醫(yī)藥項(xiàng)目管理專家 擅長(zhǎng)數(shù)字化營(yíng)銷和讓?xiě)?zhàn)略落地。
每當(dāng)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)各式各樣的問(wèn)題，尤其是業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，除了不可預(yù)估的外部因素外，作為管理者，第一時(shí)間想到的就是“人”的問(wèn)題。
但很多時(shí)候業(yè)績(jī)不佳，其實(shí)還是在于管理。
“團(tuán)結(jié)就是力量”的口號(hào)在告訴我們，我們只要凝聚起團(tuán)隊(duì)的力量，就一定會(huì)所向披靡，但其實(shí)，另一個(gè)聲音也在提醒我們“團(tuán)隊(duì)成本有一半是由內(nèi)耗產(chǎn)生的”。
團(tuán)隊(duì)，打造好了便可無(wú)敵于天下，倘若打造不好，會(huì)讓內(nèi)部無(wú)休止的內(nèi)耗拖入深淵。
在現(xiàn)實(shí)中，按照職能劃分的部門結(jié)構(gòu)在一定程度上“培養(yǎng)”了員工畫(huà)地為牢的習(xí)慣，形成了一個(gè)個(gè)“部門小集體”。
一談到客戶服務(wù)，就想到售后部門；每每提及產(chǎn)品研發(fā)就想到博士專家云集的研究團(tuán)隊(duì)；如果討論市場(chǎng)那就是銷售部門的事情了......
殊不知每一個(gè)市場(chǎng)行為都是需要企業(yè)各個(gè)功能板塊的通力合作才能完成，客戶需求的調(diào)查，沒(méi)有研發(fā)人員的參與，將會(huì)使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶需求的脫節(jié)；而研發(fā)人員如果沒(méi)有銷售團(tuán)隊(duì)的支持，也將使得價(jià)值創(chuàng)造失去客戶需求的導(dǎo)向。
明細(xì)的職能部門劃分需要柔性化的實(shí)施智慧，否則將難免“鐵路警察，各管一段的弊端。
01
“小團(tuán)隊(duì)管理”現(xiàn)象在很多大企業(yè)中都存在，表現(xiàn)為不同的形式且以一定的規(guī)模出現(xiàn)。
比如對(duì)內(nèi)團(tuán)結(jié)，對(duì)外無(wú)有效的溝通和合作；內(nèi)部流程有效，外部流程相互推諉、職責(zé)不明。過(guò)程無(wú)效率，結(jié)果不理想。組織效率低下，組織發(fā)育成長(zhǎng)遲緩，甚至于是在同一屋檐下辦公，但老死不相往來(lái)。
隨著公司的發(fā)展壯大，各個(gè)事業(yè)部的劃分，業(yè)務(wù)的相對(duì)獨(dú)立性，管理中缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。業(yè)務(wù)的多元，成為大公司“小團(tuán)隊(duì)管理”產(chǎn)生的誘因之一。
同時(shí)不可否認(rèn)，也有團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)者的小局觀與短視的原因。如果每個(gè)小團(tuán)隊(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)者只強(qiáng)調(diào)自身的得失、眼前的利弊，這無(wú)疑播下了“小團(tuán)隊(duì)管理”的種子。
如果再遇到如上述業(yè)務(wù)多元與相對(duì)分工的環(huán)境誘因，在企業(yè)中出現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)管理”也就不足為怪了。
很多企業(yè)管理者注意到這種現(xiàn)象，紛紛采用了多樣的團(tuán)隊(duì)管理措施來(lái)改變，例如常見(jiàn)的部門間輪崗、團(tuán)隊(duì)拓展、 部門管理者的例會(huì)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化宣貫等，更有“精細(xì)”的管理者建立以“業(yè)務(wù)流程”為主線的溝通網(wǎng)格機(jī)制來(lái)保障業(yè)務(wù)的效率與合作者之間和諧的關(guān)系，這些管理方法的目的都是消滅內(nèi)部成員不溝通、溝而不通的現(xiàn)象。
然而在現(xiàn)實(shí)中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)制度上墻，流程細(xì)化往往在實(shí)行一段時(shí)間后，成為了一個(gè)口號(hào)，一句空話。
當(dāng)業(yè)務(wù)有所變化時(shí)候，運(yùn)作的流程卻更新不及時(shí)，事事還是需要領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)贤▍f(xié)調(diào)。
02
筆者曾經(jīng)為一家500余人的浙江中型藥企做咨詢顧問(wèn)，這家企業(yè)300多人營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)員工的工作始終處于高效協(xié)作的狀態(tài)。
在駐場(chǎng)交流中，我對(duì)他們員工職責(zé)定義中20%的時(shí)間“不務(wù)正業(yè)”的制度印象深刻，也深受啟發(fā)。這家企業(yè)規(guī)定每一位員工要用20%的時(shí)間和精力來(lái)配合其他部門和同事的工作。
這樣的規(guī)定貌似在鼓勵(lì)員工們“不務(wù)正業(yè)”，用部分的時(shí)間來(lái)配合其他部門的工作，用部分的精力去琢磨他人的工作內(nèi)容，會(huì)影響自己的本職工作，但試運(yùn)行的效果讓大家打消了一切的顧慮，通過(guò)這樣的工作調(diào)整，原來(lái)非常普通的推諉扯皮，各掃門前雪的現(xiàn)象大幅減少。
過(guò)去對(duì)每一個(gè)工作崗位職責(zé)描述界定太過(guò)完美的制度，實(shí)際上造成了很多的事情沒(méi)人過(guò)問(wèn)，每一位員工只管做好自己的分內(nèi)的事務(wù)，員工私下調(diào)侃這種現(xiàn)象叫做“各掃門前雪”。
新的調(diào)整讓大家不僅要做好自己的“分內(nèi)工作”，還要關(guān)注配合整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作，這樣“不務(wù)正業(yè)”的職責(zé)延伸非但沒(méi)有影響工作，還讓組織效率獲得了極大的提升。
過(guò)去讓同事幫助自己，像是欠著人情的私下請(qǐng)求，現(xiàn)在尋求幫助和提供幫助成為了工作的一部分，是那么的自然和順暢。
這個(gè)制度還帶來(lái)了一個(gè)令人驚喜的“副產(chǎn)品”，就是一旦發(fā)生人員的流失，原本就有混合工作經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)聯(lián)的同事很容易接手離職員工的工作，避免了關(guān)鍵員工離職造成這個(gè)崗位一時(shí)“真空”現(xiàn)象的發(fā)生。
一般情況下沒(méi)人會(huì)去想“干著自己的，想著別人的”，等到某業(yè)務(wù)骨干突然離職時(shí)才手忙腳亂無(wú)從應(yīng)對(duì)。
這家企業(yè)所嘗試的員工“20%”時(shí)間不務(wù)正業(yè)的職責(zé)延伸，恰恰是其他部門或者臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所必須的，在各掃門前雪這樣的職責(zé)規(guī)定面前，每個(gè)人都可以打著“本職工作”的幌子冠冕堂皇的拒絕協(xié)作，貌似敬業(yè)的表象下面是拒絕協(xié)作降低組織運(yùn)營(yíng)效率的實(shí)質(zhì)。
03
傳統(tǒng)功能切割式的組織架構(gòu)難以達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，為此，需要打破部門界限，讓全價(jià)值鏈上的不同部門的員工一起參與方可完成任務(wù)。
比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，需要在產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)之下，由研發(fā)，采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售等全價(jià)值鏈力量一起參與，這時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理就更像這個(gè)柔性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，把大家臨時(shí)捆綁在一起，形成有目標(biāo)方向的團(tuán)隊(duì)。
據(jù)筆者觀察，業(yè)界理念超前的一些企業(yè)，其關(guān)鍵產(chǎn)品的營(yíng)銷更多是由商務(wù)條線的團(tuán)隊(duì)來(lái)整體面對(duì)從需求調(diào)研到營(yíng)銷推廣的系統(tǒng)工作。
這樣的企業(yè)商務(wù)總監(jiān)的職務(wù)權(quán)限很特別，有充足的權(quán)限去協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，有的企業(yè)在某些單產(chǎn)品上甚至把提供技術(shù)支持的團(tuán)體乃至研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一部分職能也納入其管轄范圍，以保證需求調(diào)研、新品上市和技術(shù)支持的資源隨需調(diào)撥。
這和傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)分屬不同分管領(lǐng)導(dǎo)的組織架構(gòu)相比，更利于集中資源，高效實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、上市和應(yīng)用效果跟蹤。
下面是一家企業(yè)現(xiàn)實(shí)的商務(wù)條線組織架構(gòu)設(shè)置和產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)的臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充。
可以看到，這種組織形式更加靈活，正在商務(wù)條線上的多部門日常協(xié)作和臨時(shí)項(xiàng)目小組的柔性補(bǔ)充相得益彰，很好地解決了資源協(xié)調(diào)和項(xiàng)目專注的矛盾。
臨時(shí)項(xiàng)目小組隨著項(xiàng)目的結(jié)束也自動(dòng)解散，不會(huì)增加編制負(fù)擔(dān)，很多角色都采用內(nèi)部兼職來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣的管理理念創(chuàng)新，與時(shí)下流行的“柔性管理”可謂是不謀而合。
04
與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”。
它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人或團(tuán)隊(duì)的自覺(jué)行動(dòng)，變成“要我怎樣干我就怎樣干”為“我要怎樣干，怎樣才能干好”，極大的調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，提高了工作效率和質(zhì)量。
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