作者丨丁路遙
來(lái)源丨環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib）
近幾年，OKR 這個(gè)詞越來(lái)越流行了。
OKR由intel首創(chuàng)，在 Google 使用后被推廣，接著華為、百度等國(guó)內(nèi)知名公司也都積極引入。
2017年，華為內(nèi)部的一次績(jī)效滿意度調(diào)查中顯示：
開(kāi)展OKR的團(tuán)隊(duì)在績(jī)效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的團(tuán)隊(duì)。
帶團(tuán)隊(duì)、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？
如果是，你不妨了解下這種“OKR”績(jī)效管理方法。
01
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什么是OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。
它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。
OKR其實(shí)可以拆分成兩個(gè)詞，O是Objectives（目標(biāo)），而KR是Key Results（關(guān)鍵成果）。
目標(biāo)“O”的含義是對(duì)組織在一定時(shí)期內(nèi)期望發(fā)展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什么”。
關(guān)鍵成果“KR”的含義是對(duì)達(dá)成目標(biāo)“O”的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么”。
所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。
這個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)可能有些抽象，在HR圈子里有位大佬曾舉過(guò)一個(gè)“首長(zhǎng)決心圖”的實(shí)例來(lái)幫助大家理解OKR（見(jiàn)下圖）。
這是一張說(shuō)明了某次戰(zhàn)斗需要達(dá)成的目的的軍事地圖，在上面標(biāo)定了攻擊方向、突破口、參與部隊(duì)、階段目標(biāo)等關(guān)鍵信息。
每一級(jí)戰(zhàn)斗單位都會(huì)依據(jù)它來(lái)制定自己的行動(dòng)計(jì)劃，層層細(xì)化并周密安排，將所有可用資源（前出火力配置、突擊人員名單、通訊手段等）集中在關(guān)鍵路徑上，以保證“一擊制敵”。
其實(shí)這個(gè)軍事地圖，就是一個(gè)個(gè)活生生的OKR管理案例。
02
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那些牛逼的公司
為什么都推崇OKR
我有個(gè)朋友，在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做HR，他們公司在引入OKR之前，推行的還是傳統(tǒng)的KPI績(jī)效考核。
由于 KPI是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解所產(chǎn)生的，所以指標(biāo)都是領(lǐng)導(dǎo)先設(shè)計(jì)出來(lái)，然后不管科學(xué)不科學(xué)，落到每個(gè)人頭上強(qiáng)制執(zhí)行，若是員工做得不好HR就從獎(jiǎng)金中扣款。
因此，這些年來(lái)員工對(duì)KPI怨聲載道，公司離職率很高。
之后，他們嘗試引入了OKR，結(jié)果才短短幾個(gè)月，試點(diǎn)開(kāi)展的部門居然沒(méi)有一個(gè)愿意退回到傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式。
那么相比KPI，OKR的價(jià)值到底在哪呢？
1）KPI是外在驅(qū)動(dòng)，OKR屬于自我驅(qū)動(dòng)
KPI除了向員工拆分考核指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。
OKR則是讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，至于怎么去做好這份工作由你自己決定。
2）OKR更具公開(kāi)性
在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，這不僅能夠自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用，還可以合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
而KPI則更多會(huì)在小范圍公開(kāi)，比如說(shuō)上下級(jí)之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間等。
3）OKR能充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性
KPI的績(jī)效管理方式通常是預(yù)先設(shè)定、契約式的，一旦確定不會(huì)輕易變更。
而OKR的模式則給了員工創(chuàng)造性發(fā)揮的空間，關(guān)鍵成果KR就是員工自己提出來(lái)的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會(huì)思考與溝通。
正如德魯克說(shuō)的：
我們要用一個(gè)“完整的人”，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生。
03
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如何正確實(shí)施OKR
如今OKR已經(jīng)逐漸走入中國(guó)，但很多人對(duì)OKR如何實(shí)施并不熟悉。
下面以Google公司的做法為例，分享OKR實(shí)施的三個(gè)主要步驟：
第一步：明確O（目標(biāo)）
首先，OKR的目標(biāo)必須符合SMART原則。
SMART原則最大的作用，就是讓“一千個(gè)人心中的一千個(gè)哈姆雷特”，必須變成同一個(gè)。
例如作為一名公司的培訓(xùn)經(jīng)理，你不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓公司的培訓(xùn)做得更好”，而是要提出諸如“2019年12月底之前讓員工的培訓(xùn)滿意度超過(guò)95%”之類的目標(biāo)。
其次，目標(biāo)必須是與員工充分溝通后達(dá)成的共識(shí)。
制定目標(biāo)的時(shí)候，千萬(wàn)不要讓目標(biāo)滯留在中層，而要往下層層進(jìn)行溝通，讓員工認(rèn)可一致。
目標(biāo)一旦達(dá)成共識(shí)后，就不會(huì)輕易調(diào)整了。
最后，目標(biāo)是要有一些挑戰(zhàn)的，甚至?xí)屇愀械讲皇娣?/p>
一般來(lái)說(shuō)，目標(biāo)值以1分為總分的話，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會(huì)不斷為公司的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)總是出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
第二步：圍繞目標(biāo)設(shè)定好KR（關(guān)鍵成果）
有了明確的目標(biāo)之后，接下來(lái)就需要與之匹配設(shè)定好KR，也就是關(guān)鍵成果。
一個(gè)好的KR需具備以下特點(diǎn)：
1.必須是按這個(gè)方向及正確途徑做，就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；
2.必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，多數(shù)情況下不是常規(guī)的；
3.必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)需要可以衡量；
4.KR不能太多，一般每個(gè)O匹配的KR不超過(guò)四個(gè)；
5.必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。
這里需要提醒的是，員工可以在工作的過(guò)程中及時(shí)調(diào)整自己的KR，但都必須服從于原先的O。
第三步：定期復(fù)盤
執(zhí)行OKR非常重要，但也需要定期復(fù)盤。
OKR的復(fù)盤可以通過(guò)定期會(huì)議的形式來(lái)開(kāi)展，通?？梢允敲考径然虬肽甓纫淮巍?/p>
在會(huì)議中，各OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況，包括：
1.OKR總體評(píng)估與打分情況；
2.各項(xiàng)KR完成的狀態(tài)，哪些部分沒(méi)有完成；
3.執(zhí)行時(shí)遇到了什么問(wèn)題，自己是如何解決的；
4.需要提升與改善的空間，未來(lái)OKR規(guī)劃與設(shè)計(jì)等等。
04
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哪些公司適合使用OKR
OKR那么火，有不少企業(yè)都開(kāi)始躍躍欲試。
但我覺(jué)得，任何一種管理方法，都有它的優(yōu)點(diǎn)與局限，即使華為、百度都引入了OKR也并非是全盤否定了KPI。
那么,根據(jù)OKR的特質(zhì),哪些公司適合使用OKR呢？
1）創(chuàng)業(yè)型公司
創(chuàng)業(yè)型公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰，需要不停的探索來(lái)確認(rèn)，因此運(yùn)用OKR的管理模式可以幫助管理層不斷試錯(cuò)，并通過(guò)階段性的復(fù)盤來(lái)修正。
此外，創(chuàng)業(yè)型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。
2.創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型公司
由于OKR具有鼓勵(lì)創(chuàng)新的特點(diǎn)，所以非常適合互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)等創(chuàng)新型公司。
華為、百度等企業(yè)之所以能成功實(shí)施OKR，一個(gè)很重要的原因是他們的員工大多是高素質(zhì)的知識(shí)型人才，并且公司也具備這樣持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。
而相對(duì)而言，那些流水線操作的制造型企業(yè)就不一定需要OKR，因?yàn)閱T工的工作目標(biāo)已經(jīng)定義得很清楚，完成這些可以量化的指標(biāo)就足夠了。
3.轉(zhuǎn)型變革期的公司
這個(gè)時(shí)代，變化就是最大的特點(diǎn)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下許多大型企業(yè)都開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)型變革，例如百度當(dāng)時(shí)引入OKR，就是基于這樣的背景。
有位百度的員工曾這樣說(shuō)：
“KPI時(shí)代，管理層只關(guān)心自己的事就夠了，現(xiàn)在OKR來(lái)了，我們都需要關(guān)心公司層面的事，從上到下對(duì)齊，公司要扶持哪一個(gè)項(xiàng)目，大家得一起干?！?/p>
05
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寫在最后
綜上所述，OKR確實(shí)是一種非常高效的績(jī)效管理機(jī)制，它以目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果與過(guò)程并重，更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的自主創(chuàng)造性。
但再好的機(jī)制與方法也需要擁有合適的土壤。
德魯克有一句名言：
有些人行動(dòng)不便，活動(dòng)空間非常小，反而做了很多事情。
大多數(shù)人行動(dòng)方便，滿世界跑，但一年下來(lái)干成的事情實(shí)際上非常少。
因此，對(duì)于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業(yè)能夠認(rèn)同OKR的價(jià)值并讓它在實(shí)踐中開(kāi)花結(jié)果。
公司使用KPI考核，把績(jī)效指標(biāo)和薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，員工總是怨聲載道：
指標(biāo)設(shè)定不合理...
要填的表格太多...
所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...
員工不理解績(jī)效，考核推行自然受限，各種KPI指標(biāo)流于形式，績(jī)效面談達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。
每次績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，都成了員工和管理層痛苦的“拉鋸戰(zhàn)”。中層先把“保守”的數(shù)字報(bào)上去，高層再把“夸張”的數(shù)據(jù)壓下來(lái)。
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