯皮出現(xiàn)了，官僚主義就會(huì)產(chǎn)生。我們現(xiàn)在就是朝著這六個(gè)字來做：扁平化，信息化。組織結(jié)構(gòu)怎么樣更加扁平，組織內(nèi)部的信息怎么樣做到共享，盡快地決策和加快處理問題速度，使信息的傳遞路線縮短?，F(xiàn)在我們要求各個(gè)單位“各自為戰(zhàn)”，但是不要“各自為政”。
12.企業(yè)不應(yīng)該單純地、片面地追求大，應(yīng)該追求強(qiáng)，“大”是指規(guī)模，“強(qiáng)”是指效益，效益決定規(guī)模，那么什么決定效益？應(yīng)該是活力決定效益。所以，每一個(gè)人的潛在能量都發(fā)揮出來，都能充分地做好自己的工作，而且不斷做得更好，這才是企業(yè)應(yīng)該追求的，也是防止大企業(yè)病最有效的一個(gè)辦法。
13.現(xiàn)金流是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的一個(gè)指標(biāo)，甚至比利潤(rùn)還重要。現(xiàn)金流過去不被重視，是因?yàn)槲覀冞€沒有由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上來。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的概念是，只要你把貨幣變成實(shí)物，比如我給你投資100萬，你能蓋出廠房，生產(chǎn)出書品來，就是好樣的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就不同了，你必須有能力再把實(shí)物變回到貨幣。
14.管理無小事。《中庸》說：“致廣大而盡精微”，大到創(chuàng)世界名牌，小到每一個(gè)人每一天每一件事怎么干。
15.管理制度說到底就是管理人。只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望自己的價(jià)值得到承認(rèn)。也就是說，你把員工的價(jià)值和他給用戶創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系在一起，只要他為用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就肯定他的價(jià)值。這就是核心。
16.以人為本，實(shí)行自主管理，不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，形成市場(chǎng)鏈關(guān)系。
17.一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。
18.管理是動(dòng)態(tài)的，它在觀念創(chuàng)新中上升，在基礎(chǔ)管理中止滑。
19.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。
20.多換思想少換人，不換思想就換人。
21.“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感的問題，是“德”的問題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷地去提高自己的目標(biāo)。
22.以用戶為是，以自己為非。
23.（1995年海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器，這一兼并案例后來選入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)）文化是企業(yè)靈魂。紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。
原紅星電器有限公司整體劃歸海爾，圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
我們的做法是用海爾的企業(yè)文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是把這個(gè)企業(yè)比做一條魚的話，它可能還沒有死掉，也就是說硬件很好或者比較好，但是軟件不行，管理不行，它處于一種“休克”狀態(tài)。如果輸入海爾的文化，改變舊的觀念，接受海爾的理念，可以把“這條魚”救活。
24.一個(gè)不計(jì)個(gè)人得失的領(lǐng)導(dǎo)群體對(duì)企業(yè)的不斷發(fā)展是很重要的。17年來我們主要的領(lǐng)導(dǎo)沒有出現(xiàn)什么問題，大家團(tuán)結(jié)一致。中國(guó)有句老話叫做“財(cái)聚人散”，企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人多得了可能反而沒有凝聚力了，我們的班子到現(xiàn)在為止還是凝聚在一起。
25. 我們一直關(guān)注世界上一些新的管理模式，我們對(duì)待這些管理方法的態(tài)度是，要積極引進(jìn)，但是要根據(jù)我們的實(shí)際情況決定怎么來用。
26.“物壯則老”是老子的至理名言。盛、衰、強(qiáng)、弱、大、小之間不是一成不變的。企業(yè)亦然，昨日成功的楷模皆可成為今日失敗的典型。
啟示一：永遠(yuǎn)的憂患意識(shí)?！扒笆虏煌笫轮畮煛?，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒有終點(diǎn)，沒有勝負(fù)。把昨日的輝煌留給歷史。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從頭做起，創(chuàng)造嶄新的每一天，永遠(yuǎn)地去“再贏一次”。
啟示二：永遠(yuǎn)的活力。企業(yè)強(qiáng)大難，保持長(zhǎng)盛不衰更難。重要的不是個(gè)別人、一部分人，而是全體人員即每一個(gè)細(xì)胞都充滿了活力才行。因?yàn)?，每個(gè)人都具有不可估量的能量。正是基于此，我們集團(tuán)采取了更多地向下授權(quán)分權(quán)的做法。其目的就是要每一個(gè)管理層次在握有權(quán)力之后，都能給下屬搭一個(gè)大舞臺(tái)，促使每一個(gè)單位，每一個(gè)實(shí)體乃至每一個(gè)人都成為一個(gè)責(zé)、權(quán)、利的中心，“人人是經(jīng)理，人人是老板”，在這種氛圍中把每個(gè)人的潛能釋放出來。如果每個(gè)人每天都能革除舊的弊端，再造新的自 我，給企業(yè)以新的定義，那么我們的事業(yè)肯定會(huì)無往而不勝。
27.信息化時(shí)代管理的有效性體現(xiàn)在速度上，因?yàn)槭橇魍ㄖ萍s制造，速度至上，誰贏得了用戶，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體系已難以適應(yīng)這一變化，必須要靠組織和個(gè)人以速度為前提，共同推進(jìn)管理的有效性。
為實(shí)現(xiàn)這種在信息化時(shí)代管理的有效性，我們?cè)?998年9月8日正式開始了市場(chǎng)鏈流程再造。
在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為扁平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)之間的零距離。
而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（Strategical Business Unit的縮寫，即策略事業(yè)單元），每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)目標(biāo)，自主制定自己的市場(chǎng)策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場(chǎng)、新的需求。正如德魯克所言，“總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者?！?/span>
28.要做到管理國(guó)際化，最大的問題是我不可能沿著國(guó)際化大公司走過的路亦步亦趨，我如果要趕上它，就必須通過創(chuàng)新，就必須走一個(gè)更快的道路。
29.管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。我們所要的是全體員工都成為SBU，就是每個(gè)人都成為一個(gè)老板，每個(gè)人都成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。這樣，集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工。而每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
30.（1998年9月8日的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)，海爾開始推行將管理人員變成SBU）海爾內(nèi)部每個(gè)員工都要面對(duì)著一個(gè)市場(chǎng)，也就是人人都有自己的一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)，我們將外界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)引到內(nèi)部來。
比方說，研發(fā)部門有一個(gè)人設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，他不是因?yàn)樵O(shè)計(jì)的產(chǎn)品好才能拿獎(jiǎng)勵(lì)，而是看設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上創(chuàng)造了多大價(jià)值。如果產(chǎn)品賣到3萬臺(tái)是盈虧平衡，那么銷售超過3萬臺(tái)，這位設(shè)計(jì)人員就可以分得一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金。
為了把這種方法制度化，我們?cè)诿總€(gè)部門都引入一個(gè)新概念，叫“資源存折”。存折上有兩欄，一邊是收入，一邊是費(fèi)用支出。對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，收入一欄是他所設(shè)計(jì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的總銷售收入，支出一欄是開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品的總投入。所以，最后如果只賣出1萬臺(tái)，其中2萬臺(tái)在存折中就要記成支出。我們不會(huì)讓他立即把這筆錢掏出來，而是將損失掛在賬上。如果今后他設(shè)計(jì)的另一個(gè)產(chǎn)品銷售很好，那個(gè)產(chǎn)品的盈余就會(huì)抵消這一個(gè)產(chǎn)品的虧損。
31.企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。
二
關(guān)于市場(chǎng)開發(fā)
32.開發(fā)的是市場(chǎng)，而不是產(chǎn)品。沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品。
33.（2002年接受采訪）海爾十幾年的發(fā)展中，印象比較深的一件事是1989年全國(guó)冰箱降價(jià)的時(shí)候，那時(shí)真是晚上睡不著覺。為什么？1989年全國(guó)冰箱都降價(jià)，而那時(shí)我們決定提價(jià)。當(dāng)時(shí)我們只有這么一個(gè)冰箱廠，如果提價(jià)之后人家不要，你又沒有別的東西，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)誰能承擔(dān)？但是，在提價(jià)之后，還是有很多人來排隊(duì)買我們的冰箱，我們就非常高興。這件事對(duì)我們以后的很多事影響都非常深遠(yuǎn)，它給我們一個(gè)提示：“你只要是真正的對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶非常真心，他們就永遠(yuǎn)都會(huì)忠于你?！?/strong>
上個(gè)世紀(jì)80年代消費(fèi)者搶購(gòu)琴島利勃海爾冰箱的場(chǎng)景，圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
34.在（產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)）這方面我們采取了哲學(xué)上一個(gè)管理理論，就是兩次否定、三個(gè)階段：肯定，否定，否定之否定。我們要求我們的技術(shù)人員開發(fā)出新產(chǎn)品之后，必須保證在別人趕上你的產(chǎn)品之前，自己來否定自己。因?yàn)槟悴还荛_發(fā)出多么有潛力的產(chǎn)品，遲早會(huì)有人把你否定掉，遲早會(huì)有人把你取代掉。與其被別人取代，不如自己提高。你要不斷地自己否定自己。
35.市場(chǎng)營(yíng)銷到底是為了什么？說到底，其本質(zhì)不是為了“賣”，而是為了“買”。買什么？買市場(chǎng)上的無價(jià)之寶——用戶的“心”。所謂“得用戶者得市場(chǎng)”，而產(chǎn)品只是作為實(shí)現(xiàn)滿足用戶需求的一種載體，用戶要的并不是產(chǎn)品本身，而是他所期望得到的滿足。
36.（2001年寫序）為什么市場(chǎng)營(yíng)銷一定要?jiǎng)?chuàng)新？因?yàn)槭袌?chǎng)和用戶的需求每時(shí)每刻都在變化，變才是常態(tài)。因此想要以變制變，在變中求勝，唯有靠營(yíng)銷創(chuàng)新。孫子曰：“能因敵變化而取勝者，謂之神。”這個(gè)“神”，當(dāng)指在變化中的創(chuàng)新。在美國(guó)市場(chǎng)，我們就是靠創(chuàng)新，打差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，贏得了用戶的心，占有了越來越大的市場(chǎng)份額，進(jìn)而以“先有市場(chǎng)、后建工廠”的思路在美國(guó)設(shè)廠，成為了本土化名牌。
三
關(guān)于創(chuàng)新
37.市場(chǎng)是創(chuàng)造出來的，顧客是創(chuàng)造出來的，需求是創(chuàng)造出來的。
38.企業(yè)的發(fā)展，非常重要的一點(diǎn)就在于有沒有創(chuàng)新精神。如果不能夠創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)就等于沒有了生命力，也很難保持持續(xù)的發(fā)展。
39.創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，不創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，等待只有死路一條。我們和其他企業(yè)不一樣的地方是，企業(yè)文化氛圍，它使所有人都認(rèn)識(shí)到我們必須戰(zhàn)勝自我去創(chuàng)新，如果我們不創(chuàng)新就沒有立足之地。
40.在創(chuàng)新當(dāng)中，我們認(rèn)為最關(guān)鍵的就是戰(zhàn)略創(chuàng)新，也就是方向。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，這個(gè)企業(yè)完全走錯(cuò)了，南轅北轍了。
41.戰(zhàn)略方向是對(duì)的話，接下來關(guān)鍵的問題是怎么做好，首先是觀念創(chuàng)新。觀念的改變，并沒有改變事實(shí)本身，改變的是對(duì)事實(shí)的看法。觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
42.觀念創(chuàng)新后面有一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新不是一個(gè)目的，是一個(gè)手段，通過技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)手段，獲得用戶對(duì)你的認(rèn)可。這里很重要的一個(gè)問題，技術(shù)資源。一般的國(guó)企有這個(gè)想法，我有多少博士、碩士，或者有多少技術(shù)員、高級(jí)工程師。我認(rèn)為，技術(shù)資源不在于你有多少屬于你自己的技術(shù)人才和技術(shù)資源，關(guān)鍵是看你能夠整合多少這方面的資源，你整合了多少，就等于你擁有了多少。
43.組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是一種保障。如果沒有組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，你那些觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都沒有保障。
44.我們從創(chuàng)業(yè)開始到現(xiàn)在（2001年），走過三個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。
第一個(gè)形態(tài)是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，像金字塔一樣，上面是班組長(zhǎng)，是工段長(zhǎng)、廠長(zhǎng)，一直到主任，最后到總經(jīng)理或者廠長(zhǎng)。在我們名牌戰(zhàn)略階段的7年，基本是這種結(jié)構(gòu)。
我剛到工廠來的時(shí)候，花名冊(cè)上有800人，實(shí)際來的只有600人，當(dāng)時(shí)幾百人用這種辦法完全可以控制起來。當(dāng)時(shí)的工人素質(zhì)比較低，整個(gè)工廠比較混亂，我們當(dāng)時(shí)制定了一個(gè)管理規(guī)章制度的13條，其中有很重要的一條，不準(zhǔn)在車間里面大小便，這是當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)寫照。所以當(dāng)時(shí)如果不用直線職能式的結(jié)構(gòu)，很難改變那種非常混亂的狀態(tài)。
第二個(gè)形態(tài)是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。多元化戰(zhàn)略階段，我們用的是矩陣結(jié)構(gòu)，橫向的是財(cái)務(wù)、供應(yīng)等等各個(gè)部門，縱向這一列全是各個(gè)項(xiàng)目：洗衣機(jī)項(xiàng)目、冰箱項(xiàng)目、空調(diào)項(xiàng)目等。矩陣結(jié)構(gòu)打破了直線職能式結(jié)構(gòu)，最大的一個(gè)好處是很快地動(dòng)員全部力量執(zhí)行多個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)入多元化。
最大的問題是，時(shí)間長(zhǎng)了之后會(huì)產(chǎn)生分配的矛盾。分配還是在各個(gè)職能部門，所以當(dāng)職能部門的要求和項(xiàng)目的要求發(fā)生矛盾的時(shí)候，員工往往會(huì)服從于職能部門，因?yàn)樗目崎L(zhǎng)和處長(zhǎng)說了算。
現(xiàn)在我們搞了市場(chǎng)鏈的組織結(jié)構(gòu)，完全把組織結(jié)構(gòu)改為扁平化、信息化，使每一個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)。
這個(gè)對(duì)整合外部的力量，左邊這個(gè)就是全球供應(yīng)鏈的資源，右邊這個(gè)是全球用戶的資源，這里頭有三條線，上面一條線，中間一條線，下面一條線。上面這條線我們叫做有價(jià)值的訂單流，所有的部門必須服從它；中間是一個(gè)物流，怎樣把這個(gè)物資配送到用戶手里去；最后這個(gè)是資金流。這么三條流程，我們把它們叫做創(chuàng)新的三個(gè)基本原則。
45.彼得·德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)”。B2B、B2C是你要什么我滿足你什么，這就是好的公司。但是B2X就是去尋求潛在的市場(chǎng)，再去創(chuàng)造市場(chǎng)，這是偉大的公司。所以我想，海爾要去創(chuàng)造一個(gè)更大的市場(chǎng)，就應(yīng)該做B2X。
46.B2X，這個(gè)X就是用戶的潛在需求。挖掘了用戶的潛在需求，就是創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的需求，就等于自己做了一個(gè)小蛋糕，這個(gè)蛋糕不大，但是我自己的，相對(duì)于去搶大蛋糕中的一塊還是合算的。
47.市場(chǎng)很有意思，就像德魯克說的那樣，發(fā)明不是創(chuàng)新，只有把發(fā)明轉(zhuǎn)化為巨大的經(jīng)濟(jì)效益的時(shí)候，才叫創(chuàng)新。
48.有人把企業(yè)的創(chuàng)新僅僅理解為技術(shù)創(chuàng)新，我認(rèn)為是失之片面。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，我認(rèn)為創(chuàng)新中占第一位的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。如果你的組織結(jié)構(gòu)束縛了企業(yè)中最活躍的因素：人，那么其他的一切創(chuàng)新就都談不上了。
49.怎么保證企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)？說到底，就是一個(gè)字，忍。我們這個(gè)企業(yè)一開始的時(shí)候只有600多人，現(xiàn)在（2001年）有兩萬多人。這兩萬多人在企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素質(zhì)在變化，人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)程度也不一樣，怎么使這兩萬人都能夠認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)文化，這是非常難的。
圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
我們主要采取了一個(gè)公開、公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，叫做“賽馬不相馬”，通過競(jìng)賽選出最優(yōu)秀的人才。
我們每個(gè)月都公開來競(jìng)賽，叫做“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”，只要你夠條件，你就可以競(jìng)賽，根據(jù)你競(jìng)賽的最后結(jié)果，決定你可否進(jìn)入管理層，可否進(jìn)入技術(shù)層，你可以充分施展你自己的能力。這個(gè)觀念很快被大家所接受，因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)和他個(gè)人的目標(biāo)可以聯(lián)系到一起去。我們企業(yè)的目標(biāo)就是成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，通過競(jìng)爭(zhēng)，你愿意去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，愿意為這個(gè)目標(biāo)努力奮斗，你就可以參與這個(gè)工作。
我們推行這個(gè)做法之后，企業(yè)充滿不斷競(jìng)爭(zhēng)向上的氛圍，通過這種競(jìng)爭(zhēng)的體制，我們使所有的員工都積極向上，而且最后使最優(yōu)秀的人才通過競(jìng)爭(zhēng)脫穎而出?，F(xiàn)在的管理人員平均年齡只有26歲，這個(gè)年齡的人充滿了朝氣，充滿了活力。不足的地方就是各方面經(jīng)驗(yàn)欠缺，還需要不斷地提高。但是不管怎么樣，只要把人的活力充分發(fā)揮出來，這個(gè)企業(yè)就可以永遠(yuǎn)立于不敗之地。
50.我們說要用市場(chǎng)換技術(shù)，但是換來了沒有？沒有。所有來中國(guó)的外資企業(yè)不管中國(guó)是控大股還是控小股，技術(shù)都是保密的，包括他們那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。舉個(gè)例子，可口可樂在中國(guó)設(shè)的廠那么多，誰知道它的配方？
世界上沒有免費(fèi)的午餐。沒有共同語言的人無法交流。海爾在美國(guó)市場(chǎng)上，可以說增長(zhǎng)速度是最快的，而且已經(jīng)進(jìn)入比較馳名品牌的行列中去了。這樣，我就擁有了可以與美國(guó)企業(yè)對(duì)話的地位。同時(shí)，在中國(guó)市場(chǎng)，我仍然比他具有更大的優(yōu)勢(shì)，他愿意和我交流，因?yàn)橘Y源可以互換。如果你什么資源都沒有，人家憑什么和你對(duì)話？
如果你是一無所有地“走出去”，沒人會(huì)和你合作；你想得到很多，但什么都得不到。所以你想得到的東西都是通過你的奮斗來得到的，你自己不去奮斗，就不會(huì)得到別人的認(rèn)可。
51.我們提出的許多觀點(diǎn)，直到現(xiàn)在別人都可能無法理解，甚至?xí)粑覀?。?992、1993年的時(shí)候，我們說我們?cè)趺礃映隹趧?chuàng)牌，別人根本不聽，還說國(guó)內(nèi)這么多肉你不吃，偏要跑到國(guó)際上啃骨頭。但是你沒有啃骨頭的勇氣，也不可能吃到肉。所以并不是我們超前，可能我們和別人不同之處就是，一直希望企業(yè)能夠不斷地向更高層次發(fā)展。
這里有兩個(gè)問題，第一是目標(biāo)是什么？海爾的目標(biāo)就是一定要成為世界名牌，有了這個(gè)目標(biāo)，才能一步步地比別人超前一些。
第二，我們的戰(zhàn)略能夠很快地付諸實(shí)施，才能有機(jī)會(huì)走下一步。把眼前這一步走好，才能為創(chuàng)新、超前騰出時(shí)間。如果這一步?jīng)]走好，或者沒有付諸實(shí)施，那么再走下一步就沒有基礎(chǔ)了。
怎樣使戰(zhàn)略很快實(shí)施下去呢？主要是我們的企業(yè)文化。這種創(chuàng)新的企業(yè)文化，使大家都認(rèn)同，每個(gè)員工不斷地去創(chuàng)新，自己打破這個(gè)平衡。
四
關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃
52.在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有三只眼，很多國(guó)有企業(yè)往往是只用第一只眼，盯住政府就可以了，沒錢就找政府，產(chǎn)品賣不出去了也要找政府。我們認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較完善的情況下，企業(yè)應(yīng)該還有兩只眼，第二只眼要盯住內(nèi)部員工，就是使員工滿意度最大化，使員工能夠做出最好的產(chǎn)品；第三只眼要盯住外部、盯住用戶、盯住市場(chǎng)，使用戶滿意度最大化。
53.在中國(guó)，企業(yè)必須有這樣兩個(gè)理念：一個(gè)就是政策是在不斷變化的，你必須要抓住機(jī)遇；再一個(gè)就是外部市場(chǎng)，中國(guó)的市場(chǎng)遲早要并入國(guó)際市場(chǎng)，你會(huì)面對(duì)很多的挑戰(zhàn)，不能等。
54.不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？其實(shí)都是打著外國(guó)的牌子出去的，這非常危險(xiǎn)。我認(rèn)為只有品牌才是真正的資產(chǎn)，其他所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債。
55.多元化戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)仍是一個(gè)爭(zhēng)議很大的話題，很多本來挺好的企業(yè)搞了多元化戰(zhàn)略，結(jié)果垮掉了。但是，海爾提供的產(chǎn)品很多，從冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)一直到手機(jī)。我認(rèn)為，從消費(fèi)者角度來講，這不是多元化而是專業(yè)化，因?yàn)橄M(fèi)群體是完全一致的。
56.企業(yè)能力是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提，海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)原則：“把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在這個(gè)前提下進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)?！?/strong>
57.多元化的成功依靠在每一個(gè)新領(lǐng)域中的執(zhí)行能力，但也是有限度的。如果海爾決定造汽車，消費(fèi)者即便對(duì)我們的家電相信也未必對(duì)我們的汽車就一定有信心。海爾的優(yōu)勢(shì)在于白色家電，我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取進(jìn)入世界前三位，所以我們強(qiáng)調(diào)多元化還是在消費(fèi)電子業(yè)內(nèi)的多元化，以充分利用我們客戶方面的協(xié)同效應(yīng)。
58.1998年12月我們進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折階段，從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾。
海爾的國(guó)際化，意味著我們各項(xiàng)管理基礎(chǔ)、各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，都能夠和國(guó)際接軌，就是說可以成為一個(gè)非常好的向國(guó)外出口的生產(chǎn)基地。
國(guó)際化的海爾應(yīng)該是本土化的海爾，不再完全是中國(guó)制造，可以是美國(guó)制造、歐洲制造，成為美國(guó)、歐洲、世界本土化的海爾。
美國(guó)建廠美國(guó)海爾奠基現(xiàn)場(chǎng)，圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
59.我們?cè)陂_發(fā)國(guó)際市場(chǎng)這方面，先確定了一些創(chuàng)新的觀點(diǎn)和理念。我們提出，我們的產(chǎn)品要出口創(chuàng)匯、出口創(chuàng)牌，而不僅僅是出口創(chuàng)匯。我們堅(jiān)持不僅僅產(chǎn)品能夠賣出去就可以了，而且要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上用我們自己的牌子打出我們自己的信譽(yù)來。
60.我們出口的時(shí)候先確定一個(gè)原則：先難后易，就是先到發(fā)達(dá)國(guó)家，后到發(fā)展中國(guó)家。因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)對(duì)你要求比較苛刻，而且可能給你出很多難題，能夠在這兒站得住，不僅僅是打出我們的品牌，更重要的是使我們?cè)谶@種非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中能負(fù)擔(dān)起自身的競(jìng)爭(zhēng)。
61.美國(guó)工人的人工費(fèi)比中國(guó)要高很多，可能是我們的10倍以上。但我們對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略不是要生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，如果還定位在中國(guó)產(chǎn)品到國(guó)外去一定要賣低價(jià)，一定到地?cái)偵先?，那你再低的成本也不行?/span>我們一定要生產(chǎn)質(zhì)量很高并能賣高價(jià)的產(chǎn)品。
62.我們是一種逆向思維。從另一個(gè)角度想一想，外國(guó)公司之所以到中國(guó)來，是因?yàn)樵谒麄兊馁Y源組合當(dāng)中，他最缺少的是廉價(jià)勞動(dòng)力。對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，雖有廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)很多的外國(guó)公司來中國(guó)設(shè)廠，廉價(jià)勞動(dòng)力就不再是中國(guó)企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)了，他雇的工人工錢和我一樣甚至還便宜，但是我們?nèi)匀鄙偌夹g(shù)人才。
我們到美國(guó)去，雖然付出比較高的成本，但是我們獲得的是需要的技術(shù)和人才。其實(shí)在美國(guó)設(shè)廠這兩年，我們的確是受益匪淺。比方說產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們可以最先設(shè)計(jì)出適合美國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品，可以提前達(dá)到美國(guó)制定的新能源標(biāo)準(zhǔn)，可以在那里加入美國(guó)的家電協(xié)會(huì)，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟他們交流。這對(duì)我來講是最重要的。
63.為什么有人說不該去美國(guó)建廠，是因?yàn)樗季S還停留在我們自己只能靠廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品的思路上，這樣思考問題那就不要出去了，去了只能是賠得血本無歸。
64.我認(rèn)為企業(yè)走國(guó)際化道路沒有一個(gè)固定的模式，要因地制宜，根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r來做，但不管怎樣都要緊緊扣住用戶。
65.在海外，海爾還是年輕的品牌。但互聯(lián)網(wǎng)消除了品牌的鴻溝，為年輕的海爾品牌提供了難得的獲取用戶資源的機(jī)遇。現(xiàn)在歐美的年輕人習(xí)慣在網(wǎng)絡(luò)上溝通、購(gòu)物，誰能在網(wǎng)絡(luò)上滿足他們的要求，誰就贏得他們的喜愛。海爾抓住了這個(gè)機(jī)遇，也就抓住了年輕消費(fèi)者的心。
五
關(guān)于創(chuàng)新性模式：人單合一
66.“管理3.0”之于海爾，就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業(yè)模式變革與“自主經(jīng)營(yíng)體”組織模式變革。
“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是市場(chǎng)目標(biāo)，并不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”，就是員工與用戶融為一體；“雙贏”，則體現(xiàn)為員工在用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。其探索的目的，一是讓組織靈活快捷，使員工能在第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)；二是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)存亡的致命挑戰(zhàn)的速度。
67.從海爾來說，“人單合一”是一次對(duì)人的積極性的解放。“人單合一”的本質(zhì)是什么？是讓員工成為自主的人。原來企業(yè)對(duì)人的定位是什么呢？美國(guó)泰勒時(shí)代的定位是“經(jīng)濟(jì)人”，后來定位為“社會(huì)人”，但從來沒有變成“自主人”。（2017年專訪）
68.海爾可能是全世界唯一一個(gè)把大企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的。我們把一萬多名中層管理者去掉了，別人無法想象。我們完全變成了員工可以自主創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。創(chuàng)業(yè)，第一是錢，第二是人，我們的解決辦法就是“資本和人力社會(huì)化”。創(chuàng)業(yè)時(shí)百分之百是海爾的，創(chuàng)的可以了，風(fēng)投看好進(jìn)來投，創(chuàng)業(yè)者跟投，海爾股份減少就是了?，F(xiàn)在，個(gè)別的創(chuàng)業(yè)小微，海爾股份減到50%以下了。人才呢？我們的觀念是“世界就是我的人力資源部”，哪里的人都可以用。
69.一位人力資源專家提了一個(gè)問題，“你想讓海爾每一個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者，我覺得這不可能，因?yàn)橛行┤颂焐皇莿?chuàng)業(yè)者，怎么可以成為創(chuàng)業(yè)者呢？”我說，“你這個(gè)思維還是禁錮住了。我不是讓現(xiàn)有的員工都成為創(chuàng)業(yè)者，而是讓能夠創(chuàng)業(yè)的人到我這個(gè)平臺(tái)上面來。”
70.“人單合一”真的不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化，是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。從企業(yè)開始到企業(yè)的每一個(gè)人，都要變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這就真的符合了梅特卡夫定律——網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方。變成了節(jié)點(diǎn)，就能一下子連接很多資源。網(wǎng)絡(luò)化最大的特點(diǎn)就是一下子把各種資源都連接過來了。比如說研發(fā)，我們強(qiáng)調(diào)研發(fā)不等于自己做研究，而是要連接人，每個(gè)人都去連接研發(fā)產(chǎn)品的最優(yōu)資源。
71.無論是延續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)新的主體永遠(yuǎn)是人，讓人充滿持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)的管理模式的創(chuàng)新。
72.“人單合一”可以在全世界復(fù)制，包括在GEA（美國(guó)GE家電）復(fù)制，原因在哪里？“人單合一”抓到了一個(gè)很大的本質(zhì)：人性。每個(gè)人都希望得到別人的尊重，每個(gè)人都希望體現(xiàn)自身的價(jià)值。這是最重要的。全世界都在探索大企業(yè)轉(zhuǎn)型，都在“摸著石頭過河”，但現(xiàn)在都摸不著這個(gè)石頭。雖然我們也沒有完全解決了問題，但是我摸到了石頭，這個(gè)石頭就是讓每個(gè)人自主。
圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
73.人單合一模式已經(jīng)在全球30多種創(chuàng)新管理模式中脫穎而出，不僅被公認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最引領(lǐng)的模式，而且已經(jīng)有了人單合一認(rèn)證體系。接下來的任務(wù)與挑戰(zhàn)是，讓人單合一模式成為全球企業(yè)主動(dòng)遵循的管理標(biāo)準(zhǔn)，不僅使其變成全世界公認(rèn)的管理標(biāo)準(zhǔn)，而且應(yīng)像泰勒制及日本模式在全球的流行一樣，讓人單合一模式成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球企業(yè)共享的模式。
74.我們持續(xù)多年地探索“人單合一”（2005年提出，2010年開始推行）這一適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，源于海爾文化中達(dá)成共識(shí)的一個(gè)理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，即企業(yè)所謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。但時(shí)代是瞬息萬變的。我們是人，不可能永遠(yuǎn)都踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍。要跟上時(shí)代的變化，就要改變我們自己，以符合時(shí)代要求、自以為非的態(tài)度不斷改變思維定式，改變戰(zhàn)略，改變組織，直至跟上時(shí)代的潮流。（2013年寫序）
75.（為什么在2005年海爾成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，堅(jiān)持推行“人單合一”？）一個(gè)是站在企業(yè)自身來考慮。如果再往前發(fā)展，比方說冰箱、洗衣機(jī)可以再擴(kuò)展一下，然而在世界上都占到第一的份額，又能怎么樣？有多大呢？到頭了。另外一個(gè)原因就是，企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)很多問題是重復(fù)發(fā)生的，解決之后又會(huì)發(fā)生，當(dāng)時(shí)就感到有一個(gè)瓶頸：就是對(duì)于人，采取什么辦法都很難激勵(lì)了。所以，從產(chǎn)品可能的瓶頸，反過來想到人的瓶頸，這是觸發(fā)我（變革）的原因。
第二個(gè)，我遍訪世界上比較有名的企業(yè)，最后感到，所有的企業(yè)都是大到一定程度就完蛋了。
我首先研究日本企業(yè)。當(dāng)時(shí)我是仰望他們，膜拜他們，松下、三洋、東芝、索尼的創(chuàng)始人，覺得他們就是神，但后面的人不是神。企業(yè)創(chuàng)始人做得很好，選接班人的時(shí)候只能是找一個(gè)人，覺得不錯(cuò)，把他定位之后，讓他到各個(gè)部門去轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)了這些部門得到經(jīng)驗(yàn)后，就讓他上去了。但是，他知道這些部門是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的，卻不知道創(chuàng)業(yè)的精神是什么，日本大量企業(yè)最后都不行了?？梢?，大企業(yè)用找接班人的辦法，不靈。
我的辦法是“讓每一個(gè)人都成為張瑞敏”。首先，相信他們都會(huì)比你好，第二，把所有權(quán)力都給他們。我手里的權(quán)就三個(gè)：決策權(quán)，分配權(quán)，用人權(quán)。我把這三個(gè)權(quán)都給他們，又相信他們能行，行不行？我認(rèn)為一定能行。如果不行，沒關(guān)系，我是開放的，行的（人）進(jìn)來。
76.傳統(tǒng)管理理論，最大的問題是靜態(tài)地看人。我覺得應(yīng)該動(dòng)態(tài)看人。分析張三或者李四有企業(yè)家精神或者沒有企業(yè)家精神，這沒有意義，為什么？今天有不代表明天有，今天沒有也不代表明天一定沒有。張瑞敏今天做得很好，怎么能夠證明他明天一定做得很好呢？為什么判斷要固化？沒必要。理論上的問題，實(shí)踐上可能不是問題。
77.從2005年9月20號(hào)提出“人單合一”以來，真是探索了很多方法，有的也是失敗的。從一開始把組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變成“倒三角”，讓很多問題一下子暴露出來，然后再去中心化、去中介化。去中心化，每個(gè)人不要聽你的領(lǐng)導(dǎo)的，你就是領(lǐng)導(dǎo)；去中介化，就是把一萬多名中層管理者去掉。
當(dāng)時(shí)在網(wǎng)上基本是否定的，我到歐洲演講，他們說，“去掉了怎么管理？靠誰管理？企業(yè)不就亂了？不要領(lǐng)導(dǎo)，那誰來決定呢？”我到哈佛商學(xué)院，過去是請(qǐng)教，這次那些教授說，“你搞這個(gè)，我們有很多問題要問你”。還是交流不通。原來那一套固化得非常厲害。
簡(jiǎn)單來說，就是線性管理變成非線性管理，非線性管理是不確定的，不確定的東西誰來確定呢？我有時(shí)用海德格爾那句話“活在當(dāng)下”回應(yīng)這些疑問。一個(gè)人一生當(dāng)中有一個(gè)確定和一個(gè)不確定，確定的是死亡，不確定的是什么時(shí)候死亡。企業(yè)是不是也一樣？一樣?？梢哉f，企業(yè)確定的就是死亡，不確定的是不知道什么時(shí)候死亡，所以，只有這四個(gè)字——活在當(dāng)下?；钤诋?dāng)下并不是說活一天算一天，得過且過，而是要抓住今天的機(jī)遇。“當(dāng)下”最關(guān)鍵的就是用戶當(dāng)下的需求到底是什么？員工怎樣能做到能夠觸摸？
78.線性的就是必須先有一套東西，比如經(jīng)驗(yàn)沉淀等等。而非線性完全是以用戶為中心，用戶需求天天都在變，每一分每一秒都在變，你怎么線性？我們現(xiàn)在改變GEA（美國(guó)通用家電）就遇到這個(gè)問題，你說個(gè)事兒，他說：“你讓我怎么辦？原來規(guī)定，要求我必須按照線性管理走，從A到B，定好路線才能走，不定好沒法走?！边@就是從線性到非線性的挑戰(zhàn)。
第二，就是組織，把串聯(lián)變成了并聯(lián)。原來的組織一定是串聯(lián)的。先市場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完了把報(bào)告給研發(fā)，研發(fā)出研發(fā)報(bào)告，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來給工藝，工藝把它轉(zhuǎn)換成可以量產(chǎn)的，之后再出廠，出廠轉(zhuǎn)給銷售，是一個(gè)串聯(lián)的流程。
我現(xiàn)在把它并聯(lián)，就是這個(gè)產(chǎn)品，所有相關(guān)部門都在里面。如果設(shè)計(jì)沒有那么多人，沒有關(guān)系，把外面的設(shè)計(jì)連接起來就行了。原來，設(shè)計(jì)人員符合設(shè)計(jì)要求就拿錢，現(xiàn)在不行，要看賣了之后賺不賺錢。賺錢，你就拿錢；不賺錢，對(duì)不起，你不能拿錢。這就不再是我去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而是設(shè)計(jì)用戶了。所有的人都對(duì)著用戶，就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)人換了之后就不穩(wěn)定了這個(gè)問題。因?yàn)榻M織已經(jīng)分得很小了，分得越來越小，我們叫“小微”。
79.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)探索自身商業(yè)模式的機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)把大家拉到同一條起跑線上。如果能抓住這個(gè)機(jī)遇，在管理上有所創(chuàng)新，就可以走到國(guó)際的前列。海爾從1998年開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，十多年來一直在探索自己的商業(yè)模式。如今，海爾探索的“自主經(jīng)營(yíng)體”樣板已經(jīng)可以承接“人單合一雙贏”模式，表現(xiàn)為2009年，海爾實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)增幅是收入增幅的10倍以上。
80.（2010年）八萬員工的層級(jí)組織，扁平化為2000多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”的小公司。為什么叫“自主經(jīng)營(yíng)體”？是因?yàn)檎嬲x予其三權(quán)，即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，這樣的“自主”不再是徒有虛名，而是真正能在第一線第一時(shí)間了解用戶的需求，又以第一速度滿足和創(chuàng)造用戶需求。“三權(quán)”的賦予避免了相互間的扯皮和上下級(jí)間的博弈。
同時(shí)，原有的管理人員也發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是指揮和監(jiān)督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標(biāo)的協(xié)同角色。由此從過去員工聽領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)閱T工聽用戶的、領(lǐng)導(dǎo)聽員工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一張“網(wǎng)”，即節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。每個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，節(jié)點(diǎn)相互之間以契約相聯(lián)，持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化，而契約的共同目標(biāo)是創(chuàng)造用戶的個(gè)性化需求。這張網(wǎng)又是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)樗c用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)相融合，與用戶的需求脈動(dòng)相一致。
IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”現(xiàn)場(chǎng)，圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
81.每一種管理背后都有文化和思維在起作用。戴明的全面質(zhì)量管理在美國(guó)推不開，到了日本才推開。為什么？美國(guó)是個(gè)人主義，日本是團(tuán)隊(duì)主義。全面質(zhì)量管理提倡團(tuán)隊(duì)精神，“下道工序是用戶”，這是它的精髓，但美國(guó)人做不到，日本人則沒有問題。
我對(duì)左哈爾說，“人單合一理論是系統(tǒng)論，而西方是原子論，所以你在西方推不開，只有中國(guó)可以推開?！敝嗅t(yī)永遠(yuǎn)是系統(tǒng)、辨證施治，而西醫(yī)，胃就是胃，腳就是腳。我拿出《道德經(jīng)》，她說非常喜歡老子。《道德經(jīng)》說道家就是“無為而治”。無為是什么？不是不干活，而是順勢(shì)而為。順哪個(gè)勢(shì)？大勢(shì)，自然這個(gè)勢(shì)。順勢(shì)而為不就是變成整個(gè)大系統(tǒng)嗎？還能夠分割開嗎？不能。西方管理理論恰恰是分割開。
我原來就注意到，西方人譏笑中國(guó)人沒有哲學(xué)，為什么？從根本上講是說沒有形式邏輯。形式邏輯的本質(zhì)是什么？就是演繹推理、歸納推理。中國(guó)表面看沒有形式邏輯，但本質(zhì)上是系統(tǒng)論，是從總體上來看問題的。
82.國(guó)際上最理解、最和我們契合的，是牛津大學(xué)左哈爾提出的“量子管理”，她認(rèn)為21世紀(jì)的管理是“量子管理學(xué)”。歐美大公司請(qǐng)她去講，講完后執(zhí)行不下來。她到海爾來過三次，送給我一個(gè)體現(xiàn)量子糾纏的東西。她認(rèn)為原來的管理理論都按照牛頓力學(xué)思維，所有原子碰撞后回到原地，不會(huì)造成特殊變化，世界將穩(wěn)定運(yùn)作，這就是秩序、穩(wěn)定的思維。
量子物理認(rèn)為，世界由能量球組成，能量球互相碰撞之后，不是回到原來的位置，而是互相融合產(chǎn)生新的事物，產(chǎn)生難以預(yù)測(cè)的組合變化。她看了“人單合一”后，興奮得不得了，“你這個(gè)真的是我所希望看到的”。我說，“人單合一”就是量子糾纏，“人”就是員工，“單”就是用戶，員工永遠(yuǎn)和用戶需求靠在一起，是不是量子糾纏？她說，量子管理理論只有海爾在做。
83.國(guó)外很講KPI（核心績(jī)效指標(biāo)），中國(guó)企業(yè)都學(xué)KPI。這很重要，但KPI最大的問題是，指標(biāo)是你定的，是不是用戶要的不知道。而且，這個(gè)指標(biāo)完成之后，是不是給市場(chǎng)創(chuàng)造了價(jià)值？不知道。但就這么定了。有沒有道理呢？也有道理。因?yàn)镵PI的主要指標(biāo)是根據(jù)股市來的，分解后執(zhí)行，問題是不知道市場(chǎng)在哪兒。我們現(xiàn)在就變成了直接和市場(chǎng)對(duì)賭，這個(gè)指標(biāo)一定是滿足用戶需求的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表第一是合規(guī)，第二是事后分析，我們是事前對(duì)賭。對(duì)賭這個(gè)數(shù)一定要做到，如果達(dá)不到必須離開。
84.工業(yè)革命以來，企業(yè)就是兩個(gè)大的管理模式，一個(gè)是福特，后來變成豐田。可以從體系和人這兩個(gè)方面來講。
從體系上講，福特就是流水線，豐田是產(chǎn)業(yè)鏈；福特就是泰勒的時(shí)間、動(dòng)作研究，豐田就是即時(shí)送達(dá)（Just in Time），JIT需要把供應(yīng)鏈連在一起。從流水線到產(chǎn)業(yè)鏈，再往前進(jìn)一下，應(yīng)該就是生態(tài)圈，變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)；從人的角度，福特就是“經(jīng)濟(jì)人”，豐田是“社會(huì)人”，海爾應(yīng)該是“自主人”。
把企業(yè)變成生態(tài)，把企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這樣企業(yè)就會(huì)擁有無限利潤(rùn)；從人的角度，就是讓每個(gè)企業(yè)的每個(gè)人都變成自主人，不是固化的，是動(dòng)態(tài)的。如果每個(gè)人都是創(chuàng)客——我叫做“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”——那這個(gè)企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)不會(huì)有老化那一天。
生態(tài)就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會(huì)不斷自我更新。生態(tài)多樣性，不斷產(chǎn)生新的生態(tài)，而且是自生長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)來講就是自組織。
六
關(guān)于海爾平臺(tái)的核心能力：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)
85.各種各樣的創(chuàng)業(yè)者都跑來（海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)），有搞無人機(jī)的，搞中藥的，各種各樣的都有。為什么？?jī)牲c(diǎn)。
第一，我給他們提供了單獨(dú)創(chuàng)業(yè)得不到的東西，不是資金，這是次要的。比如將來的銷售網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，他們單獨(dú)創(chuàng)業(yè)時(shí)根本得不到，但在我這兒可以得到。
第二，他們出去以后說“我在海爾平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)”，是一種信譽(yù)保證?，F(xiàn)在，誠(chéng)信是一個(gè)非常大的問題。草根創(chuàng)業(yè)者到銀行貸款，銀行根本不敢給錢。但在海爾平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)，人家會(huì)相信你，地方政府還會(huì)給你一些政策支持，比如土地或者什么。
當(dāng)然，我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你達(dá)到什么水平才能上來，上來要給平臺(tái)一定股份，但一年之內(nèi)如果做不上去，必須離開。
我們也得到了很多以前想不到的東西。我們的目標(biāo)就是四個(gè)字，智慧家庭 。物聯(lián)網(wǎng)的突破可能就是三個(gè)方面：第一是工業(yè)制造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相關(guān)的，都可以在我們的平臺(tái)上。
圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
86.我們把家電從“電器”先變成“網(wǎng)器”，再往前發(fā)展，就是社會(huì)化平臺(tái)?，F(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該是無邊界的。過去，企業(yè)第一要做的是有明確的定位，我就是干輪胎的，干家電的，干服裝的?，F(xiàn)在不是這樣，定位就是以用戶為中心，提供解決方案。
87.（2017年接受專訪）海爾現(xiàn)在定的戰(zhàn)略是“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”。一個(gè)是定位改變了，海爾不再給你提供一個(gè)產(chǎn)品，而是給你提供服務(wù)。這是不一樣的。產(chǎn)品往往是讓你來適應(yīng)我，而服務(wù)是我根據(jù)你的要求，我來適應(yīng)你。這是非常關(guān)鍵的一個(gè)差異。
另外一個(gè)就是，過去你是顧客，今天你是用戶。過去，我和你之間是一個(gè)價(jià)格的交易，今天你可以參加交互，在某種意義上你可以是主體。這就是為什么現(xiàn)在我們特別提倡用戶圈。一個(gè)產(chǎn)品，不是看它賣了多少錢，而是看這個(gè)產(chǎn)品圍了多少用戶在討論，討論后我再來改變。改變到最后，我希望得到“生態(tài)收入”；得到生態(tài)收入后，我的硬件會(huì)減價(jià)或者免費(fèi)。這就完全顛覆了以往的模式。
硬件產(chǎn)品只是一個(gè)載體，現(xiàn)在變成網(wǎng)器是不斷跟你交互。像我們的冰箱，現(xiàn)在不是賣一個(gè)冰箱供你儲(chǔ)存食物，而是連上了400多家有機(jī)食品商，變成了一個(gè)提供安全食品的載體，相當(dāng)于一個(gè)服務(wù)終端。其實(shí)，人家本來不是要買冰箱，而是要買安全的食品；買的不是洗衣機(jī)，而是干凈的衣服。如果不用水就可以把衣服洗干凈，誰不要呢？誰都會(huì)要。
88.我們這個(gè)平臺(tái)最后的成果體現(xiàn)，是可以產(chǎn)生終身用戶。平臺(tái)一定有用戶交互，通過交互不斷滿足用戶體驗(yàn)的快速迭代，聚的用戶就更多，聚得越多就越離不開。我滿足用戶的終身體驗(yàn)，用戶則變成我的終身用戶。這就是檢驗(yàn)成功與否的一個(gè)標(biāo)志。
89.我們內(nèi)部的考核指標(biāo)現(xiàn)在還在初級(jí)階段，考核的是“不入庫(kù)率”——產(chǎn)品出來之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的比率。過去，產(chǎn)品是為倉(cāng)庫(kù)制造，進(jìn)倉(cāng)庫(kù)后再給分銷商，然后再下去?，F(xiàn)在，產(chǎn)品下線就直接到用戶那里去，最好的互聯(lián)工廠可以做到68%的不入庫(kù)率。這只是第一個(gè)指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)是考核產(chǎn)品和用戶交互的次數(shù)，最后考核可不可以變成終身用戶。更重要的指標(biāo)是產(chǎn)生了多少生態(tài)收入。一個(gè)產(chǎn)品的初期銷售收入是確定的，生態(tài)收入則是無限的。
舉一個(gè)例子，我們把洗衣機(jī)變成了“社群洗”，在大學(xué)里提供服務(wù)，現(xiàn)在有570多所大學(xué)有“社群洗”，今年（2017年）1到6月，一臺(tái)洗衣機(jī)的生態(tài)收入超過產(chǎn)品單價(jià)，比方說產(chǎn)品賣3000塊，生態(tài)收入已經(jīng)不止了。每一臺(tái)洗衣機(jī)像一個(gè)網(wǎng)店，讓大學(xué)生利用去創(chuàng)業(yè)，衍生出洗衣粉和其他產(chǎn)品的銷售。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)鐵律是邊際收益遞減，但如果有生態(tài)服務(wù)收入，可以變成邊際收益遞增。
90.創(chuàng)業(yè)精神的天敵是自己曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)和思維定勢(shì)。《道德經(jīng)》云：“勝人者有力，自勝者強(qiáng)。海爾文化的基因只有一個(gè)密碼，那就是自以為非。企業(yè)如此，每一個(gè)人也是如此。因?yàn)?，在互?lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的CEO，每一個(gè)人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家。
91.創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家只有一字之差，其內(nèi)涵和本質(zhì)卻有天壤之別：
企業(yè)家還是以企業(yè)為中心，而創(chuàng)業(yè)家卻是以用戶為中心。
企業(yè)家以創(chuàng)造完美的產(chǎn)品和服務(wù)為使命，而創(chuàng)業(yè)家以創(chuàng)造用戶最佳生活體驗(yàn)為中心。
企業(yè)家以規(guī)模和利潤(rùn)為成就標(biāo)尺，而創(chuàng)業(yè)家以用戶資源和粉絲為榮耀北斗。
企業(yè)家以管理和控制為權(quán)力之杖，而創(chuàng)業(yè)家以自組織為魔法寶盒。
成千上萬人成就一個(gè)企業(yè)家，而每一個(gè)創(chuàng)新的個(gè)體都可以成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)家。正所謂“破一微塵出大千經(jīng)卷”。
七
關(guān)于人的價(jià)值最大化
92.傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)價(jià)值最大化是將價(jià)值最大化的目標(biāo)分配給每個(gè)人，是被動(dòng)的、僵化的、不可持續(xù)的，而海爾人單合一模式的價(jià)值最大化有質(zhì)的不同，是每個(gè)人的活力得到彰顯，是創(chuàng)造性的、無窮循環(huán)的。
93.每個(gè)人的價(jià)值最大化，才是企業(yè)價(jià)值最大化的不竭源泉。
94.“人的價(jià)值最大化”沒有終點(diǎn)，永遠(yuǎn)在路上。我們要做的是建立一種機(jī)制，一種能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值循環(huán)、不斷地向更高的價(jià)值升級(jí)與循環(huán)的新機(jī)制。
95.關(guān)于價(jià)值循環(huán)（價(jià)值歸宿、價(jià)值體現(xiàn)、價(jià)值主體），最好的表述可能要追溯到中國(guó)明代的心學(xué)大師王陽明那里。王陽明的核心思想，一般被稱為“陽明三綱”：心即理、知行合一和致良知。“陽明三綱”看似和企業(yè)管理沒什么關(guān)系，但它卻道出了企業(yè)管理的根本。
心即理。王陽明說：“圣人之道，吾性自足”“吾性自足，不假外求”。每個(gè)人的自性中都有潛在的天道，問題是怎樣發(fā)現(xiàn)和彰顯出來。
心即理就是價(jià)值歸宿。潛在價(jià)值的歸宿不在別人那里，而在每個(gè)人自己的心里，就看能否挖掘出來。
知行合一?！靶募蠢怼斌w現(xiàn)出每個(gè)人都可以“知”，但要給他一個(gè)場(chǎng)地讓他的“知”在行動(dòng)上表現(xiàn)出來，就是知行合一。對(duì)海爾來說，一定要給小微創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的好環(huán)境，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。王陽明說得更直白，“圣賢須在事上磨”。過去說圣人、賢人，往往就是指有文化、有知識(shí)的人，但王陽明說“事功即學(xué)問”。如果在實(shí)際當(dāng)中沒做出貢獻(xiàn)，你的學(xué)問就是空的、就是假的。
知行合一就是價(jià)值體現(xiàn)。每個(gè)人都有潛在的價(jià)值，需要一個(gè)場(chǎng)景讓他表現(xiàn)出來，表現(xiàn)出來的就是創(chuàng)造用戶價(jià)值。
致良知。王陽明說，“心中有良知，滿街皆圣人”。誰都可以成為“圣人”，因?yàn)槟闶莾r(jià)值主體、是自主人，這也是德魯克所說的，每個(gè)人都是自己的CEO。
致良知就是價(jià)值主體。每個(gè)人都是自主人，每個(gè)人都可實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，都可體現(xiàn)自己的尊嚴(yán)。
八
關(guān)于企業(yè)家精神
96.中國(guó)有句老話“慎終如始，則無敗事”。我之所以沒倒，是因?yàn)槲也皇窃谑貥I(yè)，而總是在創(chuàng)業(yè)，總是保持創(chuàng)業(yè)初期的那種精神狀態(tài)。設(shè)計(jì)一個(gè)比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，每一次成功都只是向這個(gè)目標(biāo)邁近了一步。
97.對(duì)我來說，成功永遠(yuǎn)是不存在的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來說，最重要的還是創(chuàng)新精神，每個(gè)人都不應(yīng)該停留在過去的輝煌上，要不斷戰(zhàn)勝自我、否定自我，追求明天的更高的目標(biāo)。
98.利潤(rùn)和銷售增長(zhǎng)都需要，但那是目標(biāo)，不是目的，目的是讓每個(gè)人把自己的價(jià)值充分發(fā)揮出來。這就好比說，吃飯是為了活著，這是目標(biāo)；但是，活著卻不是為了吃飯，活著是要體現(xiàn)人生價(jià)值，這才是目的。
99.如果從中國(guó)傳統(tǒng)的哲學(xué)來講，我比較崇拜老子、孔子、孫子，這三個(gè)人對(duì)我的影響最大。在現(xiàn)代企業(yè)管理方面，我非常尊敬很多企業(yè)家，如GE的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。
100.（2018年被問到退休時(shí)，希望交接的海爾會(huì)是一個(gè)什么樣的狀態(tài)？）讓海爾可以像一個(gè)熱帶雨林一樣，可能會(huì)每天都有生死，但是總的來說一定是生生不息的。
*參考資料：
1-《海爾是海》，張瑞敏
2-《張瑞敏如是說——中國(guó)第一CEO的智慧》，胡泳
3-《運(yùn)用唯物辯證法的三大規(guī)律，于不確定性中創(chuàng)造確定性——在海爾集團(tuán)重大專題會(huì)議上的講話》
4-《張瑞敏談商錄》，張瑞敏
5-《張瑞敏非凡的創(chuàng)業(yè)與傳承》，華商韜略
6-《專訪張瑞敏，聽“中國(guó)商界的蘇格拉底”詳解“人單合一” || 秦朔訪問》，秦朔朋友圈
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