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你去給下屬寫kpi的時(shí)候，如果你的下屬是管理者，你可以要求他在策略方面有一些內(nèi)容，這是我們對(duì)于策略方面內(nèi)容的建議。
首先，比如說根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略，提出主管的直接業(yè)務(wù)的策略，就是讓主管揪頭發(fā)，讓他去想你這個(gè)層級(jí)的事情；
或者反饋一線的信息，提出他本人的、明確的策略建議。
在這里要注意，公司整體戰(zhàn)略是頭部、業(yè)務(wù)是腰部、主管的業(yè)務(wù)是腿部。
如果你對(duì)你下面的管理者提出這樣的要求，其實(shí)這個(gè)要求不算低，挺好的。
其次負(fù)責(zé)制定主管業(yè)務(wù)與其他相關(guān)業(yè)務(wù)的整合策略。
你手下的一些人可能是涉及到對(duì)外合作的，他可能是整合方面的資源，那么就有挺多的機(jī)會(huì)讓他去做這件事，充當(dāng)你的千里眼，要有實(shí)踐成功的案例。
最后給手下人一個(gè)項(xiàng)目。
這些都屬于策略方面的，你可以直接照抄這個(gè)參考模板?？梢酝@個(gè)思路上再去發(fā)揮一下。
對(duì)你的下屬寫kpi的時(shí)候，你可以要求他的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，再給他分一個(gè)權(quán)重。比如搭建團(tuán)隊(duì)，或者提升團(tuán)隊(duì)士氣、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力以及員工滿意度。
在提升團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力里面，對(duì)于儲(chǔ)備干部就是要求你的下屬去找他自己的后續(xù)接班人，或者他團(tuán)隊(duì)里的干部的養(yǎng)成。
還有一點(diǎn)就是該下屬在你的團(tuán)隊(duì)里面的協(xié)作程度或者內(nèi)部滿意度。
在這里面要稍微注意一下，這段措辭還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，如果你要求他達(dá)到員工滿意度的話，你要有個(gè)像模像樣的調(diào)查才可以。
不可以說到了季度末，你把你的某一個(gè)下屬經(jīng)理下轄的20個(gè)員工叫在一起，讓大家談?wù)勗挕Ｓ谑悄銓?duì)那個(gè)經(jīng)理講：
“你今年的員工滿意度不高?！?/p>
這個(gè)做法可能沒有辦法讓他得到成長。
你要公平客觀的給出一個(gè)員工滿意度，如果你不能或者也不愿意做這樣客觀的調(diào)查，你可以在團(tuán)隊(duì)士氣凝聚力等方面給一些建議，這樣就非常主觀了。
盡管你評(píng)價(jià)的是客觀存在的東西，但是這個(gè)評(píng)價(jià)非常虛，其實(shí)這個(gè)東西還是挺主觀的。
我們?cè)?jīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在儲(chǔ)備和培養(yǎng)后續(xù)管理人才上，這個(gè)腰部的干部給下面腿部的干部提了這個(gè)要求。
于是這個(gè)腿部的干部就開始設(shè)計(jì)劃、定計(jì)劃，抓過程等等，半年的時(shí)間培養(yǎng)了兩個(gè)后續(xù)的管理人才。
他的老板考核這兩個(gè)后續(xù)管理人才是否能成為儲(chǔ)備干部的方法非常的極端。
把這兩個(gè)所謂的儲(chǔ)備干部調(diào)到別的團(tuán)隊(duì)去。這個(gè)腰部管理干部的團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)比較大，大概有200多人。
把這兩個(gè)所謂的儲(chǔ)備干部調(diào)到別的團(tuán)隊(duì)去，再通過兩個(gè)季度的觀察發(fā)現(xiàn)他們兩個(gè)完全靠譜。反過來獎(jiǎng)勵(lì)了培養(yǎng)他們兩個(gè)的人，獎(jiǎng)勵(lì)的方法很簡單，提名晉升。
然后這個(gè)腰部干部手下的所有腿部管理干部一下子被刺激到，因?yàn)橐荒赀@個(gè)人就晉升了，速度其實(shí)是很快的。
大概過了一個(gè)季度，一共五個(gè)季度，那兩個(gè)被培養(yǎng)的人差不多也晉升了。
緊接著培養(yǎng)這兩個(gè)人的那個(gè)腰部干部直接又升一級(jí)。
最后大家都?xì)⒓t了眼了，都趕快去培養(yǎng)后備儲(chǔ)備干部，同時(shí)也做業(yè)績，因?yàn)榕囵B(yǎng)儲(chǔ)備干部這件事只占20%的權(quán)重。
那為什么要這樣做？
因?yàn)檫@個(gè)腰部管理干部下面手下的人不夠用，所以他要激勵(lì)下面的人培養(yǎng)同樣優(yōu)秀的下面的管理人員。
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